Леонид Кроль, Ирина Куликова

Прежде чем начать

Я хочу выразить свою глубочайшую признательность Эду Глейзе-ру, позволившему мне включить в эту книгу некоторые из его неопуб­ликованных материалов. Я также благодарен Тому Соэерленду, при­ложившему немало усилий для редактирования рукописи. Петер Гильберт, Эд Кейес, а позднее Вуди Сендерлинг, члены Американс­кой Ассоциации психологии менеджмента, неизменно подстегивали меня, не давали расслабиться, облениться и оставить сей опус незакон­ченным.

Я в неоплатном долгу перед Дэном Тиром, моим бывшим компа­ньоном — человеком, открывшим для вашего покорного слуги психо­логию менеджмента как таковую. Андреа, моя супруга, оказала мне су­щественную литературную поддержку. Хочется здесь же помянуть добрым словом и моих драгоценных помощниц — Энн Алфадефф, Натали Джильман и Лауру Гринни. Тысячу благодарностей приношу я наставникам и коллегам из Уилсоновской Ассоциации в Нордли за их неизменную доброту и внимание к моим проблемам. Ларри Фоули, Пол Харнин, Руди Лессинг снабдили меня богатым практическим материалом. Джим Доудинг, Тони Сакконе и особенно Джим Абраме были столь любезны, что написали к нему великолепный коммента­рий. И конечно, я благодарю Джона Клизби — не только за его едкую критику, но и за непоколебимую веру в успех автора этой книги.

Мой труд никогда бы не увидел свет, если бы не скромные труже­ницы, взвалившие на себя неблагодарный груз технической работы:

Джанет Ли, Мари Мерсеро и Элли Валински. Спасибо им.

Наконец, я хочу поблагодарить своих клиентов, от которых я узнал так много о человеческой натуре.

Свою книгу я пишу в знак уважения и памяти Билла Нордли и Ватсона Вильсона; не только за то, что они дали мне лично, но и за мудрость и дух гуманизма, привнесенный ими в психологию.

Лестер Л.Тобиас

Вестборо, Массачусетс

Посвящается Андреа, а также Джулии и Лорен, отец которых помогает тем, кто ему доверяется.

ПРОЛОГ

О психологии менеджмента я впервые услышал от одного из моих коллег, с которым встретился на Американской психологической кон­ференции. К тому времени я уже сменил немало мест работы, но ни­как не мог найти для себя ту профессиональную стезю, которая отве­чала бы моему внутреннему призванию.

Новый знакомый не особенно много говорил, чем он собственно занимался в качестве психолога-консультанта. Зато без конца расска­зывал о своих впечатлениях о работе. Ему доставляло глубочайшее наслаждение уже само общение с подобными представителями чело­веческой породы: энергичными, незаурядными, имеющими постоян­ный стимул к совершенствованию. Мой друг твердо верил, что нет ничего благороднее, чем облегчать жизнь сотням людей, благотворно влияя на их боссов. Он приходил в азарт от коммерческих головоло­мок, которые преподносила его клиентам стихия крупного предпри­нимательства, — не менее, чем от головоломок психологических, ко­торые задавали ему клиенты.

Директора гигантских корпораций, знаменитых торговых и произ­водственных фирм, биржевые "акулы" — все обращались к нему за помощью, надеясь получить мудрый совет. Часто от его слов зависело колебание конъюнктуры на мировых рынках.

Он говорил об успехах и неудачах, о поражениях и победах, и в го­лосе этого человека звучала радостная убежденность в правильности сделанного выбора — как раз то, чего мне так сильно недоставало преж­де. После нашей беседы я уже точно знал, чем стану заниматься в бли­жайшее время.

Оглядываясь назад по прошествии достаточного времени, я могу с уверенностью подтвердить правильность принятого тогда решения.

Мне удалось найти поле деятельности, полностью соответствующее моим представлениям о любимой работе. И здесь я не одинок. Недав­но я опросил 25 членов Национальной Ассоциации психологии ме­неджмента, у которых за плечами в среднем 28 лет практического ста­жа. Я предложил им охарактеризовать уровень удовлетворенности, получаемой от занятий с солидными бизнесменами. 18 оценили его "гораздо выше обычного", 5 — "выше обычного" и лишь 2 — "ниже обычного".

