В одну телегу впрячь не можно. . .

Джо, заместитель президента по производству, полностью соответ ствовал описанию Майка: способный, энергичный, честолюбивый. Кроме того, он был вспыльчивый, нетерпеливый, бестактный, эгоис­тичный и насмешливый. Но он же обладал поразительным чутьем, широтой мышления, трудолюбием, умел заботиться о своих подчинен­ных и знал, как использовать меняющиеся обстоятельства для дости­жения стоящей перед ним цели. Джо по любому вопросу пикировался (и порой при всех) с Фрэнком, заместителем по строительству, кос­нись разговор управления, стратегии развития или сравнительных до­стоинств разных стройматериалов. Именно Джо и Фрэнку президент поручил курировать пресловутый проект, который (и здесь оба сходи­лись во мнениях) сулил необыкновенно заманчивые перспективы. Но его осуществление требовало четкой координации и добросовестного сотрудничества всех действующих лиц.

Проект трещал по швам из-за постоянных конфликтов двух ответ­ственных менеджеров. Говорили, что Джо со своими людьми старает­ся помешать успешному завершению работы. Уже не раз он яростно набрасывался на Фрэнка и кое-кого из его приближенных. Сотруд­ники производственного отдела, хотя и сами немало терпели от не­

простого характера босса, тем не менее держали сторону Джо и счита­ли ребят из строительного отдела бестолковыми, тупыми роботами, только и способными бездумно исполнять то, что им велят, и больше озабоченными тем, как бы не получить нагоняй от начальства, чем до­стижением результатов.

фрэнк, как и его недруг, был блестящим руководителем. Он также лелеял далеко идущие честолюбивые замыслы и возлагал на проект немалые надежды, связанные с быстрым продвижением по служеб­ной лестнице. Но в отличие от Джона, Фрэнк обладал великолепны­ми светскими манерами, держался подчеркнуто вежливо, а к "неоте­санным мужланам" (вроде начальника производственного отдела) испытывал глубочайшее презрение. Своих подчиненных он не чуж­дался, но близко к себе не подпускал. Обо всем говорил, но ничего не объяснял, требовал усердно работать, но не заражал энергией. Его люди терпеть не могли парней из отдела Джо, отзывались о них как о "ту­пом, упрямом сброде, которому как следует промыл мозги их малень­кий Гитлер".

Даже если не принимать во внимание закоренелую вражду между отделами, одна только разница характеров Фрэнка и Джо многое объ­ясняла. Оба работали с полной отдачей, пока их интересы не сталки­вались и они не оказывались в одной упряжке. Но вот ситуация изме­нилась. Нашим знакомым поручили ответственный проект, и причины для конфликтов возникли немедленно и стали увеличиваться в гео­метрической прогрессии. Ребята, сами того не замечая, заводили друг друга. Холодноватая манера Фрэнка держать себя вызывала подозре­ния у Джо и побуждала его вставлять коллеге палки в колеса. Фрэнк, видя это, не испытывал к Джо особых симпатий и старался общаться с ним как можно меньше. Но тот вообразил, будто Фрэнк уклоняется от боя, поскольку держит до поры до времени увесистый камень за пазухой и, пытаясь спровоцировать врага, усиливал свои атаки. По­рочный круг замкнулся.

Устранившийся президент

Майк, президент этой кампании, не понимал глубинной сути кон­фликта между двумя своими заместителями. Он видел только, как Джо яростно нападал на Фрэнка, а Фрэнк предпочитал игнорировать его оскорбительные выпады, но не понимал, что одно связано с другим. Майк решил держаться в стороне и дать подчиненным самим разоб-

раться со своими проблемами. Не будь они столь непримиримо наст­роены, озлоблены и полны решимости не уступать, подобный подход оказался бы правильным. Он был бы правильным и в том случае, если бы участники конфликта были более зрелыми, компетентными в воп­росах межличностного общения — короче, если бы они оба понимали, что именно так "заводит" каждого из них в коммуникативном стиле другого. Но в данном случае отстраненность президента только усугу­била положение. Джо и Фрэнк сцепились, как два паука в банке, и никто из них даже не думал апеллировать к высшему руководству за окончательным решением, чтобы не дать сопернику повод утверждать что-нибудь вроде: "Он бы никогда не справился со мной, и поэтому обратился к президенту".

Но это еще не самое худшее. К несчастью, Майк привык смотреть на вещи в целом и не очень вникать в детали. Поскольку многие кон­фликты возникали на основании крайне запутанных вопросов, часто технического характера, президент тем более предпочитал не забивать себе голову их распутыванием. Ему, однако, резко бросалось в глаза агрессивное поведение Джо, и Майк пришел к выводу, что он-то и есть главная "заноза". Джо узнал об этом и еще сильнее ожесточил­ся. Его решимость "поставить Фрэнка, майковского любимчика, на место" окрепла, и к ней добавилось желание доказать, что прав-то он, Джо, а "любимчик Фрэнк" только и делал, что мешал ему осуществить проект.

А президент еще больше склонился к мысли, что в постоянных конфликтах на работе виноват только Джо. Фрэнк же совершенно не задумывался над своим собственным поведением, а явное сочувствие со стороны президента подхлестывало его презрение к "психу из про­изводственного отдела" и намерение полностью игнорировать Джо.

В одной связке

Психолог быстро убедился, что все трое участников конфликта по-своему вносят "вклад" в его развитие. Ему стало ясно и то, что все три конфликтующих стиля имели отношение ко множеству других проб­лем данной организации, первоначально казавшихся никак не связан­ными с "зоной конфликта".

