Коммуникации: понятие и классификация.

КОММУНИКАЦИИ: ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ.

Коммуникация – процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя и процесса обмена информацией. Цели коммуникации сотрудников в организации: 1) выразить свои чувства и эмоции (социальные); 2) получить или предоставить информацию; 3) оказать влияние на поведение др. членов организации. Этапы: 1) формирование оригинального послания; 2) кодирование сообщений; 3) выбор передаточного канала; 4) отправка сообщения; 5) расшифровка послания получателем; 6) ответ на сообщение (обратная связь). Помехи – факторы, снижающие чистоту передачи информации и искажающие семо послание: 1) технические характеристики телефонных и радиосистем; 2) знание иностранного языка; 3) дефекты речи и слуха и др. Формы: 1) вербальная: - устная (достоинства: быстрота, спонтанность, возможность широкого использования одновременно со словами невербальных сигналов); -письменная (достоинства: обеспечивает более высокую степень чистоты передачи инфо; позволяет сохранять инфо в неизменном виде в течение неопределенного периода времени, что позволяет осуществлять управленческий контроль; даёт возможность получателю инфо уточнять её неограниченное число раз. Недостатки: низкий уровень обратной связи; отсутствие невербальных сигналов; отсутствие эмоционального аспекта. 2) невербальная (сообщения, посланные отправителем с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер и др.). Методы: 1) личная беседа; 2) телефонный разговор; 3) документ, отправленный адресату; 4) общий документ. В зависимости от канала общения выделят: 1) формальные (позволяют упорядочить и организовать информационные потоки в соответствие с организационной структурой): - вертикальные (нисходящие - направлены сверху-вниз; восходящие); - горизонтальные (направлены на координацию и интеграцию деят-ти сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях интеграции для достижения целей организации); - диагональные (осуществляются работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии и используются, когда коммуникации работников организации др. способами затруднены). 2) неформальные коммуникации – сотрудники вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими организационными ф-циями. Подобным обмен – неформальные коммуникации. Особенности: она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все организационные уровни; высокая скорость передачи; высокий риск искажения. Инфо в ней часто передается с помощью слухов.

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ И ЕГО СТРУКТУРА.

Коммуникация – процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя и процесса обмена информацией. Цели коммуникации сотрудников в организации: 1) выразить свои чувства и эмоции (социальные); 2) получить или предоставить информацию; 3) оказать влияние на поведение др. членов организации. Этапы: 1) формирование оригинального послания; 2) кодирование сообщений; 3) выбор передаточного канала; 4) отправка сообщения; 5) расшифровка послания получателем; 6) ответ на сообщение (обратная связь). Помехи – факторы, снижающие чистоту передачи информации и искажающие семо послание: 1) технические характеристики телефонных и радиосистем; 2) знание иностранного языка; 3) дефекты речи и слуха и др. Коммуникационные барьеры: 1) различия в восприятии; 2) использование спец. сленга или диалекта; 3) субъективная оценка; 4) навыки коммуникации; 5) культурные различия.

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

1)Теория лидерских качеств. Качества по Стогдиллу: 1. Ум или интеллектуальные способности.2. Господство или преобладание над другими.3. Уверенность в себе.4. Активность и энергичность.5. Знание дела. Эти пять качеств до конца не объяснили природу появления лидера.

2)Поведенческий подход. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

3) Ситуационные подходы -теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Ситуационная модель руководства Фидлера - важный вклад в дальнейшее развитие теории, она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: Отношения между руководителем и членами коллектика.Структура задачи. Должностные полномочия. Фидлер считает, что стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.

Подход «путь—цель» Митчела и Хауса - у казывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Теория жизненного цикла - самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей - способности нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона - концентрирует внимание на процессе принятия решений, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

4) Системный подход - ставил перед собой задачу изучить феномен лидерства как систему, анализируя его структурные компоненты, механизмы и процесс, происходящие внутри. Явление лидерство раскладывалось на составные части. Каждая такая часть подвергалась тщательному анализу, после чего составлялась целостная картина феномена лидерства. По сути использовалась для этого целая группа различных методов, позволяющих рассмотреть объект исследования в совокупности всех его компонентов. Несомненные преимущества системного подхода к изучению лидерства заключаются в том, что лидерство во всей совокупности его проявлений, рассматривается не как само по себе, так и в контексте группы, что помогает проанализировать его двойственную природу – с одной стороны проявляющуюся в избранности и обособленности лидера, с другой – в невозможности его проявления вне условий группы.