В 1985 году я присутствовал на конференции "Эволюция психоте­рапии" в городе Феникс, штат Аризона, которую почтили своим при­сутствием немало маститых ученых XX века. Меня поразило, сколь многое в их выступлениях выглядело буквально школярской премуд­ростью, прописными истинами. Ведь я слышал это еще на универси­тетской скамье. Однако по зрелом размышлении я понял, что очень сложно выдвинуть теорию, которая по прошествии времени становится "прописной истиной" и перекочевывает в учебники. Открытие оста­ется жить, хотя его автора частенько забывают. Потому если я в своей книге не называю первооткрывателей кое-каких положений, данное обстоятельство свидетельствует только в пользу последних.

Предлагаемое читателям произведение является попыткой дать им достаточную пищу для ума, расширить их взгляд на концепции пси­хологии менеджмента. Надеюсь, оно пригодится консультантам, не по­лучившим клинической подготовки, для ознакомления со взглядами их коллег, расширения кругозора и пополнения методологического арсенала. Моя цель — показать, как индивидуальный, клинический подход может сочетаться с проведением организационных преобразо­ваний. Я постарался представить консультирование как творческий процесс и сделал акцент скорее на перспективах, чем на технике.

Эта книга не о психотерапии, не о коррекции поведения, не о со­циальных изменениях в обществе или любой другой устоявшейся об­ласти практики. Достаточно подготовленный читатель с этим, конеч­но же, знаком и может при необходимости сам заполнить смысловые пробелы. Не собираюсь я здесь и сравнивать различные подходы к решению проблем, существующих в сфере моей профессиональной деятельности.

Я не хочу становиться в позу всезнающего ментора, поучающего читателя, а наоборот хочу вести с ним живой диалог, обмениваться опытом.

Я не стараюсь рассказать, как человек борется с суровой действи­тельностью или приспосабливается к ней. Я бы желал, чтобы по проч­

тении моей книги вы поняли, в чем наши сильные и слабые стороны, где "враг" непобедим, а где поддается натиску, как могут быть устра­нены психологические конфликты. Эта книга о том, как стать лучше, оставаясь самим собой.

Сегодня гуманизация трудовых отношений играет все более замет­ную роль в экономике. На мой взгляд, гуманизация подразумевает две вещи: заботу о людях и реальное представление о них. Сама по себе забота не дает ожидаемого эффекта, если ее не облечь в подходящую психологическую "упаковку". И наоборот, стремление стать "отцом родным" для подчиненных ослабевает из-за незнания элементарной психологической мотивации поведения.

Фирма процветает, когда ее служащие могут расти и развивать свои способности. В задачу консультанта как раз и входит обеспечение та­кой производственной гармонии. Я убежден, что хороший специалист на этом месте должен стараться привить боссу трезвый взгляд на его работников и побуждать соответственно к ним относиться.

1. ЧТО ТАКОЕ ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Кто может нам сказать, каков наш рост? Дорога постигается в движении — Пусть озарит нас светом вдохновенья, И головою мы коснемся звезд.

Эмили Дчкчнсон "Вдохновение'

Психология менеджмента, психологический консалтинг, психоло­гия корпоративного производства — за время своего существования эта дисциплина получила немало названий, но цель ее осталась преж­ней: сделать труд людей более эффективным. Она многое позаимство­вала из клинической психологии и психотерапии, социологии, пси­хологии труда, социальной психологии и прочих направлений, развивавшихся на протяжении XX века в недрах науки, изучающей внутренний мир человека.

Ее истоки сейчас уже трудно определить достоверно, поскольку первопроходцами психологии менеджмента являлись в основном не ученые, а предприниматели, озабоченные больше практическим эф­фектом своих организационных новшеств, чем их научным значени­ем. Многие положения открывались по нескольку раз и успешно за­бывались, не выходя за пределы узкого круга друзей и коллег придумавшего их бизнесмена.

Сегодня в психологии менеджмента четко просматриваются два течения: организационно-индустриальное и клинически-консультатив­ное*. Первое делает упор на изучение крупных коллективов, психоло­гических аспектов социальных процессов и широко используется при планировании широкомасштабной кадровой стратегии.

Второе специализируется на работе с конкретными личностями, что делает его особенно эффективным при индивидуальном подборе слу­жащих.

