Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации

 

 

Организационные структуры можно изображать в виде иерархии подсистем решений. Значит, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области решений. Допустим, мы имеем 8 таких областей (рис. 5.5).

 

ЦЕЛИ

 

 

Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7 Р8

 

Рис. 5.5 Области принятия решений

 

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и выше координационная нагрузка. Возможны два основных варианта уменьшения этой нагрузки:

1. сближение, т.е. объединение наиболее тесно взаимодействующих областей решений, которые группируются по иерархии под одним координатором (рис.5.6).

 

А В

Р1 Р3 Р4 Р7 Р2 Р5 Р6 Р8

 

Рис.5.6 Сближение областей принятия решений

 

Произошло разделение 8 зон решений между двумя координаторами. Решения могут быть сгруппированы так, что между двумя координаторами взаимодействия будут минимальными.

2. создание обособленных единиц; основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между лицами, принимающими решения как показателя потребности в координации.

Определяя потребность в координации между несколькими подразделениями в организации, мы можем утверждать, что она тогда становится проблемой, когда является основным видом деятельности, т.е. когда координация требует постоянного взаимодействия между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений.

Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации, что в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передавать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем:

-увеличивать число каналов,

-улучшать технологию,

-уменьшать число сообщений,

-увеличивать делегирование полномочий,

-объединять тех, кто чаще всего вступает в коммуникационное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних может расти, если каждое подразделение будет иметь свой собственный рынок, свои общественные связи и т.д. При централизации может быть уменьшена стоимость информации, т.к. устраняется дублирование в документообороте.

 

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем:

- упрощать решения,

- делегировать более низкому уровню отбор данных,

- задерживать обработку решений.

 

Некоторые из этих советов имеют очевидные недостатки. Избыток каналов может способствовать передаче ненужной информации. Колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций.

 

Плоские и высокие структуры

 

Как мы уже отмечали, высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации.

Все это делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения.

А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому уровню только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом.

Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это – причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела сеть типа «каждый с каждым». Как показывают исследования, для решения рутинных задач подходит сеть типа «колесо».

В тех же случаях, когда сложные проблемы требуют постоянной обратной связи с центральным органом, организации переходили к плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того, как решения различных людей или отделов становятся все более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы снова переходим к высоким структурам.

Следовательно, мы стоим, казалось бы, пред дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (горизонтальной, децентрализованной) структуры управления, в то время как координация деятельности требует высокой (вертикальной, централизованной) структуры.

При многоуровневой иерархической структуре информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры, что ведет к ее искажениям. Для борьбы с искажениями могут быть приняты следующие меры:

1.Дублирование информации, т.е. использование внешних источников контроля.

2.Исправление возможного искажения – при этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3.Уменьшение числа уровней, т.е. использование плоской структуры или прямых связей с источниками информации.

 

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений.

 

В многоуровневой иерархической (высокой, вертикальной) структуре управления могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать сообщения в свою пользу.

Для минимизации таких искажений используется чаще всего специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

 

Рекомендации системного и классического подходов

Рассматривая вопрос о загруженности административного персонала, можно воспользоваться графиком экономичности диапазона контроля (рис.5.7).

 

1-0.

Общие затраты

 

 

 

Простой руководителя

 

Затраты на ожидание

100% Доступность руководителя 0%

Рис.5.7 Экономичность диапазона контроля

 

Если руководитель всегда доступен, то высоки затраты, связанные с его простоем. Если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что он оказывается практически не доступен. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, необходимо учитывать суммарную величину задержек решений по всей организации. По приведенному графику может быть определен и оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном контроля. Таковы рекомендации относительно нагрузки.

Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменениях в точке принятия решений. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль.

Что касается централизации коммуникационной сети, то ее анализ позволяет проникнуть в самую суть проблем распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал следующее: «Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать. По-видимому, простым способом распределения функции принятия была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решени.».

Приведем пример коммуникационной сети при условии: А – бухгалтер,

В – управляющий сбытом, С – заведующий отделом маркетинга, Д – торговый представитель, Е – покупатель (рис. 5.8).

 

А В

 

С

 

Д

 

Е

 

 

Рис.5.8 Пример коммуникационной сети

 

 

Пусть цепь предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя. Кто должен принять решение? Тот, кто находится в центре коммуникационной сети. Рассчитаем каналы связи.

 

Для А: АВ=1, АС=1, АД=2, АЕ=3. Сумма равна 7.

В: ВА=1. ВС=1, ВД=2, ВЕ=3. Сумма равна 7.

С: СА=1, СВ=1, СД=1, СЕ=2. Сумма равна 5.

Д: ДА=2, ДВ=2, ДС=1, ДЕ=1. Сумма равна 6.

Е: ЕА=3, ЕВ=3, ЕС=2, ЕД=1. Сумма равна 9.

 

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для каждой позиции:

 

Ка=4,9 Кв=4,9 Кс=6,8 Кд=5,7 Ке=3,8

 

Принятие решения должен осуществлять работник с самым высоким коэффициентом центральности, в нашем примере заведующий отделом маркетинга.

 

Однако на практике этот упрощенный метод имеет много ограничений для применения: для качественных решений нельзя опираться на арифметические заключения; один из участников может располагать самой полной информацией, но не находится в центре сети: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень.

 

 

Вопросы для самостоятельной работы студентов

 

1.Перечислите основные понятия коммуникаций

 

2. Объясните сущность диаграммы Шеннона и Уивера.

 

3.Опишите основные виды коммуникационных сетей

 

4. Как снижают загруженность сетей коммуникации? Объясните, какой путь наиболее прогрессивный и почему.

 

5.Сравните плоские и высокие структуры и объясните, в чем суть возникающей дилеммы.