К1. Предпосылки возникновения контроллинга.

Управление — это вид деятельности, направленный на решение проблем и организацию планомерного, целесообразного функционирования любого предприятия.

Возникновение контроллинга обусловлено следующими причинами:

· неустойчивостью условий и характеристик внешней среды;

· ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений;

· усложнением системы управления;

· повышением интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятельности;

· потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента;

· усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательской деятельности.

Контроллинг — это концепция, направленная на ликвидацию уз­ких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставлен­ными целями и задачами получения определенных результатов.

 

К3. Контроллинг. Понятие, цели, задачи.

Контроллинг – это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

Задачи контроллинга:

1) выявление проблем и корректировка деятельности предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризис; решение это задачи связано:

• с определением фактического состояния предприятия и его структурных единиц;

• с прогнозированием состояния и поведения экономики предприятия на заданный будущий момент времени;

• с заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом и его структурных единиц;

• с обеспечением устойчивости производственно-финансового состояния предприятия при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

• с поиском слабых и узких мест деятельности предприятия;

2) задача контроля и регулирования;

3) информационное сопровождение процесса планирования; решение этой задачи связано:

• с разработкой инструментов и методик планирования, контроля и принятия управленческих решений;

• с предоставлением информации для лиц, принимающих решения;

• с установлением возможных границ возможных отклонений;

• с анализом причин и разработкой предложений по уменьшению отклонений;

• с учетом и контролем затрат и результатов;

• с мотивацией исполнителей.

Кроме того, служба контроллинга подготавливает предприятие к внезапным изменениям внешней среды и делает возможным подготовку к использованию будущих благоприятных условий, а также улучшает координацию действий в организации.

Таким образом, решение этих задач позволит обеспечить длительное и эффективное функционирование и развитие предприятия и его структурных единиц.

 

 

К4. Функции контроллинга.

1. Мониторинг состояния экономики предприятия.

В основе этой функции лежит контроль равновесия «прибыль – затраты» (контроль осуществляется через определенные промежутки времени). Таким образом, контроллинг – система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая предприятию избежать различных проблем и достичь конечных целей.

2. Сервисная функция.

Эта функция заключается в обеспечении предприятия необходимой информацией (например, создание баз данных и т.д.).

3. Управляющая функция.

Эта функция заключается в переоценке стратегии, корректировке (изменении) целей. Осуществляется с использованием информации об отклонениях ставок покрытия общих результатов деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Ставка покрытия – отношение суммы покрытия к выручке; сумма покрытия (маржинальный доход) – разность выручки и переменных затрат.

4. Контроль и анализ экономичности работы подразделений.

5. Подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация и контроль восприятия этой методологии руководством.

 

 

Финансовые показатели:

Выручка в точке безубыточности = постоянные затраты / (1 – переменные затраты/выручка)

Критический объем продаж = постоянные затраты / сумма покрытия (в %)

Запас финансовой прочности (ЗФП) показывает, насколько можно уменьшить величину выручки от продажи, прежде чем будет достигнута величина критической выручки

ЗПФ = Суммарная выручка – Критическая выручка

Показывает, насколько про­центов может быть уменьшена выручка, прежде чем организация по­падет в зону убытков:

Кфп = [ (Суммарная выручка – Критическая выручка) / Суммарная выручка ] * 100%

Рекомендуется особое внимание обратить наследующие взаимосвязи:

1.При изменении переменных затрат смещаются сумма покрытия и точка безубыточности.

2.При изменении постоянных затрат смещается точка безубыточ­ности, но не сумма покрытия.

3.Изменение цен продаж также влияет на величину суммы покры­тия и величины в точке безубыточности, но гораздо в большей степе­ни, чем изменение переменных затрат.

4.Цены продаж и переменные затраты влияют только на величину суммы покрытия.

5.Если переменные и постоянные затраты изменяются одновремен­но, это приводит к очень сильному смещению точки безубыточности.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для решения следу­ющих вопросов:

· определение целевой прибыли;

· установление уровня загрузки производственных мощностей;

· выбор продуктовых групп, которые приносят предприятию наи­большую прибыль;

· принятие решений об объеме выпуска отдельных видов продукции;

· проверка ценовой политики;

· принятие инвестиционных решений;

· исследование комплекса работ по расширению производства;

· определение критической выручки;

· определение запаса финансовой прочности;

· определение коэффициента финансовой прочности.

 

 

К2. Контроль и контроллинг

Рассмотрим сходства и различия контроля и контроллинга на основе схемы управления на основе сравнения с прошлым:

 

В опережающем (упреждающем) контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. В основе контроллинга лежит опережающий (упреждающий) контроль.

Таким образом, контроллинг – управления будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц.

 

Предположим, на предприятии имеет место отклонение. Сравним действия контролёра и контроллера:

Контролёр	Контроллер
1. Констатирует факт нарушения. 2.Выявляет виновного и явные причины отклонения. * Сам в процессе планирования и принятия решения не участвует.	1.Выявляет все явные и неявные причины отклонения, анализирует эти причины, старается определить, не повлияло ли это отклонение на конечную цель. 2.Определяет, какие мероприятия наиболее целесообразны для оперативного устранения отклонения и недопущения его в будущем. 3.Ставит в известность руководство о необходимости изменения стратегии предприятия.

Таким образом, контроллинг – предмет деятельности конкретного менеджера независимо от занимаемой им должности.

 

 

К5. Принципы контроллинга.

· принцип движения (рост и развитие) и торможения; Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли. Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

· принцип своевременности; В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

· принцип стратегического сознания; Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

· принцип документирования (цель – создать условия для проверки; каждый документ должен иметь четкий адрес). Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.

 

К6. Варианты организации службы контроллинга. Их достоинства и недостатки.

В основе организации службы контроллинга лежат 2 принципа:

· принцип централизации - при централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы», например директору или руководителю главного отдела.

· принцип децентрализации - позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям, например структурным подразделениям фирмы, филиалам, звеньям, центрам стратегического управления фирмой, за исключением некоторых профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера: контроллер по маркетингу; контроллер по логистике; контроллер по внешнеэкономическим связям; контроллер по фондам (ресурсам) и поступлениям.

Недостатки децентрализации:

1. возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не для организации в целом. Причинами этого могут быть: а) несогласованность целей фирмы, подразделения и индивидуума; б) отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих информацией контроллеров о последствиях их решений для других подразделений.

2. дублирование деятельности. Например, может дублироваться учет.

Наиболее распространены 4 варианта организации децентрализованной службы контроллинга:

1) Линейная структура управления. Контроллер по направлению (например, контроллер в подразделении продаж) дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально — вышестоящему контроллеру.

Преимущества:

Здесь, прежде всего, четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления.

Недостаток

что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, он легко это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

2) Контроллер направления административно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально — руководителю направления соответствующего уровня.

Главный контроллер определяет, когда и где использовать контроллера подразделения, а руководитель – какими вопросами должен заниматься контроллер и как решать эти вопросы.

Преимущества:

*давление руководителей направлений на контроллеров снижается в процессе выполнения их должностных обязанностей

* позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

* улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов

Недостатки:

• контроллер подразделения наиболее подвержен конфликтным ситуациям

• результативность определяется взаимоотношениями руководителя подразделения и главного контроллера