• Автор называет свой подход "клиническим" — то есть основанным на зна­нии закономерностей течения психических процессов и методе наблюдения. — Прим научного редактора.

Каждое направление имеет свой понятийный аппарат и методоло­гический арсенал. Приверженцы организационно-индустриального подхода сосредоточиваются на изучении групповых процессов, иерар­хий социальных структур и, как правило, применяют стратегию оцен­ки объекта исследования по многим шкалам. "Клиницисты" больше фокусируются на индивидах, теории личности и оценке индивидуаль­ной характеристики.

Практики индустриально-организационного подхода обнаружива­ют проблемы в психологическом климате коллектива, обобщают дан­ные статистических исследований, выводят столбцы диаграмм. Кли­ницисты работают с проблемами руководителей, воспроизводящих в своем стиле лидерства свою семейную историю, или сотрудников лю­бого ранга, не достигающих уровня своих возможностей, а также вы­ясняют соответствие поставленных задач сильньм и слабым сторонам конкретного работника.

Оба направления, разумеется, неразрывно связаны и составляют единую науку. Ни один серьезный психолог не станет недооценивать то колоссальное влияние (как позитивное, так и негативное), которое способна оказывать на общий настрой коллектива отдельно взятая личность. В свою очередь, самый ярый поклонник индивидуального подхода не может не признать, что правильная организация труда, разумно сочетающая свободу субъекта с необходимостью коллектива, является ключом к формированию здорового психологического кли­мата.

Развиваясь, обе традиции заимствовали друг у друга приемы и на­выки и таким образом взаимно обогащались.

Кто же такие психологи-консультанты? В двух словах, это люди, изыскивающие способы помочь работникам трудиться продуктивнее.

В их задачи входит:

• улучшение психологического климата в организации и повы­шение "боевого духа" ее сотрудников;

'• совершенствование практики подбора кадров;

• модернизация организационной структуры;

• оказание поддержки служащим в развитии их способностей;

• сплочение коллектива в единую команду;

• формирование доброжелательной атмосферы на производстве;

• помощь людям в преодолении стрессов;

• достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой;

• устранение конфликтов;

• снижение текучести кадров;

• оценка производственных программ с точки зрения психолога;

• проведение разумной политики поощрения и наказания на фирме;

• консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рек­ламу, маркетинг и т.д.;

• и многое, многое другое.

Психологи-консультанты проводят индивидуальные беседы, чи­тают лекции, устраивают семинары. Они работает в организациях-за­казчиках и в своих офисах^,Йх заключения касаются широкого спект­ра вопросов: от психологической оценки директоров до отчетов о внедрении различных профессиональных новшеств. Психолог-кон­сультант может выступать в роли советника, эксперта или ученого, но всегда должен оставаться независимым и беспристрастным наблюда­телем, соблюдающим полную конфиденциальность.

Его оружие — тесты, психологический анализ, наблюдательность, выдержка, доверительность. Он исследует человеческую личность и стремится сделать ее совершеннее.

Но не следует смешивать специалиста по психологии менеджмента с обычным психологом (по крайней мере, в привычном понимании), хотя между ними действительно много общего. Разграничение между ними проходит там же, где пролегает линия, разделяющая частную жизнь и трудовую деятельность. ^

Клинически-консультативное направление

Это направление ориентировано на индивидуальную работу с людь­ми, и поэтому особенно тщательно изучает законы психологической мотивации, поведение и влияние социокультурной среды на внутрен­ний мир человека. Образно выражаясь, клинически-консультативное направление стремится разрешить общие проблемы с помощью реше­ния проблем частных лиц. Его основной вопрос: как изменения пси­хики отдельных работников влияют на функционирование организа­ции в целом (а не наоборот).

Психолог-консультант, придерживающийся клинически-консуль­тативного направления, всегда балансирует на лезвии бритвы. С од­ной стороны, он должен как можно глубже проникнуть во внутрен­ний мир клиента, узнать о нем больше, чем тот знает о себе сам, понять,

чем обусловлены его индивидуальные особенности. С другой сторо­ны, психолог обязан оставаться в стороне, "возвышаться над схваткой". Поддерживать равновесие между этими двумя тенденциями очень не­просто.