5) Деятельностный - он разработан А. Н. Леонтьевым и явился одним из методологических принципов отечественной социальной психологии личности. Ключом к подлинно научному пониманию личности Леонтьев считал «исследование процесса порождения и трансформации личности человека в его деятельности, протекающей в конкретных социальных условиях».

6) Атрибутивный подход. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе.7) Харизматический подход – лидер обладает харизмой - формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. 8) Преобразующее лидерство – предполагает наличие у лидера и последователей определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫ К НЕМУ.

Упр.решение(УР) – процесс протекающий во времени мыслительный и эмоциональный, а также правовой акт по выбору одной из множества альтернатив совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. УР можно рассматривать как результат управл.труда. Можно выделить 3 связанных м/у собой аспекта управл.решения. 1)УР- вид дея-ти осуществляемый субъектом управления, связанный с определением проблемы, поиском альтернатив, планированием дея-ти, выбором из альтернатив и осуществлением решений; 2) УР – организационно-практическая дея-ть менеджера; 3)УР – воздействие объекта на субъект управления. Отличит. черты принятия УР: *сознательная и целенаправленная дея-ть осущ.челом; *выбор альтернатив в рамках правового социального финансового поля;*поведение основанное на фактах и ценностных ориентаций;*процесс взаимодействия членов орг-ции; *ответственность за принятие решений лежит на менеджере; Требования предъявляемые к УР: 1)УР должно основываться на полной и достоверной инф-ции; 2) УР должно отражать объективные закономерности развития орг-ции и управление ей; 3)Ур должно быть реальным в исполнении; 4) оперативность решений; 5) учет риска; 6) экономичность и эффективность; 7) УР должно уравновешивать противоречие цели, ценности орг-ции(решение должно быть не противоречиво); 8) не противоречить ранее принятым решениям; 9)УР должно быть своевременным.

10. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Критерии: по времени (по периоду действия)УР могут быть: *стратегические(3,5,10 лет); * тактические (до 1 года); *оперативные(сутки, неделя, месяц); по сфере действия: * экономические; * социальные; *технические; * технологические; по масштабу охвата объекта упр-я: * глобальные(все звенья охватывают, уровни); * локальные (м.б. адресованы кому-то одному); по степени уникальности: *рутинные решения; периодические (приним. рук-лем с опред.частотой); *уникальные; по функциональному содержанию: *плановые; * организационные; *мотивирующие; *контролирующие; по степени сложности: *простые; *сложные; по орг-ции разработки: *единоличные; *групповые (коллегиальные); *коллективные; по иерархии упр-я: *принимаемые на высшем, среднем и низшем уровнях; по степени определенности используемой информации: *реш.кот.принимаются в условиях определенности, в усл.рынка, в усл. неопределенности; в завис.от степени повторяемости проблемы: *традиционные; *нестандартные; по способу фиксации: *фиксированные или документированные; *недокументированные; по личности менеджера: *уравновешенные; *импульсивные; * инертные; *осторожные; УР бывают * рациональные; *иррациональные (необдуманные).

11. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.
Этапы и стадии в принятии УР. Выделяют много этапов и стадий: 1)восприятие и определение проблемы: в этой стадии формулируются критерии ограничений и критерии успешного решения проблем. 2)стадия разработки альтернатив, оценка альтернатив: выявляются преимущества, недостатки, вероятность реализации каждой альтернативы, выбор альтернатив; 3) организация выполнения решений, контроль выполнения решений. На первой стадии оч важно перевести проблему в задачу. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

12. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Выделяют след.методы: 1) эвристические или неформаьные; 2) коллективные; 3) количественные; 1)Эвристические методы – совок. логических приёмов и методики выбора оптимальных решений рук-ля. К ним относ: *метод аналогии; *опыт – предполагает применение собств.опыта или опыта коллег; *эвристическое рассуждение, основано на использовании логических методов и закономерностей; *логический метод – подсознательное исп-ие опыта; *визуальное мышление или графический метод – поиск развития идей с пом. схем, изображений и графиков; * ассоциативное мышление – исп-ие ассоциаций для поиска новых идей и вариантов решения проблем; *табличный, матричный метод – структурируется проблема по 2-м переменным или параметрам. 2) Групповые методы – совещание; дискуссия; генерация идей; метод кольцевого принятия решений; метод дельфи. Совещание – метод коллективного обсуждения проблемы, окончательное решение принимает рук-ль. Дискуссия – реш.принимается на коллегиальной основе. Генерация идей или мозговая атака – форма стимулирования творческой активности и продуктивности. Высказывание идей и предложений по реш.поставленной управленческой или рационали-заторской задачи осуществляется 5-12 чел. При этом действуют след.правила работы группы: свободное высказывание макс.числа идей, в том числе нестандартных; запрещение критики; одобрение всех оригинальных идей; доработка всех высказанных идей. Такой метод применяется при необходимости принятия экстренного сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от рук-лей твердого мышления. Метод Дельфи – метод многотурового решения проблем. 1тур – индивидуальная экспертиза; 2тур – группа обрабатывает индивид.экспертизы, обобщает сходные варианты решений, выделяет существенно отличающиеся мнения, эксперты информируются о различных мнениях. Тем экспертам у кого мнения резко разошлись предлагается более детально аргументировать свою позицию. Если у эксперта нет аргументов рекомендуется пересмотреть свое мнение. Метод коллективного блокнота – для принятия реш.заводится блокнот, в кот. излагается проблема. Получивший блокнот в теч. опред.времени вносится день кот.касается данной проблемы, затем идеи обобщаются и обсуждаются. 3)Количеств.метод: *линейное моделирование; 8 динамич. программирование; *вероятностные и статистич.модели; *имитационные модели; *методы анализа; *метод сравнения; *балансовый метод; * функционально-стоимостной; *экономич. анализ, *методы прогнозирования (экстрополяции, параметрический).

13. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.
Реализация решения – заключит.этап решения проблем кот.включает 2 стадии: 1) орг-цию исполнения решений; 2) контроль за его исполнением. Первый предусматривает составление и разработку планов реализации; подбор исполнителей; доведение до них заданий по реализации решений; мотивация исполнителей; при необходимости обучение; определение сроков ресурсов методов выполнения решений; определение показателей по кот.будет оцениваться выполнение решений; орг-ция оперативной работы по исполнению решений и его корректировку в случае необходимости. Второй – выполнение решений контролируется по промежуточным и конечным результатам, а также сроком выполнения программ, в ходе контроля определ. наличие и уровень отклонения.Роль контроля обеспечение оперативной обратной свзяи, диагностики хода решений проблем, контроль также выполняет стимулирующую ф-цию. Гл.цель контроля – обеспечение достижения целей решения. Оценка носит экономич. и воспит.цели.

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ.

Внутр среда – это часть общей среды, кот находится в пределах О-ии. При изучении внутр. Среды уделяется внимание след параметрам: 1.кадры. Тут рассматривается: +взаимоотношения менеджеров и рабочих; +политики найма и продвижения кадров; +стимулирование и мотивация. 2. организац. структура. Здесь рассматривается распределение отв-ти, иерархия подчинения; нормы и правила. 3.пр-во. Изготовление продуктов, производственные мощности, исследования. 4.маркетинг. Выбор рынков сбыта, стратегия продукта (ценовая, способы продвижения и т.д.). 5.финансы. Поддержание ликвидности и обеспечение рентабельности. Создание инвестиционных возможностей (П-ие д.б. выходным инвестиционным объектом). 6.орг.культура – обычаи и нормы поведения и т.д.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА

В диверсифицированной компании стратегия разрабатывается на 4 уровнях:1. Корпоративная стратегия(КС)-стратегия для фирмы в целом 2. Деловая стратегия(ДС)-для каждого вида деят-ти фирмы 3. Функциональная стратегия(ФС)-для каждого функцион. направлен. определенной сферы деят-ти 4. Операционная стратегия(ОС)

 

Уровень стратегии	Кто разраб.	мероприятия
КС	Совет директоров	Покупка и продажа др. фирм и собствен. подраздел устан. инвест. приоритет
ДС	Совет директоров и руковод. подразделения	Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентного преимущества, формир. Быстрого мех-ма действий на изменение
ФС	Рук-ли среднего звена	Контроль за достижением целей подразделений, отбор предложений менеджера на листах
ОС	Руководители	Решение по спец вопросов и проблем

 

ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегии конкуренции используются для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиций фирмы на рынке.

