Уровни мен-та в орг-ой иерархии.

Формирование личности менеджера и основные факторы успеха деятельности. Требования к менеджеру. Компетенции.

Готовность будущих менеджеров к управленческой деятельности есть результат целенаправленно организованного процесса становления личности менеджера, включающий принятие и осмысление управленческих ценностей, формирование собственного отношения к целям и задачам профессиональной деятельности, реализацию их в своей управленческой деятельности с учетом собственной индивидуальности, представлений о своих профессиональных дальнейших планах.

Сегодня в 21 веке, время несется все быстрее, и мы должны приспосабливаться к изменчивому окружающему миру. Теперь знания, умения и навыки менеджера являются опорной точкой для успеха в его работе и всего дела.
Для успешной деятельности и карьеры, менеджер должен обладать следующими способностями и задатками:

1.Инновационость - умение выходить за рамки возможного, позволяющие менеджеру принести в компанию новые идеи, технологии, решения, а также новые возможности, которые принесут успех фирме и менеджеру.

2.Интеллектуальные способности – умение познания и эффективного решения возникших проблем.

3.Умение командной игры – умение рационально использовать и управлять умениями и задатками каждого из группы, также организовывать группу в один живой организм который думает, дышит, делает все ради одной цели, что приводит к успеху менеджера и всей команды.

Менеджер — профессионально подготовленный руко­водитель. Однако по эффективности своего руководства ме­неджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдаю­щихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:

1. Желание и интерес человека заниматься деятельнос­тью менеджера.

2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаи­модействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникатив­ные качества).

3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышле­ния, способность находить нетривиальные решения.

4. Оптимальное сочетание рискованности и ответствен­ности в характере.

5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

6. Высокая профессиональная компетентность и специ­альная управленческая подготовка.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:

- умение управлять собой

- устойчивые личностные ценности

- ясные личные цели

- незаторможенное личное развитие

- умение принимать решения

- присутствие творчества в работе

- умение влиять на людей

- понимание специфики упр-го труда

- умение обучать

- умение формировать коллектив

- высокие организаторские способности

Таким образом, перечень качеств, которыми должен обладать человек, занимающий должность менеджера, весьма внушительный, а содержание его подчас противоречиво.
Нетрудно понять, что людей, в полной мере обладающих всеми указанными качествами, практически нет. В связи с этим целесообразно в каждом отдельном случае при рассмотрении оп ределенной должности выделять те качества, которыми должен обязательно обладать человек, занимающий эту должность. Точнее, следует четко представлять уровень знаний, перечень навыков и умений, необходимых для профессионального ведения данного конкретного дела.

Компетенция — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Компетентность - это перечень стандартов, которые четко описывают, что необходимо человеку для того, чтобы наилучшим образом выполнять свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания и понимание, которые являются значимыми для компетентного выполнения работы.

Уровни компетентности:

1) Осознанная компетентность (компетентный менеджер)

2) Неосознанная компетентность (мудрый менеджер)

3) Осознанная некомпетентность (обучающийся менеджер)

4) Неосознанная некомпетентность(менеджер не осознает свою некомп-ть)

Виды компетентности;

- общепрофессиональные (орг-я труда)

- личностные (позиционирование себя)

- коммуникативные (умение общаться)

ABC-анализ

- важнейшие дела (категория А) составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смыс­ле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

- на важные дела (категория В) приходится около 20% общего числа и также 20% значимости дел;

- менее важные и несущественные дела (категория С) составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначи­тельную долю - порядка 15% в общей значимости всех дел ме­неджера.

Со­гласно матрице Д. Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от срочности и важности различаются:

срочные - важные дела. За них следует приниматься не­медленно и самому выполнять;

срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате ре­шать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегиро­ваны, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;

менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать.

менее срочные - менее важные дела. Как правило, не­обязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их под­чиненным.

4. орг-ция трудового процесса. нужно разделить на 3 части:

1)начало рабочего дня

2)весь рабоч.день

3)окончание

Следует учитывать работоспособность. Работоспособность – состояние физиологическ.и психологическ.ф-ций индивида, характеризующее его способность выполнять определенную деят-ть с заданной эфф-тью, требуемым кач-вом и в теч-ие требуемого времени.

5. Последней функцией самоменеджмента является контроль за результатами, или самоконтроль, благодаря которому опреде­ляется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.

Контроль выполняет три задачи:

· осмысление физического состояния. Что достигнуто к моменту осуществления контроля?

· сравнение запланированного с достигнутым. В какой степени достигнута поставленная цель?

· корректировку установленных отклонений.

Таким образом, рационализация личной работы менеджера позволяет повысить эффективность его деятельности, создает предпосылки для успешного руководства коллективом.