Клиницисту необходимо иметь солидное терпение. Привычки, взгляды, навыки, склонности человека, формирующиеся на протяже­нии всей его жизни... Невероятно много надо изучить, чтобы соста­вить себе верное представление о клиенте. Уйма времени и сил тра­тится на одни только биографические справки.

И еще: клиницист ни в коем случае не может позволить себе на­сильственно вторгаться в естественный ход событий. В сложном про­цессе "реакции" межличностных отношений он не "реактив", а ката­лизатор, фактор, подталкивающий весь процесс в нужном направлении. Самый одаренный психолог не в состоянии придать человеку способ­ности, которыми тот не обладает, зато он может помочь разбудить скры­тые силы, до сих пор лежавшие под спудом.

Девиз клинически-консультативного направления: "Хорошие ра­ботники — процветающая фирма". Как и всякая "штучная" работа, труд психологов-клиницистов стоит недешево, но раз организации готовы за него платить, видимо, он того стоит.

2. КОРНИ И ВЕТВИ

Даже нетворческий ум в состоянии обнаружить неправильный ответ, но лишь творческому уму дано заметить неправильный вопрос.

Энтони Джей

"Дело о неожиданной премии"

Однажды психолог-консультант провел целый день в одной из ком­паний. Под вечер, когда служащие уже начали расходиться по домам, ее президент пригласил психолога к себе в кабинет.

— Прежде чем мы с вами расстанемся, — сказал он, — я хочу за­дать вам вопрос относительно системы выплаты премий. Как вы счи­таете: не лучше ли удивить работников, выплатив им неожиданные премии, или, наоборот, каждому из них следует четко разъяснить ос­нования, по которым производится материальное поощрение? Лично я склоняюсь к первому варианту, поскольку люди, получившие награ­ду, словно свалившуюся с неба, обрадуются ей сильнее.

После долгого дня психолог чувствовал себя совершенно измотан­ным.

— Хороший вопрос, — медленно произнес он, пытаясь сосредото­читься, — с одной стороны, не приведет ли ваше решение к бесцель­ному распылению премиального фонда? С другой стороны, а вдруг премия-сюрприз действительно побудит сотрудников лучше относиться к фирме... Это надо серьезно обдумать.

Но думать после десяти часов беспрерывной умственной работы оказалось нелегкой задачей. Связные мысли не приходили, мелькали какие-то беспорядочные обрывки.

"По-моему, жесткой корреляции между системой поощрений и поведением служащих не существует...

Зачем их радовать?..

Наверное, надо провести дополнительное исследование...

Будет ли премия действительно неожиданной?..

Что же он на самом деле хочет услышать?..

Где тут главная трудность?..

Здесь что-то не так... "Лучше относиться к фирме..."

Интересно, как же в действительности почувствуют себя неожиданно премированные?"

Президент фирмы выжидательно смотрел на психолога. Он явно ждал какого-то ответа. Психолог откинулся на спинку кресла и мед­ленно покачал головой:

— Расскажите, пожалуйста, поподробнее, что вы сами об этом ду­маете?

Из разговора консультант почерпнул для себя немало интересного. Теперь он имел на выбор несколько вариантов решения. Первый: уз­нать, чего именно хочет добиться руководитель компании, и помочь ему разработать премиальную систему, направленную на достижение желаемого результата. Для специалиста в области мотивации поведе­ния человека это не представляло труда.

Второй вариант: президент — полнейший профан в психологии и его представление о том, что движет человеческим поведением, наив­но. Тогда задача консультанта — провести с ним разъяснительную ра­боту и рассказать о всем разнообразии способов поощрения — как "материальных", так и "нематериальных". Важность последних ни в коем случае нельзя недооценивать, иначе неизбежна потеря контакта менеджера с коллективом. Подобные промахи, кстати, допускают даже весьма опытные руководители. Но в нашем случае разговор непременно перерос бы в дискуссию об общеколлективных ценностях, о возмож­ности влиять на людей, не затрагивая их меркантильные интересы, о наиболее оптимальном балансе между формами поощрения и т.д. В этой сфере каждый босс считает себя крупным знатоком и не склонен прислушиваться к мнению специалиста. Содержательной беседы здесь бы не получилось.

Третий вариант (именно он впоследствии и оказался правильным):

попробовать разобраться в самой сути вопроса.