При классификации конкурентных стратегий рассматривают 2 параметра:

-целевой рынок;

-тип конкурентного преимущества.

В соответствии с этими параметрами различают 5 типов стратегий конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам. Она предусматривает снижение издержек пр-ва,что привлекает большое количество покупателей. Эта стратегия опирается на эффект масштаба:при удовлетворении совокупно накопленного объёма пр-ва издержки сниж. на 30%.

2. Стратегия широкой дифференциации. Она направлена на придание товарам фирмы специфических черт, которые отличали бы их от товаров конкурентов. Это способствует привлечению большого количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек. Она сочетает низкие издержки с широкой дифференциацией продукции.

4. Стратегия рыночной нишы, основ. на низких издержках. Данная стратегия ориентирует фирму на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет низких издержек.

5. Стратегия рыночной ниши, основ. на дифференциации продукции. Она ставит целью обеспечить узкий сегмент покупателей продукцией полностью соотв. Их вкусам.

Все эти стратегии можно представить в виде след.схемы:

	Тип конкур. преимущества
Низк.издержки	дифференциация
Целевой рынок	1

 

СТРАГЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА.

Выбор стратегии развития бизнеса зависит от ситуации,в кот. находится фирма.При разработке стратегии развития бизнеса руководство должно ответить на след. вопросы:какой бизнес прекратить? какой бизнес продолжить? в какой бизнес перейти? При определении основных стратегий развития бизнеса рассматривают 5 параметров: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли;технология.Каждый из этих параметров может принимать 2 значения:-существующее положение;-новое положение. Существует 4 эталонных стратегии бизнеса: 1) стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии с изменениями продукта на рынке: стратегия усиления позиций на рынке;стратегия развития рынка;стратегия развития продукта.2) стратегия интегрированного роста. Эта группа стратегии связана с расширением фирмы путем добавления новых структур.Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения новых структур,так и путем расширения внутри.Выделяют 2 типа:-приобретение контроля за поставщиками (стратегия обратной вертикальной интеграции);-приобретение или усиление контроля за системами распределения и продаж. 3) стратегия диверсифицированного роста. Применяются в том случае,если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.Выделяют 3 направления:*стратегия центрированной див-ции(тут фирма ведет поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса,т е фирма использует старые технологии,работает на старом рынке);*стратегия горизонтальной див-ции(в данном случае предполагается введение новой продукции,требующей новые технологии, но при этом отрасль и специализация не меняются);*стратегия конгломеративной див-ции(при реализации этой стратегии фирма меняет все и переходит в другую область деятельности).4) стратегия сокращения бизнеса. Единственно возможный способ обновления бизнеса.Выделяют 4 типа: *стратегия ликвидации.Применяется,когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее бизнес;*стратегия «сбора урожая». Означает: отказ фирмы от д/с перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время.Фирма не делает инвестиций,никак не мотивирует работников, оборудование эксплуатируется пока оно в состоянии работать,а потом ликвидируется;*стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса.Данная стратегия может применяться только высоко диверсифицированными компаниями; *стратегия сокращения расходов. Фирма остается работать и старается увеличить эффективность своей работы засчет уменьшения затрат.

СИСТЕМА КАЛЕНДАРНО ПЛАНОВЫХ РАСЧЕТОВ (КПР)И НОРМАТИВОВ (КНР)ДВИЖЕНИЯ ПР-ВА.

КПР и КНР движения пр-ва обеспеч. регламентация работы каждого в отдельности и в комплексности всех звеньев производственного пр-са предприятия. Они служат базой для формирования произ. программы по всем осн. подразделениям. КПР и КНР обеспеч. рациональное движение предметов труда. Согласовывают работнику каждого цеха, участка и раб. места,способствуют ритмичному ходу пр-ва и тем самым повышают эк. эффективность работ предпр. а именно- увелич. проиводит. т-да, уменьшает себист. изделия, ускоряет оборач. оборотных средств.

СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА ПР-ВА

Осн. задача оперативного учета- получение инф. о результатах работы произв. цехов и их подразделений за определ. период времени,в целях ее исп-ия для контроля и регулир-ния текущего хода пр-ва. Система оперативного учета должна отвечать след. тебованиям 1обл. высокой оперативностью по сбору и обработке инф. 2искл. дублирование в работе каждого звена системы.3 исл. передачу в вычислительный центр предприятия избыточной инф. 4 иск. или свести к миним. ручной труд при заполнении первич. учетной документации.Предусм. след. порядок регистрации и обработки инф. в системе операт. учета- 1 регулир-ие первичной инф.,2 накопление и передача инф. с места её обаз-ия в вычислит. центре

Структура персонала

1) Профессия

2) Квалификация

3) Компетентность

3.1 функциональная

3.2 интеллектуальная

3.3 ситуативная

3.4 социальная

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧР

Задачи упр-ия формирования ЧР:

1)Прогнозирование и планирование потребности раб-ка

2)Анализ спроса и предл-ия на рынке труда

3)Привличение, отбор и подбор кадров.

4)Адаптация новых раб-ов

5)Развитие инициативности и инноваторства.

Сущ-ть упр-ия формиро-ия ТР заключается: в предоставлении раб-ам возможности получения и повышения обр-ия, ротации кадров,делигирование полномочий.

Условия успешного упр-ия ЧР:

1) Четкость и достижимость поставленных целей.

2) Ясность и взаимосвязанность планов работы орг-ии,а также обесп-ть их всеми видами рес-ов.

3) Соответствие уровня квали-ии персонала и выпол-ой работы.

4) Совместноек участие как можно большего числа сотруд-ов в разработке и орг-ии стратег-их планов.

5) Делегир-ие полномочий, создание гибких условий труда.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т. е. на предприятии должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой орг. структуру четко распределенную ответственность, процедуры и ресурсы, необходимые для управления качеством.

Система качества – это совокупность орг. структуры, методик, процессов и ресурсов необходимых для осуществления общего руководства качеством.

С целью разработки единого подхода к решению вопросов управления качеством и устранения различий на международном уровне. Технический комитет Международной организации по стандартизации (ИСО) разработал стандарты ИСО-9000, кот. приняты и в РБ. Стандарты ИСО содержат минимальные требования, кот. должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества, независимо от того какую именно продукцию (услугу) выпускает (оказывает) предприятие.

Международные стандарты серии ИСО-9000 включает:

· ИСО 9000

· ИСО 9001

· ИСО 9002

· ИСО 9003

· ИСО 9004

УПР КАЧЕСТВОМ В РБ

В РБ вопросы регулир надзора обеспеч качества на госуд уровне осущ через функционирование 4 типов систем:

1) системы технич нормир и стандартизации – задачи осущ через деят-ть технич комитетов (в РБ их 12)

2) системы аккредитации – контролируется нац органом по кредитации Госстандарт. Орган аккредитации лабораторий – Бел госуд институт метралогии БелГИМ

3) нац системы подтверждения соответствия – разработана в 2004 в место нац системы сертификации с учетом международных и европ требований

4) системы обеспеч единства измерений – результаты измерений выполненные СОЕИ выражены в узаконенных ед-ах и велиин и имеет прослеживаемость до нац и международных эталонов

В наст вр можно выделить несколько направлений по кот утверждается награда в области качества: «Бренд года», «100 лучших товаров в РБ», Премия Правит РБ «За достижение в области качества» вручается с 1999, конкурс «Лучшие товары РБ на рынке РФ» с 2001, «Лучший менеджер по качеству» с 2006, конкурс на соискание премии СНГ «За достижение в области качества продукции и услуг» с 2006, «Лучшая дипломная и научно-исследоват работа студентов в области менеджмента и контроля качества» с 2007

К основным нормат актам в области оценки соответствия и стандартиз относ законы РБ: «О технич нормир и стандартиз», «О защите прав потребителей», «О торговле», «О качестве и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов для жизни и здоровье чел-ка», «Об обеспечение единства измерений», «О порядке осущ гос метрологич надзора», Указ Президента РБ «О повышении конкурентоспособности продукции продукции отеч произ-ва и об усилении ответственности изготовителей, поставщиков и продавцов за качество продукции»

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

Одной из проблем работы с персоналом в орг-ции при привлечении кадров явл. упр-ние трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и орг-ции происходит их взаимное приспособление основу кот. составляет постепенное вхождение работника в новые проф. и соц. условия труда.

