Качества эффективного менеджера.

В кoнцe 60-x гг. XX в. Г. Минтцбepг выдeлил тpи poли мeнeджepa:

1)кoммyникaциoннaя (кoopдинaциoннaя) poль. В paмкax нee мeнeджep opгaнизyeт взaимoдeйcтвиe cвoиx coтpyдникoв;

2)инфopмaциoннaя poль, т. e. мeнeджep зaнимaeтcя пpиeмoм, пepeдaчeй и oбpaбoткoй инфopмaции, нeoбxoдимoй для paбoты пpeдпpиятия;

3)pyкoвoдитeль пpинимaeт peшeния, кoтopыe лoжaтcя в ocнoвy paбoты пpeдпpиятия.

Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя:

1)Практический интеллект — способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач.

2) Социальный интеллект — способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела.

3) Адекватная самооценка — выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

4) Профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п. Т.е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Менеджеры и руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими:

-выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

-принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

-оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫ К НЕМУ.

Упр.решение(УР) – процесс протекающий во времени мыслительный и эмоциональный, а также правовой акт по выбору одной из множества альтернатив совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. УР можно рассматривать как результат управл.труда. Можно выделить 3 связанных м/у собой аспекта управл.решения. 1)УР- вид дея-ти осуществляемый субъектом управления, связанный с определением проблемы, поиском альтернатив, планированием дея-ти, выбором из альтернатив и осуществлением решений; 2) УР – организационно-практическая дея-ть менеджера; 3)УР – воздействие объекта на субъект управления. Отличит. черты принятия УР: *сознательная и целенаправленная дея-ть осущ.челом; *выбор альтернатив в рамках правового социального финансового поля;*поведение основанное на фактах и ценностных ориентаций;*процесс взаимодействия членов орг-ции; *ответственность за принятие решений лежит на менеджере; Требования предъявляемые к УР: 1)УР должно основываться на полной и достоверной инф-ции; 2) УР должно отражать объективные закономерности развития орг-ции и управление ей; 3)Ур должно быть реальным в исполнении; 4) оперативность решений; 5) учет риска; 6) экономичность и эффективность; 7) УР должно уравновешивать противоречие цели, ценности орг-ции(решение должно быть не противоречиво); 8) не противоречить ранее принятым решениям; 9)УР должно быть своевременным.

10. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Критерии: по времени (по периоду действия)УР могут быть: *стратегические(3,5,10 лет); * тактические (до 1 года); *оперативные(сутки, неделя, месяц); по сфере действия: * экономические; * социальные; *технические; * технологические; по масштабу охвата объекта упр-я: * глобальные(все звенья охватывают, уровни); * локальные (м.б. адресованы кому-то одному); по степени уникальности: *рутинные решения; периодические (приним. рук-лем с опред.частотой); *уникальные; по функциональному содержанию: *плановые; * организационные; *мотивирующие; *контролирующие; по степени сложности: *простые; *сложные; по орг-ции разработки: *единоличные; *групповые (коллегиальные); *коллективные; по иерархии упр-я: *принимаемые на высшем, среднем и низшем уровнях; по степени определенности используемой информации: *реш.кот.принимаются в условиях определенности, в усл.рынка, в усл. неопределенности; в завис.от степени повторяемости проблемы: *традиционные; *нестандартные; по способу фиксации: *фиксированные или документированные; *недокументированные; по личности менеджера: *уравновешенные; *импульсивные; * инертные; *осторожные; УР бывают * рациональные; *иррациональные (необдуманные).

11. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.
Этапы и стадии в принятии УР. Выделяют много этапов и стадий: 1)восприятие и определение проблемы: в этой стадии формулируются критерии ограничений и критерии успешного решения проблем. 2)стадия разработки альтернатив, оценка альтернатив: выявляются преимущества, недостатки, вероятность реализации каждой альтернативы, выбор альтернатив; 3) организация выполнения решений, контроль выполнения решений. На первой стадии оч важно перевести проблему в задачу. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

12. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Выделяют след.методы: 1) эвристические или неформаьные; 2) коллективные; 3) количественные; 1)Эвристические методы – совок. логических приёмов и методики выбора оптимальных решений рук-ля. К ним относ: *метод аналогии; *опыт – предполагает применение собств.опыта или опыта коллег; *эвристическое рассуждение, основано на использовании логических методов и закономерностей; *логический метод – подсознательное исп-ие опыта; *визуальное мышление или графический метод – поиск развития идей с пом. схем, изображений и графиков; * ассоциативное мышление – исп-ие ассоциаций для поиска новых идей и вариантов решения проблем; *табличный, матричный метод – структурируется проблема по 2-м переменным или параметрам. 2) Групповые методы – совещание; дискуссия; генерация идей; метод кольцевого принятия решений; метод дельфи. Совещание – метод коллективного обсуждения проблемы, окончательное решение принимает рук-ль. Дискуссия – реш.принимается на коллегиальной основе. Генерация идей или мозговая атака – форма стимулирования творческой активности и продуктивности. Высказывание идей и предложений по реш.поставленной управленческой или рационали-заторской задачи осуществляется 5-12 чел. При этом действуют след.правила работы группы: свободное высказывание макс.числа идей, в том числе нестандартных; запрещение критики; одобрение всех оригинальных идей; доработка всех высказанных идей. Такой метод применяется при необходимости принятия экстренного сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от рук-лей твердого мышления. Метод Дельфи – метод многотурового решения проблем. 1тур – индивидуальная экспертиза; 2тур – группа обрабатывает индивид.экспертизы, обобщает сходные варианты решений, выделяет существенно отличающиеся мнения, эксперты информируются о различных мнениях. Тем экспертам у кого мнения резко разошлись предлагается более детально аргументировать свою позицию. Если у эксперта нет аргументов рекомендуется пересмотреть свое мнение. Метод коллективного блокнота – для принятия реш.заводится блокнот, в кот. излагается проблема. Получивший блокнот в теч. опред.времени вносится день кот.касается данной проблемы, затем идеи обобщаются и обсуждаются. 3)Количеств.метод: *линейное моделирование; 8 динамич. программирование; *вероятностные и статистич.модели; *имитационные модели; *методы анализа; *метод сравнения; *балансовый метод; * функционально-стоимостной; *экономич. анализ, *методы прогнозирования (экстрополяции, параметрический).

13. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.
Реализация решения – заключит.этап решения проблем кот.включает 2 стадии: 1) орг-цию исполнения решений; 2) контроль за его исполнением. Первый предусматривает составление и разработку планов реализации; подбор исполнителей; доведение до них заданий по реализации решений; мотивация исполнителей; при необходимости обучение; определение сроков ресурсов методов выполнения решений; определение показателей по кот.будет оцениваться выполнение решений; орг-ция оперативной работы по исполнению решений и его корректировку в случае необходимости. Второй – выполнение решений контролируется по промежуточным и конечным результатам, а также сроком выполнения программ, в ходе контроля определ. наличие и уровень отклонения.Роль контроля обеспечение оперативной обратной свзяи, диагностики хода решений проблем, контроль также выполняет стимулирующую ф-цию. Гл.цель контроля – обеспечение достижения целей решения. Оценка носит экономич. и воспит.цели.