6. Работа мен-ра с инф-цией как функция самоменеджмента яв­ляется важным связующим звеном между другими функциями. Деловые совещания (заседания) - это важнейшая форма со­вместного обсуждения производственных, коммерческих, управ­ленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа си­туации, а также способ выработки и принятия управленческих решений.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед дру­гими видами управленческой деятельности:

· в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

· проявляются и усиливаются ответственность и взаимо­понимание между участниками совещания;

· участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

· в процессе выработки решения используется значитель­ный объем информации и знаний участников совещания;

· имеется возможность принятия обоснованных, конкрет­ных решений.

Недостатки деловых совещаний:

· размывание ответственности за принимаемые реше­ния;

· велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей - менеджеров;

· процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших по сравнению с другими видами управлен­ческой деятельности затрат времени и средств.

Телефон - это наиболее часто используемое средство коммуникации. Каждый, кто звонит, убежден в важности своего звонка. Однако телефонным разговорам следует уделять лишь ограни­ченное время. Важнейшим помощником менеджера является хороший секретарь, который должен принимать входящие телефонные звонки.

Внедрение в последние годы новой информационной техни­ки и технологий, Интернета и Интранета выводит на новый уро­вень работу менеджеров, всех административно-управленческих работников с информацией в режиме дефицита и экономии време­ни, позволяет использовать современные способы передачи ин­формации на расстояние.

Этика мен-та.

Этика мен-та- наука, рассматривающ.поступки и поведение чел-ка, действующего в сфере упр-я в аспекте соотнесения его действий с общечеловеческ.этическ.требованиями

Меры повышения показателей этичности поведения в Рос.компании.

1) Разработка этическ.нормативов(созд-е корпоративн.кодексов,профес.этическ.кодексов)

2) Создание комитетов по этике

3) Проведение соц.ревизий

4) Обучение этичному поведению руководителей и сотрудников

Выделяют 3 уровня в стр-ре этики бизнеса:

1-й-гипернормы(нормы высшего уровня) основаны на общечеловеческ.ценностях и зафиксированы во всемирном этическ.кодексе:”Принц.международного бизнеса” в Швейцарии в 1994г.

2-й-национ.нормы-это макроуровень-в масштабе отрасли или национ-ой экономики

3-й уровень-корпоративн-микроуровень-в масштабе фирмы и ее клиентов.

Виды эфф-ти мен-та

По содержанию: экономич.эфф-ть и соц.

По объекту оценки: полная и локальная

По целевому назначению: плановая, фактическая, нормативная, проектная, условная

В зависим-ти от динамичности: статическая и динамическая

По сфере проявления(направленности): внутренняя и внешняя

По уровням упр-я: гос-ая, субъект, регион

По методу расчета: абсолютная, относительная(сравнительная)

По методу оценки: ресурсная, затратная

Критерии – это общая количественная хар-ка рез-тов упр-кого труда. Используются не сам критерий, а построенная на его основе система показателей. Каждый из показателей должен иметь свою целев.направленность, должен выражать вклад оцениваемого им элемента в динамику критер.эфф-ти мен-та.

Виды показателей эфф-ти:

1) Пок-ли оценки эфф-ти управленческой системы:

а) кол-ые(комплекс трудов.показателей, фин-ые показатели деят-и)

б) качественные(повышение квалификации мен-та, повышение кач-ва упр-их решений)

2) Обобщающие и частные пок-ли для оценки эфф-ти произв-ва и упр-я:

а) обобщающие- отслеживают конечные рез-ты(прирост прибыли)

б) частн.-хар-ют использование отдельн.видов ресурсов(фондоотдача)

3) Пок-ли, характеризующие упр-ий труд:

а) колич-но измеряемые

б) колич-но не измеряемые

Факторы эфф-ти мен-та

По содержанию: организационные, соц.-психологические, экономич., техническ., физиологическ.,

По форме воздействия: ф-ры прямого возд-ия, ф-ры косвен.возд-ия

По продолжительности: непрерывно действующие, прерывные

По степени формализации: измеряемые колич-но, не измеряемые колич-но

По хар-ру возд-ия: интенсивные, экстенсивные

По направленности: внутренние, внешние

Соц.эфф-ть мен-та

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленче­ской деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива. На практике эффективность менеджмента оценивают в ос­новном при помощи экономических показателей. Однако такая односторонняя ориентация без учета сопряженных социальных результатов неизбежно влечет за собой тяжелые последствия, в результате чего организациям и государству приходится тратить значительные дополнительные средства на ликвидацию (нередко частичную) вызванных этим последствий. Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и произве­денных затрат. При этом в качестве социальных результатов деятельности предприятий выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их дея­тельности и т. д. В качестве затрат при этом могут в отдельных случаях выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, при­обретение путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работающих и другие.

Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую можно разбить на 4 группы. Прежде всего показатели, характеризующие условия труда работников организации: МПК, уровень конфликтности в коллективе предприятия, нервно-эмоциональная нагрузка; уровень заболеваемости работников; освещенность рабочих мест; уровень шума, запыленности помещений; внутренняя культура в предприятии. К показателям, характеризующим социально-бытовые ус­ловия работников организации, можно отнести: жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей; обеспеченность детскими дошкольными учреждениями; обеспеченность культурно-просветительными учрежде­ниями. К показателям, характеризующим квалификацию работников, можно отнести следующие: общеобразовательный уровень работников; уровень квалификации кадров; уровень общей культуры работников. Основные показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда, это: дисциплина труда; трудовая активность работников; уровень организации и оснащенности рабочих мест.

Приведенные показатели социальной эффективности ме­неджмента, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими.

Показатели социальной эффективности менеджмента опре­деляют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем некоторые показатели определяются с известной степе­нью условности, другие - вообще не могут быть выражены коли­чественно.

 

Формирование личности менеджера и основные факторы успеха деятельности. Требования к менеджеру. Компетенции.

Готовность будущих менеджеров к управленческой деятельности есть результат целенаправленно организованного процесса становления личности менеджера, включающий принятие и осмысление управленческих ценностей, формирование собственного отношения к целям и задачам профессиональной деятельности, реализацию их в своей управленческой деятельности с учетом собственной индивидуальности, представлений о своих профессиональных дальнейших планах.

Сегодня в 21 веке, время несется все быстрее, и мы должны приспосабливаться к изменчивому окружающему миру. Теперь знания, умения и навыки менеджера являются опорной точкой для успеха в его работе и всего дела.
Для успешной деятельности и карьеры, менеджер должен обладать следующими способностями и задатками:

1.Инновационость - умение выходить за рамки возможного, позволяющие менеджеру принести в компанию новые идеи, технологии, решения, а также новые возможности, которые принесут успех фирме и менеджеру.

2.Интеллектуальные способности – умение познания и эффективного решения возникших проблем.

3.Умение командной игры – умение рационально использовать и управлять умениями и задатками каждого из группы, также организовывать группу в один живой организм который думает, дышит, делает все ради одной цели, что приводит к успеху менеджера и всей команды.

Менеджер — профессионально подготовленный руко­водитель. Однако по эффективности своего руководства ме­неджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдаю­щихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:

1. Желание и интерес человека заниматься деятельнос­тью менеджера.

2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаи­модействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникатив­ные качества).

3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышле­ния, способность находить нетривиальные решения.

4. Оптимальное сочетание рискованности и ответствен­ности в характере.

5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

6. Высокая профессиональная компетентность и специ­альная управленческая подготовка.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:

- умение управлять собой

- устойчивые личностные ценности

- ясные личные цели

- незаторможенное личное развитие

- умение принимать решения

- присутствие творчества в работе

- умение влиять на людей

- понимание специфики упр-го труда

- умение обучать

- умение формировать коллектив

- высокие организаторские способности

Таким образом, перечень качеств, которыми должен обладать человек, занимающий должность менеджера, весьма внушительный, а содержание его подчас противоречиво.
Нетрудно понять, что людей, в полной мере обладающих всеми указанными качествами, практически нет. В связи с этим целесообразно в каждом отдельном случае при рассмотрении оп ределенной должности выделять те качества, которыми должен обязательно обладать человек, занимающий эту должность. Точнее, следует четко представлять уровень знаний, перечень навыков и умений, необходимых для профессионального ведения данного конкретного дела.

Компетенция — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Компетентность - это перечень стандартов, которые четко описывают, что необходимо человеку для того, чтобы наилучшим образом выполнять свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания и понимание, которые являются значимыми для компетентного выполнения работы.

Уровни компетентности:

1) Осознанная компетентность (компетентный менеджер)

2) Неосознанная компетентность (мудрый менеджер)

3) Осознанная некомпетентность (обучающийся менеджер)

4) Неосознанная некомпетентность(менеджер не осознает свою некомп-ть)

Виды компетентности;

- общепрофессиональные (орг-я труда)

- личностные (позиционирование себя)

- коммуникативные (умение общаться)

Уровни мен-та в орг-ой иерархии.

В менеджм. существует 3 осн. уровня управления: высший уровень управления (ген. директор, зам директора) средний уровень (руководители подразделений, начальники цехов) низовой уровень (старшие мастера, мастера). На высшем уровне управления решаются стратегические задачи, ориентированные на долгосрочный период. В их компетенцию входят такие вопросы как: открытие новых филиалов, выпуск новых акций, выпуск новых товаров, открытие представительств, выработка миссии. Менеджеры среднего звена занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководства низового уровня, т.е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся руководители, которые руководят непосредственно теми, кто производит материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется контролю.

Высший Ур.упр-я: планирование - высокая степень важности, орг-ция-средняя степень, руководство – высокая, контроль – низкая степень.

Средний уровень: планирование- средняя степень важности, орг-ция – высокая степень важности, руков-во- средняя, контроль – средняя.

Низший Ур.упр-я: планирование- низкая степень важности, орг-ция – высокая степень важности, руков-во- высокая, контроль – высокая.