Что важнее: «private» или «banking».

Private banking - набор услуг, который не связан непосредственно с кредитами и депозитами, это комфорт, глубокий юридический, финансовый, налоговый и бухгалтерский профессионализм.

Например, у нас в стране уже много собственников, в том числе крупных, достигших 45-50 лет. Возраст, когда приходят мысли: «Я уже немолод, дети оканчивают университет, надо подумать о наследстве, о том, как его оформить». Российское законодательство этого не предусматривает, потому что лет 90 об этом никто не думал.

Когда по наследству передаются квартира, чашки, плошки - понятно. А когда металлургический завод стоимостью в 5 миллиардов долларов? У кого спросить? С кем посоветоваться? А вдруг что случится? А вдруг кирпич на голову? С кем построить правильную юридическую конструкцию, позволяющую эту задачу реализовать так, чтобы досталось всем детям, всем семьям, чтобы правильно все было? В Европе нередки случаи, когда преклонных лет владельцы семейного бизнеса, не желая поддерживать бездельников-наследников, завещают свои состояния благотворительным фондам. Мы до этой стадии еще не доросли. Нам хотя бы оформить то, что есть, зафиксировать статус-кво. Но аккуратно. Не так, как прежде: пошел, купил офшор за углом, на него все скинул.

Менеджерами не рождаются

Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе.

Это не «безусловный рефлекс».

После 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера - увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании - это главный актив, это очень большая ценность. Его найти тяжело, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами, но должны... В 1998 году мне приходилось вести такие разговоры.

Каждый человек в компании - это главный актив, это очень большая ценность Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера - это управление ростом компании. «Тройка Диалог» - компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2-3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. И это означает, что постоянно нужно бежать. Во-первых, постоянно искать новые пути развития - с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых, с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.

Каждая копейка является проверкой на точность, а значит - на профессионализм Сейчас у нас 1000 индивидуальных счетов российских миллионеров, а через год, возможно, будет 2000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 1000 клиентов требуют повышенного внимания! В работе с такими клиентами не может быть категорий типа, «приблизительно-три-рубля». Должно быть так: «три рубля, двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит - на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется компания, И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

Люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению

Наш бизнес уже изменился кардинально. Каких-нибудь пятнадцать - двадцать лет назад принятие решений, как правило, сопровождалось движением каких-то служебных записок снизу вверх и потом собственно решений сверху вниз. Этот процесс мог длиться месяцами, годами, пятилетками. Сейчас решения принимаются в течение пятнадцати минут с помощью, к примеру, карманных компьютеров. Причем сам процесс принятия решений очень часто проходит все те же фазы, но скорость увеличилась очень существенно. Вот мне нужно ехать в Японию, а до этого - в Англию, Китай... Возникает вопрос: как получить визу? Это же целый клубок проблем, нужно получить приглашения, заполнить анкеты... Теоретически, если бы эта проблема возникла сегодня при технологиях десятилетней давности, - мы бы ее не решили. А так, за полдня уже все сделано, сделано моей помощницей, которая была на постоянной связи со мной при помощи обычного коммуникатора.

Представьте, что сегодня мы запускаем новый фонд. На протяжении трех часов у меня пройдут несколько встреч, все с помощью все того же коммуникатора. Одна из них - среди брокеров, портфельных менеджеров внутри «Тройки Диалог», вторая встреча - с нашими лондонскими брокерами, юристами и аудиторами, которые будут размещать бумаги фонда на лондонской бирже. Встречи прошли по удаленной связи с помощью лэптопов и коммуникаторов, каждый получил нужные решения, и мы двигаемся дальше.

Сейчас решения принимаются в течение пятнадцати минут с помощью, к примеру, карманных компьютеров

Предположим, проходит запуск филиала «Тройки Диалог» в Казахстане. Я слежу за процессом с помощью тех же технологий.