Цели адаптации: 1) уменьшение стартовых издержек, т. к. работник плохо знает свое рабочее место он работает менее эффект. и требует дополнит. затрат. 2) сокращение текучести рабочей силы – новички не уютно чувствующие себя на работе могут отреагировать подачей заявления на увольнение. 3) экономия времени руководителя и сотрудников, т. к. проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них. 4) развитие позитивного мышления к работе, удовл-ти работой.

Сущ. 2 типа адаптации:

- производственная – проф., психо-физиологич., организ.-администр., санитарно-гигиенич., эконом.

- внепроизводственная – адаптация к бытовым условиям, к общению с коллегами, адаптация в период отдыха

Сущ. механизм управления адаптацией, кот. Предусматривает решение 3х важных проблем:

1. Структурного закрепления ф-ций упр-ния адаптацией в СУ орг-цией выделение соответствующего подр-ия и расп-ние сощ-ов по управлению адаптацией.

2. Орг-ция технологии процесса адаптации, орг-ция семинаров курсов по различным вопросам адаптации, проведение индив. бесед с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий и т.д.

3. Орг-ция информационного обеспечения процесса адаптации.

ПРИМЕНЕНИЕ БЕНЧМАРКЕТИНГА

Проблемы применения бенч-га в РБ: 1)менталитет белор. бизнесменов; 2) непонимание персоналом того, что в коллективе успехи м.б. выше чем индивидуально. 3) высочайшая амбициозность работников. 4) личность руководителя. 5) закрытость белор. бизнеса. Бенч-г применяется на малых и средних П-иях. Наиболее положительный эффекты исп-я бенч-га м.б. след.: улучшение организационного качества; снижение статей затрат; расширение производственных возможностей О-ии; повышение мотивации раб-ов; создание культуры открытой и восприимчивой к новым идеям; возможность оценивать положение вещей взглядом «со стороны», т.е. более объективно.

 

КОММУНИКАЦИИ: ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ.

Коммуникация – процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя и процесса обмена информацией. Цели коммуникации сотрудников в организации: 1) выразить свои чувства и эмоции (социальные); 2) получить или предоставить информацию; 3) оказать влияние на поведение др. членов организации. Этапы: 1) формирование оригинального послания; 2) кодирование сообщений; 3) выбор передаточного канала; 4) отправка сообщения; 5) расшифровка послания получателем; 6) ответ на сообщение (обратная связь). Помехи – факторы, снижающие чистоту передачи информации и искажающие семо послание: 1) технические характеристики телефонных и радиосистем; 2) знание иностранного языка; 3) дефекты речи и слуха и др. Формы: 1) вербальная: - устная (достоинства: быстрота, спонтанность, возможность широкого использования одновременно со словами невербальных сигналов); -письменная (достоинства: обеспечивает более высокую степень чистоты передачи инфо; позволяет сохранять инфо в неизменном виде в течение неопределенного периода времени, что позволяет осуществлять управленческий контроль; даёт возможность получателю инфо уточнять её неограниченное число раз. Недостатки: низкий уровень обратной связи; отсутствие невербальных сигналов; отсутствие эмоционального аспекта. 2) невербальная (сообщения, посланные отправителем с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер и др.). Методы: 1) личная беседа; 2) телефонный разговор; 3) документ, отправленный адресату; 4) общий документ. В зависимости от канала общения выделят: 1) формальные (позволяют упорядочить и организовать информационные потоки в соответствие с организационной структурой): - вертикальные (нисходящие - направлены сверху-вниз; восходящие); - горизонтальные (направлены на координацию и интеграцию деят-ти сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях интеграции для достижения целей организации); - диагональные (осуществляются работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии и используются, когда коммуникации работников организации др. способами затруднены). 2) неформальные коммуникации – сотрудники вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими организационными ф-циями. Подобным обмен – неформальные коммуникации. Особенности: она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все организационные уровни; высокая скорость передачи; высокий риск искажения. Инфо в ней часто передается с помощью слухов.