Глава двенадцатая. «тройка Диалог»

 

Право на существование * Российская компания западного образца * ..А потом появился ваучер * Рисковые американцы * Интересные люди * Ситуация меняется * «Тройка Диалог»: цифры и факты * Что важнее: «private» или «banking»? * Менеджерами не рождаются * «Скелет» компании должен быть гибким * Система измерения успешности * Корпоративная культура

Право на существование

В конце восьмидесятых годов минувшего столетия я работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР, который возглавлял академик Макаров, входивший в совет директоров первого в СССР совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к концу 1980-х объединяло почти сорок компаний в разных отраслях в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.

Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП. Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты за основу при создании ММВБ.

Итак, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояло четыре человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал - 35 тысяч долларов.

Там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора В то же время в компанию пришел Рубен Варданян, который был студентом старших курсов в МГУ. В первые годы своего существования компания занималась операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего, работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill по приобретению глюкозо-паточного комбината.

Изначально мы четко сформулировали, чего хотим от компании, по каким стандартам она должна развиваться и какую корпоративную культуру мы должны строить. С самого первого дня работы у нас была четкая стратегия развития компании. Этим мы очень сильно отличались от других российских компаний.

В 1990-е годы мало кто мог позволить себе такую роскошь - слишком высоки были риски. Нам же повезло: четкое видение собственника на организацию деятельности компании сильно облегчило работу. Но, с другой стороны, это одновременно было и минусом - приходилось отказываться от многих возможностей, открывающихся перед нами. Однако принципы наши оставались неизменными. Кроме того, основными клиентами «Тройки» были западные компании, которые и диктовали все стандарты. Российские коммерческие банки просто собирали деньги у клиентов и покупали на них активы своим акционерам, а мы этого не делали. Мы были неинтересны олигархическим структурам, и это дало компании возможность спокойно развиваться.

Нашим главным конкурентным преимуществом было то, что мы занялись бизнесом, необходимость которого тогда для многих была неочевидна. Этот бизнес не имел у нас исторических корней, что было и его преимуществом, и его недостатком. Для меня же было очевидно: если будет рыночная экономика, должен быть и фондовый рынок. Но если бы вы провели в начале 1990-х маркетинговые исследования, чтобы выяснить, есть ли спрос на инвестиционно-банковские услуги, я думаю, ответ был бы отрицательным. Нам надо было доказывать право на свое существование.

И мы его доказали.