Почему президент вдруг задал его? И ожидает ли ответа по суще­ству? Клиницист должен воспринимать вопрос не как основание для ответа, а как причину для вдумчивого исследования. Не чувствует ли президент в глубине души разочарование от того, что не смог спло­тить коллектив в единую команду? Он занимает свой пост всего пять

месяцев. Считает ли он, что сумел утвердить свой авторитет? А если нет, является ли его фиаско как лидера организации реальностью или плодом воображения?

Психолог вспомнил, что компания была создана недавно и начала активную деятельность на рынке всего за три недели до описываемого разговора. А двумя днями ранее президент собрал совещание руково­дителей отделов, указал на отсутствие в настоящий момент какой-либо прибыли, однако согласился, что сейчас это пока еще не должно вы­зывать серьезного беспокойства, поскольку времени прошло совсем мало. Как видно, президент, по крайней мере на словах, был готов к довольно вялому началу. Кстати, за время работы психолога в фирме, президент произвел на него впечатление энергичного и компетентного руководителя. Тем более удивительными казались подобные рассуж­дения о системе премиальных выплат в устах весьма толкового в дру­гих отношениях менеджера.

Теперь психолог мог поставить "диагноз". Каждый руководитель сознательно или бессознательно стремится укрепить свой авторитет среди подчиненных, и это отнюдь не плохо, если только не происте­кает из внутренней неуверенности в собственных силах и не превра­щается в завоевание популярности любой ценой. Вот и президент, чувствуя, что не справился с ролью мозгового центра компании, ли­хорадочно изыскивал другие пути произвести на служащих благопри­ятное впечатление; например, ввести максимально устраивающую их поощрительную систему.

От ветвей к корням

Решая проблему, психолог словно склацывает мозаику — из бесфор­менной кучи разноцветных камешков он должен создать законченную картину. Его цель не просто отыскать причины, докопаться до "кор­ней", но и вывести из них логические продолжения, отследить "вет­ви". Главная задача психолога — помочь клиенту осознать значение отдельного кусочка "мозаики" и далее проникнуть в общий смысл проблемы.

Психолог ничему не учит своего подопечного — он просто подска­зывает ему, как делать правильные выводы из его же опыта, чтобы не наступать сто раз на одни и те же грабли.

Но вернемся к нашему случаю. Консультант уже уяснил для себя суть дела, оставалось только облечь заключение в подобающую словес­

ную оболочку. Поверьте мне, это отнюдь не легкая задача. Попробуй­те-ка объяснить лицу, занимающему ответственный пост и недавно облеченному высокими полномочиями, что в основе заданного им вопроса лежит элементарное ребяческое нетерпение, а не стремление оптимальным образом построить деятельность компании, и умудриться не задеть при этом самолюбие клиента. Откровенно говоря, аналогии напрашиваются малоприятные. Непоседливый ребенок, вынужденный ждать, начинает заплетать в косички бахрому настенного ковра; круп­ный менеджер, чувствуя, что не в состоянии ускорить получение по­ложительного результата, изображает бурную деятельность, и заплета..., простите, я хотел сказать, совершенствует премиальную систему. Не­смотря на колоссальное внешнее различие, подоплека здесь одна — создать иллюзию контроля над ситуацией, когда она не подвластна какому-либо воздействию.

Где же выход? Ребенку надо предложить поиграть. Менеджеру сле­дует посоветовать заниматься своими обязанностями и не отвлекаться на посторонние предметы. Для этого клиент должен как бы взглянуть на себя со стороны и убедиться в следующем:

а) его внутреннее представление о правильном ходе дела явно не вполне реалистичное. Желаемое заменилось обязательным;

б) обманувшись в своих (абсолютно беспочвенных) ожиданиях на немедленный успех, он решил, что не справляется с обязанностями президента;

в) заблуждения относительно своих способностей, с одной сторо­ны, и вынужденная временная пассивность, с другой стороны, побу­дили менеджера принять меры к укреплению собственного авторите­та не столько в глазах подчиненных, сколько в своих собственных;

г) чтобы выбраться из этой ловушки, необходимо научиться видеть вещи в их истинном свете, а не гоняться за красивыми химерами и не требовать сразу чересчур многого.