Сначала его консультации были сфокусированы на том, чтобы по­мочь каждому из троих увидеть свой собственный "вклад" в существу­

ющие проблемы и понять связь стиля своего поведения и общения с более глубокими личностными проблемами — своими, разумеется. Каждое "сообщение": слово, интонация, жест, поступок каждого из троих участников ситуации — интерпретировалось двумя другими не так как предполагалось его "отправителем". Дело было не в чьей-то злой воле, а в общей тенденции понимать поведение другого и реаги­ровать по своим "правилам", усвоенным давным-давно и считавшимся чем-то само собой разумеющимся.

Отказавшись от поиска правых и виноватых и сосредоточившись на механизме взаимного непонимания, консультант тем самым "по­низил температуру" конфликта, и постепенно возникла возможность анализировать различия в индивидуальных "языках" поведения более благожелательно, с готовностью уважать эти различия и, следователь­но, изменять свое понимание того, что имеет в виду другой человек, когда говорит или поступает в своей обычной манере.

Соблюдая конфиденциальность, консультант нарисовал перед Май-ком, Джо и Фрэнком картину столкновения и показал, каково было их взаимное влияние друг на друга, как их благие намерения "проло­жили дорожку в ад" и как взаимное недопонимание углубляло всеоб­щую ожесточенность. Менеджерам предстояло научиться признавать за коллегой право быть другим и уметь эти отличия принимать, хотя бы ради успеха общего дела.

Аналогичным образом была построена работа и с остальными че­тырьмя заместителями.

В результате на очередном совещании дирекция приняла решение регулярно приглашать психолога, предоставив ему свободу в выборе подхода и методов консультирования на всех уровнях организации. Кроме того, дирекция рекомендовала своей службе подбора кадров сотрудничество с консалтинговой фирмой, направившей именно это­го психолога. Каждый претендент на рабочее место отныне должен был побеседовать со специалистом, чтобы выяснить, соответствуют ли его способности и наклонности будущим должностным обязанностям, совместимости с коллегами и т.д.

Да, чем только не приходится заниматься консультанту: проводить семинары, снимать производственные стрессы, распознавать скрытые в ком-то таланты, сплачивать людей в единый коллектив-команду, Разрешать психологические кризисы, давать справки по любым воп­росам, начиная от организационной структуры предприятия и кон-

чая приобретением нового оборудования, снижением текучести кад­ров и т.д.

И несмотря на это, основой взаимоотношений с организацией-за­казчиком является процесс взвешенного оценивания ситуации, пре­доставление обратной связи и последующее индивидуальное консуль­тирование. Как и в приведенном примере, основа успеха в рамках такого подхода — рассмотрение в качестве клиента личности в системе взаи­моотношений и, разумеется, понимание и конфиденциальность.

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ

ОБСЛЕДОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ

Когда человек вкладывает в свое дело

личное отношение, полностью

реализует свой интеллект

и эмоциональный настрой —

и все это работает как одно целое —

тогда получается Человек Взлета.

Якоб Броновски

Психологическое обследование для нормальных людей является примерно тем же, чем клиническая диагностика для ненормальных. Но поскольку первое, в отличие от последнего, не нацелено на поиск па­тологии, его область применения несравненно шире. Психологичес­кое обследование — первый и важнейший шаг к пониманию личнос­ти. В него входят изучение способностей, манеры поведения, уровня эмоциональной зрелости, достигнутой степени самореализации и т.д. Психолог кропотливо собирает информацию, чтобы на ее основе пред­положить пути развития человека на рабочем месте.

Изначально психологическое обследование использовалось в кад­ровых службах для подбора подходящих кандидатов на высокие пос­ты, которые можно доверить лишь положительному и психологичес­ки зрелому человеку, а не тому, кто отягощен серьезными эмоциональными проблемами. Но практика показала, что и психоло­гу есть над чем поработать, даже если решение о принятии на долж­ность уже вынесено. Далеко не каждый новый менеджер может с пер­вых же дней гибко строить свое поведение с учетом индивидуальных особенностей своих подчиненных. С другой стороны, ему легче этого Добиться тогда, когда он лучше понимает глубинные механизмы и историю формирования своего стиля поведения. Психологическое обследование, таким образом, из простого инструмента оценки посте­пенно превратилось в сложный "функциональный орган" управления и стимулирования развития. Эта перемена оказала глубокое влияние

 

 

и на содержание профессиональной роли консультанта. Мало-помалу психолог из диагноста со специфическими, довольно ограниченными задачами, превратился в одну из заметных фигур любой солидной фирмы, обеспечивающую ее внутреннее благополучие. Аналогичные изменения происходили и в клинической психологии. Со времен Второй мировой войны она перестала быть исключительно наукой "измерительной", и в ней выросло и окрепло новое направление — психотерапия.

Время не стоит на месте. В 40—50-е годы в расширяющуюся область психологического исследования попала мотивация поведения, взглянуть на себя по-новому и встать на путь совершенствования. То, что прежде считалось исключительным достоянием клинической науки, занимающейся душевной патологией, перешло к другой отрасли, имеющей дело с людьми вполне здоровыми: психологическая наука всерьез заинтересовалась вопросами личностного роста и актуализацией человеческого потенциала.

Психологическое обследование, таким образом, является попыткой получить целостное многоуровневое представление о человеке, чтобы предоставить значимую обратную связь ему самому и/или его нынешнему или будущему руководству. Обследование служит одновременно многим целям: описывает и прогнозирует стиль и качество исполнения производственных задач, является своего рода зеркалом «трудовой биографии» человека и стимулом для его личностного роста, становится своеобразным учебным пособием по оптимальному развитию потенциала сотрудника для его непосредственного руководителя и, что очень существенно, может положить начало доверительным отношениям с психологом-консультантом.

 

Что мы ищем в процессе