МН7. Методы управления и их характеристика.

Методы управления - это способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей.

1. Экономические методы - совокупность мер, обеспечив рациональное использование экономических законов в хозяйственной деятельности, ориентирующих сельскохозяйственные предприятия и их работников в нужном направлении посредством экономических рычагов и стимулов. (постановка общих целей, создание условий для самостоятельной деятельности, формирование системы экономических стимулов)

2. Организационно-правовой метод (проектирование, ориентация, регламентация, нормирование, расстановка, документирование) Очерчивает основные границы работы, направление деятельности фирмы, определяет ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации и др.

3. Социально-психологические - совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них. (формирование благоприятного морально-психологического климата, развитие индивидуальных способностей работников)

1) Экономические

- применяемые на макроуровне:

* прогнозы * национальные программы

* государственные заказы * налоговая политика

* финансовая политика и т.д.

- применяемые на микроуровне:

* планирование * коммерческий расчет

- методы, применяемые на уровне отдельного работника

* поощрения (заработная плата, премия)

* наказания

2) Организационно-распорядительные

- организационного воздействия:

* регламентирование

* организационное нормирование

* организационное стимулирование (перемещение в должности)

* инструктирование

- распорядительного воздействия:

* резолюции * распоряжения * приказы

3) Социально-психологические

- применяемые в кадровом менеджменте:

* использование тестирования * анкетирование

* анализ документов * беседы * наблюдение

- исследования проблем:

* эксперимент

- активность обучения:

* тренинги * деловые игры и т.д.

МН8. Мотивация в процессе менеджмента. Основные теории мотивации и их характеристика.

Менеджмент - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличение прибыли.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение определенных целей.

Основные задачами мотивации являются:

*признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

*демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

*популяризация качественного труда сотрудников;

*применение различных форм признания заслуг;

*поднятие морального состояния через признание;

*обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Процесс мотивации включает стадии:

1) Возникновение потребности. Потребности условно можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

2) Поиск пути удовлетворения потребности.

3) Определение направления действия.

4) Осуществление действия.

5) Удовлетворение потребности.

 

Теория Маслоу – теория иерархии потребностей

5. потребность в самоактуализации личности

4. потребность в признании, самоутверждении и уважении

3. потребность в принадлежности и причастности

2. потребность в безопасности

1. физические потребности

Теория Альдерфера

4, 5 потребность – потребность роста

3 потребность – потребность связи

1, 2 потребность – потребность существования

У него потребности идут одновременно, параллельно

Теория Маккелланда

4, 5 потребность достижения и потребность властвования

3 потребность соучастия

Теория Маккелланда получила название теория приобретения потребностей.

Теория Герцберга - теория мотивационной гигиены или двухфакторная теория мотивации.

I. Гигиенические: гарантия сохранения работы, социальный статус, трудовая политика компаний, условия труда, отношение непосредственного начальника, межличностные отношения, заработная плата. (Если влияние этих факторов носит негативный характер, то растет неудовлетворенность работника трудом, вследствие чего ослабляется мотивация. Если данные факторы удовлетворяют потребности работника, то влияние их носит нейтральный характер, то есть усиление мотивации не наблюдается.)

II. Собственно мотивационные факторы: достижения и успехи в деятельности, признания заслуг (коллегами, руководством), служебный и профессиональный рост (продвижение или карьера).

Вывод: Уделяя внимание 1-й группе факторов, основной акцент необходимо делать на факторах мотивационных.

МН9. Особенности, содержание и основные направления деятельности руководителя.Процесс орг-ции труда рук-ля предст собой соединение орудий, предметов труда и самого труда. Он вкл в себя: *конструкторско-технолог подготовку произ-ва, заключ в разработке конструкции изделия, технологии его изготов, подборе оборудования, технологич, организацион оснастки, приспособлений и инструмента; *материальную подготовку произ-ва, обеспечив снабжение раб мест необход сырьем, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и т.д.;*организационно-технологич подготовку произв-ва, обеспечив регламентацию функционирования средств произ-ва, их пространств размещение, последовательность осуществл технологич процессов, операций и работ; *орг-цию труда, обеспечив установление количеств пропорций живого труда, орг-цию и обслужив раб мест, использ рациональных методов и приемов труда, установл меры труда для каждого работающ или групп работающих, создание благопр усл труда, рацион режимов труда и отдыха; *орг-цию упр-я произ-вом, обеспеч установление четкой системы линейного руководства, рациональную организ-ную структуру упр-я, учет и контроль за ходом технологич процесса и при необходим его корректировку. Функции руководителя–основные направления деятельности. Решаемые задачи:

1. стратегическая ( постановка целей, выработка стратегий, составление планов)

2.административная ( орг-ция исполнительства, текущ. координация, контроль, управление кадрами, стимулирование)

3.экспертно-инновационная ( разраб нов видов изделий,ознакомление с новинками,перестройка организации, консультирование)

4. коммуникационная ( прием посетителей,ответ на письма и звонки,ведение переговоров)

5.социальная ( созд благопр морально-психологичклимата, поддержание традиций, помощь подчиненным)

6. лидерская ( воодушевление кол-ва на осущ преобраз.)

Задачи руководителей: 1.Высший уровень: организация ( формиров миссии, политики, стандартов, структуры и системы упр-я, стратег контроль, упр-е в чрезв ситуациях)

2.Средний уровень: предприятие:(подразделение ( руководство текущ деят-стью, постановка задач подчиненным рук-лем, текущ контроль произ-ва, дисциплины,решение кадровых вопросов,проведение меропр по соверш-нию орг-ции и технологии осн деят-сти)

3.Низший уровень: подразделение ( руководство исполнителями,организация и координация работы исполнителей,обеспечение условий выполнения задач, поставленных исполнителям, контроль соблюдения графика работы, использования оборудования и ресурсов, дисциплины, техники безопасности, содействие рационализаторству и изобретательству, поощрение и наказание подчиненных.

 

МН10. Интеграционные процессы в менеджменте. Моделирование ситуации и разработка управ. решений.

Интеграция – объединение усилий разл подсистем для достиж целей орг-ции. Интеграция свойственна как любой системе, так и человеку. Единство целей орг-ции. Чтобы достат эффективно интегрировать орг-цию, менед должны постоянно иметь в виду общие цели орг-ции. Сущ-ет неск методов эффект интнграции орг-ции в свободном виде. Выбор подход метода интеграции завис от среды, в кот этой орг-ции приход дейс-вать. Внутренняя интеграция осущ-тся собств ресурсами, в ней участ только ее структур подразд. Внешняя- объединение усилий неск орг-ций. Г оризонтальн -объед структурных подразд одного или неск предпр-й одной сферы дея-ти. Вертикальная – расширение области дея-сти пред-тия с целью сниж издержек и усилия контроля за потоком добавленной стоимости. Основные формы интеграции пре-тия: - корпорация– орг-ция созд для защиты интересов ее участников;- холдинг–орг-ция, владеющ контроль пакетами других компаний.- консорциум – форма объединения, создов на основе соглаш между неск банками, предпр-ми для совмест провед крупных фин. операций.- конгломерат-организац форма объединения пред-тий, возник в рез-те слияния различных фирм.- картель- объединение пре-тий одной отрасли.- синдикат- организац форма объединения, особ-стью кот явл заключ соглаш между пре-тиями - трест- объедин собств-сти и управления пред-тий одной или нескольких отраслей. Управленч решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогноз-ния, оптимизации, экономич обоснования и выбора альтернативы из множ-ва вариантов достиж конкрет цели системы менеджмента. Основные этапы принятия и реализации решения: 1. Сбор инф-ции о возм проблемах 2. Выявл и определ причин возникн проблемы 3. Формул-ние целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии реш проблемы 5. Разработка вариантов реш 6. Выбор лучшего варианта 7. Корректировка и согласов решения 8. Реал-ция решения

Моделирование – процесс исследования реаль системы, включ построение модели, изучение ее свойств и перенос получ сведений на моделируемую систему. При разработке решений широко используются:

концептуальное моделирование -. предварит. содержат описание исследуем объекта, кот. не содержит упр-мых переменных, играет вспомогател роль. Модели имеют вид схем, и показ. какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;

математич. моделирование -процесс установл соответствия реаль объекту некот набора математич. символов и выражений. Математич. модели наиб удобны для исследов и колич-го анализа, позволяют не толь. получ. решение для конкрет случая, но и опр-ть влияние параметров системы на рез-т решения;

имитацион моделирование-.искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

 

МН11. Факторы эффективности менеджмента. Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки по критериям, относящ к задачам:
– по разработке продукции;
– организации;
– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Относит эффективность организации называется производительностью и выражается в количественных показателях.

Основные показатели эффективности:
1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.