Психолог должен научить клиента видеть вещи в их истинном све­те, трезво оценивать как его собственные возможности, так и возмож­ности подчиненных, держать эмоции в узде, не делать трагедий из не­избежных неудач, а превращать их в ценный опыт.

Психолог не нянька, а советник для менеджера. Работа Менедже­ра — принимать решения. Работа Психолога — подсказывать ему, как это делать правильно. Для этого консультанту необходимо принимать во внимание целый ряд достаточно разнородных факторов: уровень квалификации клиента в настоящий момент и перспективы дальней­шего профессионального роста, индивидуальные черты характера

(настойчивость, активность, упорство и т.д.), общий моральный кли­мат в коллективе, авторитет руководителя, организационную структу­ру компании, ее гибкость, готовность приспосабливаться к меняющей­ся обстановке и многое, многое другое. Ситуация напоминает весы с полусотней чашечек, и консультант должен все их привести в состоя­ние идеального равновесия. Подчеркиваю — идеального! Малейший крен хотя бы одной "чашечки" в конечном счете оборачивается пол­ным провалом.

Заглянуть внутрь себя

Если вы спросите меня, какими качествами должен в первую оче­редь обладать хороший психолог-консультант, я отвечу: беспристраст­ностью и непредвзятностью. Упаси его Бог от чувства благоговения перед клиентом, каковы бы ни были общественное положение, годо­вой доход и опыт работы последнего. Иначе возникнет сильнейший соблазн говорить клиенту только то, что он сам хочет услышать. И тогда консультант превращается в обыкновенного подхалима.

Далее среди черт настоящего психолога я выделяю спокойствие и уравновешенность. Консультант принимает то или иное решение иск­лючительно на основании тщательного исследования проблемы, и если он не уверен, то лучше воздержится, но никогда не станет действовать очертя голову, стремясь "сделать хоть что-нибудь" (знакомая картина, не правда ли?).

Психологу-консультанту постоянно приходится быть настороже в отношении ошибок восприятия, связанных с его собственными уста­новками: ему ли не знать, как опасны могут быть неотрефлексирован-ные бессознательные страхи, предпочтения или отталкивания, когда на их основании принимаются деловые решения!

Подобно опытному шахматисту, психолог должен уметь продумы­вать свои шаги на несколько ходов вперед. У него всегда имеется в запасе несколько вариантов ответа на поставленный вопрос, и каждый из них по-особому определяет дальнейшее развитие отношений с кли­ентом. В приведенном примере наш консультант мог бы ответить пре­зиденту как специалист по системе поощрений, но в этом случае воз­можность выступать в других амплуа (эксперт по психологическому климату или стратегии принятия решений, "личный психотерапевт" руководителя и т.д.) резко уменьшилась бы. Главная задача здесь —

правильно определить, в какой именно "роли" он максимально помо­жет клиенту, и, не сфальшивив, ее "сыграть".

Принимать во внимание любую мелочь — вот девиз представителя клинически-консультативного направления, ее сердцевина. Работая, клиницист словно складывает мозаику, выбирая нужные камешки из огромной кучи, и ему нужно с первого взгляда определить, какой из них окажется главным штрихом композиции.

Впрочем, это сравнение страдает неточностью. Выкладывание ку­сочков мозаики — активное, прямое воздействие, а психолог влияет на отдельных людей и даже на целые коллективы, как правило, кос­венно, через систему сложных и многоуровневых обратных связей. Его присутствие незаметно, он скорее следует за клиентами, чем руково­дит ими. Все получается как бы само собой: чуть-чуть пошевелить один камешек, тот сдвинется с места, стукнется о два других, они тоже что-нибудь затронут. И вдруг из хаоса возникает правильная, строгая кар­тина.

Практика психолога-консультанта требует изрядной выносливос­ти, хорошей способности распределять внимание и быстроты реак­ции — из-за непредсказуемости, скорости и длительности того процес­са, в который он оказывается вовлечен. Как ни странно, психолог в этой роли иногда сам не может планировать свой рабочий день: слиш­ком многое может изменить его планы. Поэтому особенно важно твердо знать, каковы собственные приоритеты и возможности, опираться на реалистическое представление о своей профессиональной роли — иначе невероятно трудно будет сохранить необходимый баланс между неза­висимостью и способностью к самостоятельному суждению, с одной стороны, и чутким и гибким восприятием — с другой.

3. УСТАНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Никогда не говорите о своих секретах даже в чистом ноле, если там есть хотя бы кротовый бугорок

Еврейская пословица

Все методы и способы, приведенные в этой главе, являются не инструкциями, а поводом для размышления. Сам я пришел к ним после многих лет практики, и если я в них верю, это не потому, что они для меня священны, а потому, что доказали свою полезность.

Как и в психотерапии, первый контакт клиента и психолога-кон­сультанта во многом определяет дальнейшее развитие отношений. Успех консультанта зависит не только от его профессиональной под­готовки, но и от того, как на него будут смотреть руководитель и воз­главляемый им коллектив.

Проблема заказчика и что за ней

Итак, некое лицо — обычно президент компании — предъявляет проблему, требующую определенного решения. Сначала ее обсуждают с доверенным адвокатом или партнером по игре в гольф, занимающим высокий пост в другой организации. Скорее всего, в ответ последует предложение обратиться к психологу или к фирме, оказывающей та­кие услуги.

Но бывает, что клиент имеет некоторое представление о предмете психологии менеджмента и приглашает консультанта сам, без посто­ронней подсказки. Не станем сейчас разбираться, насколько часто эти представления соответствуют действительности. В идеальном вари­анте босс понимает, что требуется психологу для нормальной рабо­ты, и не лезет к нему со своим мнением, в которое верит настолько,

что даже не в состоянии объяснить, зачем понадобилось вызывать спе­циалиста.

Чаще всего проблемы предъявляют в следующих видах:

1. Руководитель компании собирается уйти на покой и (или) про­дать свое дело и хочет подобрать достойного преемника.

2. Руководитель компании недоволен своими служащими и желает обновить штат, но так, чтобы новый состав коллектива не уподобился прежнему.

3. Два или более служащих, а то и целые отделы враждуют между собой, причем эта вражда пагубно отражается на результатах работы всей организации, и шеф стремится сплотить коллектив в единую ко­манду.

4. Управляющий плохо справляется со своими обязанностями, для директора очевидно, что для этого есть психологические (эмоциональ­ные) причины, например страх перед высокими достижениями и свя­занной с ними ответственностью. Директор хочет, чтобы психолог поработал с управляющим индивидуально.

5. Возможно, управляющий добивается блестящих результатов, но ценой постоянных конфликтов, угрожающих целостности системы. Директор хотел бы, чтобы психолог помог управляющему изменить свое поведение, сделав его более конструктивным.

6. Президент в отчаянии от неспособности служащих компании изменить свой менталитет в соответствии с требованиями конъюнк­туры бизнеса. Например, сотрудники, непосредственно контактирую­щие с клиентами, не очень приветливы или не обладают нужными познаниями. Президенту требуется программа психологического тре­нинга или указания, как такую программу осуществить.

7. Президенту посоветовали пригласить психолога, чтобы восста­новить контакт и взаимопонимание между рядовыми сотрудниками и руководящим эшелоном компании.

8. Назрела необходимость в структурных реформах, чтобы ускорить развитие фирмы, и психолог нужен для оценки ситуации.

9. Служба маркетинга пришла к выводу о несоответствии построе­ния работы компании грядущим переменам на рынке и настаивает на приглашении психолога, чтобы улучшить организацию труда.

10. В семейном предприятии возникли конфликты между родствен­никами по поводу выполняемых функций либо доли в прибыли. За­дача психолога — восстановить мир в семье и облегчить процесс при­нятия разумных деловых решений.

11. Возможно, компания нанимает нового человека на достаточно ответственную должность, при этом имея основание для некоторых сомнений в правильности своего выбора. Психологу предлагается при­менить свои "особые тесты" и тем самым разрешить сомнения.

Точно так же, как в ситуации обращения к психотерапевту, предъ­явленная проблема ("жалоба") — это далеко не все. Работа психолога-консультанта состоит в том, чтобы одновременно заняться очевидной для заказчика проблемой, но не упустить из виду и те факторы, кото­рые ее создали и будут продолжать порождать аналогичные пробле­мы, если не раскрыть их источник в данной ситуации.

Я всегда старался при первой же встрече найти возможность сооб­щить заказчику, что мой подход в консультировании предполагает одновременно работу с проблемой-"симптомом", требующей быстро­го разрешения, и ее корнями.

