Единоначалие и норма управляемости

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюдается в армии.

В результате делегирования линейных полномочий устанавливается норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее число подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализма подчиненных, управленческие качества руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть – ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия

1. Заблуждения. Я это делаю лучше. Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой – ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.
2. Отсутствие способности руководитель. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.
4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышенной ответственности, если делегирование полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.
5. недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования

1. Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.
2. Подчиненный боится критика за совершенные ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.
5. У подчиненного слабая уверенность в себе.
6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливают процесс делегирования. Особую роль в этом играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. (ВЕРШИГОРА)

 

Сущность мотивации

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть внутриличностные элементы – потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес – форма проявления потребности – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес – это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

Важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание – в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

Центральное место теории мотивации занимает мотив.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию – человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Существуют различные способы мотивации:

• нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирование, психологического заражения;
• принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, искрой, которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой искры стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Когда человек достигает какой-то цели, то есть результата, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной и неудовлетворенной. Степень удовлетворения потребности полученной при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребности. Этот процесс известен как закон результата, рисунок 3.

 

Потребности (ощущение недостатка в чем-либо)

Побуждение или состояние устремленности

Поведение (действие)

Цель

Результат удовлетворения потребности

Рисунок 3 – Модель мотивации поведения человека через удовлетворение потребностей или закон результата

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. (Руденко)