Мой заместитель пишет юристу, пишет внутреннему контролеру, главному бухгалтеру, главе отдела кадров - о том, что мы

запускаем в Казахстане филиал, и нам нужно провести анализ компании, которую мы приобретаем, нужно составить штатное

расписание, запустить поиск людей и так далее. Через два часа все эти вопросы будут приняты к исполнению. Будет найден юрист в Казахстане, который займется юридическим анализом, будет найден аудитор в Казахстане или России, который со своей стороны проанализирует ситуацию. Будут найдены кадровые агентства, которым будет поручен поиск людей. Казалось бы - всего пару дней назад, на стратегической дискуссии мы приняли решение о том, что нам надо делать отделение в Казахстане, и меньше чем через неделю мы уже начали непосредственную работу. Еще за несколько месяцев мы получим компанию, которая будет иметь свой реальный бизнес. То есть она будет полностью зарегистрирована, получит все лицензии, и бизнес начнет функционировать. А ведь все это происходит в другой стране. Абсолютно в другой! Пятнадцать лет назад, чтобы просто начать такой проект, нужно было бы как минимум месяц прожить в Казахстане, а потом провести миллион совещаний. Вот - к примеру -нужен главный бухгалтер. Где, находясь в Москве, взять главного бухгалтера для работы в Казахстане? По улице он не ходит, в Казахстан не наездишься...

В условиях современного рынка пытаться пользоваться методами плановой экономики - безумие Но все эти технологии - не роскошь. Мир меняется, причем меняется кардинально. Сегодня уже никто не хочет иметь две рубашки в год и две пары штанов на одного мужчину. Мы хотим, чтобы рубашки были модные. И штаны модные, причем кто-то может захотеть не две пары, а целых три. То есть в условиях современного рынка пытаться пользоваться методами плановой экономики - безумие. Как спланировать понятие «модно - не модно»? Мода сейчас меняется каждые две недели! В чем прелесть, например, фирмы «ZARA» - они решили, что у них нет традиционных четырех коллекций: «зима», «весна», «лето», «осень». Кстати, не так давно у всех было вообще две коллекции - «осень-зима», «весна-лето». «ZARA» сказала - отменяем все! У нас теперь будет меняться экспозиция каждые две недели. Потому что мы весной еще не знаем, какие настроения будут у лондонских, московских или пекинских девушек летом. Юбка нужна будет подлиннее или покороче. В клетку или в полоску. Зачем загадывать -лето придет, тогда и скажем. Поэтому они сейчас забили весь мир. Они внедрили новые технологии моделирования, производства и продаж.

Существует мода и в финансовом секторе. Раньше были модны просто паевые фонды. А сейчас паевые фонды, которые инвестируют в другие финансовые инструменты. Причем нужно понимать, что это именно мо да, потому что работает и то и другое. Приходит новое поколение людей, они молодые, амбициозные, они закончили прекрасные бизнес-школы, они потратили кучу денег на свое образование, они считают, что могут покорить весь мир, и это очень здорово, у них должен быть какой-то драйв. Они приходят, а им говорят, что в акциях и облигациях еще тридцать лет назад все было сказано. У вас есть шанс улучшить прибыльность на полтора процента за ближайшие десять лет... Они отвечают - «не секси»... Мы же умные и талантливые. Мы хотим создать что-то, что перевернет все. Поэтому мы придумаем такую штуку, что там будет и кредит, и структурный продукт, и это будет одновременно и защита капитала, и суперрискованно - кому что нужно. И они делают вот такой коктейль - и это становится модно! Они создают новые рынки, открывают новые ниши.

Если бизнес нельзя нарисовать - это плохой бизнес Но кроме моды, кроме технологий, есть еще и чисто эстетическая составляющая. Довольно хорошо известна фраза Туполева: «Некрасивый самолет не полетит». Если бизнес нельзя нарисовать - это плохой бизнес. Если ты не можешь свой бизнес нарисовать - быстро, понятно на одном листе - это плохой бизнес. Если бизнес можно визуализировать, как что-то достаточно красивое и простое, - он будет двигаться легко, жить, развиваться быстро.

Совершенно необязательно, что эта модель - лучшая из всех остальных; вероятно, есть еще лучше и ее тоже можно будет нарисовать.

Я тоже не сразу к этому пришел, но сейчас всю историю управляющей компании «Тройка Диалог» можно увидеть через эти картинки.

 

Первая была нарисована в 1998 году. Это «свинья». Построение тевтонских рыцарей. В середине - руководитель, вокруг менеджеры, потому что враждебное окружение, нужно защищаться, отвечая на всевозможные атаки, кризисы. Я могу быть только в середине, потому что, если удар заденет меня - бизнес развалится.