В большинстве случаев я говорю примерно следующее: самый бы­стрый и надежный способ разобраться в сути дела — изучить психоло­гию каждого из ответственных лиц компании. Тогда становится ясно, почему они построили организацию такой, как она есть, почему они взаимодействуют друг с другом именно так и, наконец, почему коман­да, состоящая из таких людей, склонна сталкиваться с таким типом проблем.

Работу в фирме я всегда начинал с ее руководителей разных уров­ней. Я изучал способности ведущих менеджеров, предрасположенно­сти, привычки, сильные и слабые стороны. Первым на очереди у меня стоял генеральный директор, поскольку именно он задает как общий моральный климат в коллективе, так и отношение всего коллектива персонально ко мне. Кроме того, босс, уже имея представление об интересующих психолога предметах, может оказать ему существенную помощь при работе с начальниками рангом пониже.

Сущность клинически-консультативного направления как раз и заключается в работе с конкретными людьми, а уж опосредованным путем — с коллективом. Я думаю, не надо напоминать, что обязатель­ным требованием является полная конфиденциальность, хотя выпол­нить это требование гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

В разговоре с генеральным директором я объясняю, что каждый служащий фирмы получит от меня устный или письменный отчет по результатам его психологического обследования. Все вольны сделать из него те выводы, которые считают нужными. Моя же цель — внут­реннее благополучие и развитие способностей людей. Чтобы помочь, я должен их понять, "влезть в их шкуру". Для этого я, собственно, и

провожу исследования, а вовсе не для получения информации о чело­веке. Следовательно, у каждого будет выбор: предоставить ли мне раз­решение сообщить результаты "наверх" и с какой степенью подробно­сти. Доступ к отчетам должен быть строго ограничен. Есть одно хорошее правило: знакомиться с отчетами о результатах обследования может только тот, кто сам был объектом обследования — пусть посмотрят и убедятся, что ко всем подошли одинаково беспристрастно. Кроме того, человек, который сам проходил обследование, гораздо лучше понима­ет, о чем идет речь в отчете.

Особые отношения

Разговаривая с клиентом, я всегда стараюсь убедить его в том, что я уважительно отношусь к его пониманию проблемы и намерен зани­маться ею, не жалея сил. Но и клиенту надо с самого начала дать по­нять: у психолога тоже есть некоторые профессиональные требования. Это благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содей­ствие со стороны заказчика. Особенно следует отметить уважение прин­ципа конфиденциальности и правил профессиональной этики психо­лога.

Лично я обычно не заключаю каких-либо контрактов с руководи­телями фирм, которые обслуживаю, не трясу у них перед носом пе­речнем необходимых мне условий длиной в полмили, но самим своим поведением стараюсь внушить клиенту, что отношения наши особые и успех дела в целом будет зависеть от того, насколько мы друг другу доверяем.

В нужный момент я ясно даю понять, что я имею в виду под аб­солютной конфиденциальностью: в частности, что моей целью никоим образом не является превращение в канал передачи информации. По­следнее возможно только в строго оговоренных заранее обстоятель­ствах — например, когда я произвожу оценку претендентов на то или иное место или другое исследование, весь смысл которого для само­го испытуемого заключается в том, что результаты будут известны ру­ководству. В этих случаях и моя роль, и мера возможной открытости и конфиденциальности ясны человеку с самого начала. Однако я ос­тавляю за собой право решать, что из услышанного в откровенной беседе следует указать в отчете. Доступ к отчетам должен регулиро­ваться специальными (и весьма жесткими, пожалуй, даже драконов­скими) правилами.

 

И еще я прошу предоставить мне возможность получения обрат­ной связи — мне необходимо постоянно быть в курсе, какое влияние оказали мои слова и действия: как они воспринимаются и истолковы­ваются сотрудниками фирмы.

Я полагаю, что отношения в сфере психологического консалтинга должны быть окружены неким священным ореолом, непроницаемым для посторонних глаз. Чем строже держатся в тайне результаты иссле­дований, чем больше внимания проявляет к собеседнику психолог, тем крепче мостик доверия между ними. Если человек твердо убежден, что сведения, раскрывающие всю его подноготную, не окажутся на следу­ющий день достоянием всех сослуживцев, если он видит п