Методы формирования команды.

Специалисты в области организационного поведения предлагают ряд методов формирования, которые доказали свою эффективность. Среди них можно назвать методы: ухода от формальности, постоянного усовершенствования, приобретения разнообразного опыта.

Метод ухода от формальности предполагает целенаправленные исследования процесса функционирования без формальных ограничений, то есть без учёта формальных структур, правил, оценки. Собирается и анализируется научная, социальная, психологическая, экономическая информация, полученная с помощью различных опросов, интервью, тестов и других методов.

Главной целью этого метода является максимально объективная оценка деятельности команды, её достижений и недостатков.

Использование этого метода формирования команды чаще всего связано с приглашением опытных консультантов со стороны или поручением наиболее квалифицированным сотрудникам своей организации провести анализ и подготовить предложения по повышению эффективности деятельности команды.

Метод постоянного усовершенствования основан на понимании того, что процесс повышения эффективности команды – процесс постоянный и непрерывный. Руководители и члены команды берут на себя ответственность за непрерывность процесса формирования своей команды. Метод включает регулярные встречи и обсуждение проблем развития и совершенствования деятельности команды.

Метод приобретения разнообразного опыта предложен Международной школой лидерства. Он основан на постоянных тренингах членов команд. Их помещают в различные ситуации, справиться с которыми можно только посредством командной, а не индивидуальной работы. Предполагается, что если члены команды совместно работают над решением сложных проблем, то у них повысится уверенность в себе, уважение к коллегам и заинтересованность в командной работе.

Формы реализации этих приемов могут быть самые разные. При этом специальные сессии, задача которых - построение команды, могут проходить не только в рабочей обстановке, но и вне самой компании и даже на открытом воздухе [36; 39; 48].

Таким образом, тренинг командообразования является совокупностью всех выше перечисленных приемов.

1.4. Роль психолога в проведении тренинга командообразования

Тренинг командообразования также называют распространненым и обширным термином Тимбилдинг (англ. teambuilding). Тренинг включает в себя такие основные составляющие, как командообразование в игровой форме, аудиторные тренинги и семинары. Основу составляют специальные упражнения на закрепление таких навыков как командная работа и командный дух. Тимбилдинг работает на улучшение морально-этического климата в коллективе, снимает напряжение, психическую нагрузку, существенно повышает работоспособность и мотивацию сотрудников, позволяет участникам выработать общий навык взаимоотношений и умение слышать друг друга [50, с. 214].

Важную роль в проведении тренинга играет поведение психолога (ведущего), который с одной стороны эмоционально принимает каждого участника, а с другой – предъявляет группе определенные требования, постоянно контролируя соотношение сплоченности и напряженности между ее участниками.

· Открытость собственному опыту как искренность в восприятии собственных чувств.

· Сила личности и идентичность. Постоянно подвергать проверке себя и свои жизненные ценности.

· Толерантность к неопределенности. Поскольку одной из предпосылок успешного тренинга является "прощание" человека с привычным, известным из собственного опыта и вступление на "незнакомую территорию", консультанту совершенно необходима уверенность в себе в ситуациях неопределенности.

· Принятие личной ответственности. Поскольку многие ситуации возникают под контролем психолога, он должен нести ответственность за свои действия в этих ситуациях.

· Чувство юмора. Психолог не может быть успешным без чувства юмора, то есть способности отстраиваться от ситуации и воспринимать ее с иронией.

· Избегание ярлыков. Психолог обязан оценивать людей, их чувства и взгляды, своеобразные черты личности, но делать это без наклеивания ярлыков. Постановка реалистичных целей. Согласно закону стремления к успеху и избегания неудач, мы не всегда ставим реалистичные цели. Нужно понимать границы своих возможностей [17, с.43].

· Концентрация на клиенте, желание и способность ему помочь;

· открытость к отличным от собственных взглядам и суждениям, гибкость и терпимость;

· эмпатичность, восприимчивость, способность создавать атмосферу эмоционального комфорта;

· аутентичность поведения, т.е. способность предъявлять группе подлинные эмоции и переживания;

· энтузиазм и оптимизм, вера в способности участников группы к изменению и развитию;

· уверенность в себе, позитивное самоотношение, адекватная самооценка, осознание собственных конфликтных областей, потребностей, мотивов;

· богатое воображение, интуиция [8, с.50].

Опытный ведущий должен организовать все стадии подготовки к тренингу:

· вход в рабочую группу (сбор данных);

· диагностика групповых проблем;

· подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

· выполнение плана действий (активный процесс);

· мониторинг и оценивание результатов [15, с.145].

Г.Н. Сартан отмечает: «На вводной стадии правила, традиции и цели являются поверхностными и не усваиваются группой как общегрупповые. Традиции и правила еще не являются внутренним опытом группы. Если их озвучивает тренер, то они принимаются формально и не всеми. Несо­гласные предпочитают реагировать общими фразами, снимающими с них ответственность за групповые процессы» [44, с.71].

Как правило, с предложениями тренера не спорят, так как они не являются собственным опытом участников. Тренер воспринимается как носитель абсолютных знаний, поэтому на начальной стадии предложенные им правила и традиции не воспринимаются до конца серьезно, их можно нарушить и проследить, что за этим последует. Ответственность за их выполнение лежит на том, кто их предложил, то есть на тренере. От тренера ждут поощрений или наказаний за следование или не следование заданным нормам и правилам поведения.

Как правило, на первом круге знакомства озвучиваются цели и ожидания участников группы, которые являются размытыми и сооб­щаются общими фразами, схожими с формулировками целей и ожи­даний других участников. Свое участие в формировании целей группы каждый участник группы минимизи­рует, чтобы не брать на себя излишнюю ответственность за групповые процессы. Участники группы пред­почитают на этой стадии получать готовые знания и воспринимать демонстрации идеального поведения от тренера. Самостоятельно работать они не готовы из-за сильной тревожности и неопределенно­сти реагирования других членов группы и самого тренера.

На вводной стадии начального этапа материал лучше всего усваи­вается в виде лекций и демонстраций, а также в виде работы с разда­точным дидактическим материалом. Ожидать самостоятельной работы, анализа действий участников тренинга на этой стадии не стоит. Эта работа будет поверхностна, а анализ окажется общим и интел­лектуализированным [44,с.73]. На этой стадии наиболее успешно проходят занятия, в которых тренер разделяет группу на пары, тройки, малые группы.

В активной стадии процесса формирования команды ведущий должен следовать четырем основным целям:

· изменение набора целей или приоритетов;

· анализ и распределение способа работы;

· анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

· определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Таким образом, на каждом из этапов как тренер, так и участники группы осознан­но или неосознанно решают цели и задачи, соответствующие только этой стадии развития группы. Психолог (тренер) помогает участникам включаться в работу, помогает решать возникающие проблемы, определить цели каждого участника группы. Тренер структурирует работу группы.