 

Год 2000-й. «Большая семья». Все друг с другом связаны, все напрямую общаются. Нет жесткой иерархии, все решается максимально эффективно, и нас мало, поэтому мы легко друг с другом коммуницируем. Мы - бутиковая компания - все решения принимаются совместно.

Год 2002-й. «Треугольники». Бизнес начинает структурироваться. Есть клиенты и есть продукты. Для небольшого количества крупных клиентов существует большое количество продуктов. Для большого количества массовых клиентов - маленькое количество продуктов. Потому что для массового клиента - продукт стандартный, а для WP-клиента - продукт индивидуальный. Идет градация: допустим, клиенты, внесшие миллион, сто тысяч, меньше. Бизнес структурируется, сегментируется, мы даем четкий сигнал, что мы не можем подстроиться под каждого уважаемого пенсионера: хотим - не хотим, любим - не любим - просто не можем. И, тем не менее, даже для людей, не имеющих больших денег, мы создаем продукт, который их устраивает, но он будет стандартный - как в Макдоналдсе.

 

Год 2004-й. «Матрица». Матрица - это вообще уникальная структура - она может расти бесконечно. То есть мы можем тиражировать любой наш продукт, любой бизнес. И получить экономию, которая получается за счет тиражирования. Добавляя один продукт - накрываешь все клиентские группы. На самом деле, ты добавляешь столько продуктов, сколько у тебя клиентских групп, а по издержкам - он как один. И наоборот - открываешь новую клиентскую группу и сразу предлагаешь ей целый спектр уже готовых продуктов - пачкой. Важно, что такая структура бизнеса может расти бесконечно. И в матрице важна роль каждого человека. Суть в том, что благодаря матрице мы можем себе позволить роскошь работать с лучшими. Лучших мало, их просто по определению не может быть много, в этой структуре - нет необходимости в привлечении большого количества посредственных менеджеров, что делается в ряде других компаний, когда, к примеру, на каждых десять клиентов приходится один менеджер, который с ними и работает. Понятно, что это нелучший специалист ни по тому или иному продукту, ни по работе с клиентами. То есть кто-то из них может быть лучше другого, но, в любом случае, кому-то попадется нелучший менеджер. В матрице - это исключено. И чем дальше наши конкуренты строят иерархическую схему бизнеса, тем в больший отрыв мы уходим от них.

Благодаря матрице мы можем себе позволить роскошь работать с лучшими Про модель можно рассказывать легко, не боясь, что кто-то посмотрит, и отрыв прикажет долго жить. Матрица не может работать без бэк-офиса. А бэк-офис - это большие инвестиции и много лет труда. Это машина, люди там есть, но их очень мало, в основном люди на фронте. Бэк-офис - это тылы, это десятки миллионов долларов, закачанные в софт, это огромные технологии, которые позволяют всей матрице работать каждый день без сбоев. Например, уважаемый портфельный менеджер принимает решение купить акции «Лукойла». Вот такая у него гениальная идея - встал с утра и решил, что надо купить аж полпроцента... В результате машина выписывает тысячу приказов, тысячу тикетов, тысячу договоров, подписей, сверок, платежек, чтобы каждому отдельному инвестору упало ровно то количество акций, которое соответствует придуманному с утра портфельным менеджером. И чтобы так оно было - нужно много денег, поскольку это дорого стоит. А наши товарищи думают, что лучше переманить портфельного менеджера. Вот придет к нам менеджер с клиентами...

Мы растем быстрее всех

Не придет.

Мы растем быстрее всех. Каждый год семь лет подряд мы вырастаем в два раза. Мне не известен другой бизнес в этой стране, который так быстро и долго растет.

Пока Матрица - лучшая картинка, лучшая логика. Но за каждой из картинок стоит своя логика и «самолет летит». Думаю, именно благодаря Матрице меня признали лучшим менеджером страны.

«Скелет» компании должен быть гибким

В «Тройке» идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.

«Нарисовать» «идеальную организационную структуру» несложно. Но дело в том, что сотрудники компании - это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому в жизни идеальной структуры быть не может. И ее изменение - это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.

Другой постоянный процесс - это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, при этом акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить, - дивиденды или рост капитализации. Плюс к тому задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают, - грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие - эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.