Конкурентна стратегія закладів ресторанного господарства на ринку послуг.

У основі конкурентних стратегій лежать певні переваги. Залежно від корпоративної політики ці переваги можна зберегти або до них додати нові. На збереження конкурентних переваг направлені оборонні стратегії, а на розвиток тих, що є і, головне, на створення нових направлені наступальні стратегічні дії.

· Виділяють шість основних типів наступальних стратегій:

· Стратегії, направлені на те, що збалансувати або випередити сильні сторони конкурентів.

· Стратегії, направлені на використання слабкостей конкурентів.

· Стратегії, що передбачають наступання одночасно по декількох напрямах (фронтальне настання).

· Стратегії, орієнтовані на освоєння незайнятих і створення нових ринків.

· Стратегія відвернення.

· Партизанська війна.

· Коротко розглянемо їх суть, умови вживання і деякі різновиди.

1. Стратегії, направлені на те, що збалансуваи або перершити сильні сторони конкурентів

Стратегії цього типу називаються силовими. Їх єство полягає в тому, аби боротися з противником, йдучи з ним нога в ногу, тобто використовувати якість проти якості, ціну проти ціни, модель пропозиції проти моделі пропозиції, способи просування послуг провайдера проти способів просування послуг його суперника і тому подібне

Силові стратегії можна розбити на дві групи:

стратегії придушення;

стратегії вимотування.

Перша група стратегій застосовується, коли з`являється можливість відібрати частину ринку у слабкіших суперників. Їм кидається виклик в тих областях, в яких вони вважають себе сильними. Для цього нападаючій сервісній структурі необхідно мати за всіма характеристиками (структура, якість, ціна...) хороші моделі пропозицій, володіти організаційними можливостями і високим внутрішнім потенціалом. Перемога над не менш компетентним, але все таки менш забезпеченим ресурсами противником надовго може відпасти бажання мірятися силами з провайдером в інших його потенційних конкурентів.

Друга група стратегій передбачає «зведення нанівець» конкурентних переваг суперників, які по силі не поступаються провайдерові або навіть перевершують його. У боротьбі з приблизно рівним противником в продуцента ділових послуг можуть бути «пристойні» шанси не лише нейтралізувати його переваги, але і добитися певної переваги.

Якщо ж боротьба розвернулася з сильнішим конкурентом, то в цьому випадку перемогою сервісна структура може вважати вже те, що вона шляхом вимотування приведе суперника до рішення припинити активні контрдії відносно себе, змирившись з поліпшенням його положення.

Використання силових наступальних стратегій не може продовжуватися довго. Суперники виснажуються на радість іншим членам корпоративного співтовариства. Тому більшість провайдерів уникають даних стратегій і використовують їх лише тоді, коли повністю упевнені в своїх силах або коли немає іншого виходу.

 

2. Стратегії, направлені на використання слабкостей конкурентів

Стратегії цього типу у сфері професійного обслуговування використовуються частіше, ніж силові. Є безліч прикладів стратегічних розробок того, як можна отримати перемогу, скориставшись слабкими сторонами противників. Перерахуємо деякі з них:

Розробляти і виводити на ринок ділових послуг нові моделі пропозицій, прагнучи з їх допомогою заповнити асортиментні пропуски конкурентів. Дуже часто цей підхід дозволяє відкрити нову нішу (технологічну). Дана стратегія найбільш ефективна в тих випадках, коли нові розробки задовольняють споживчі очікування, не відмічені конкурентами.

Розробляти ті сегменти потенційних клієнтів, якими конкурент по яких-небудь причинах нехтує або не має можливості обслуговувати.

Запропонувати кращі умови ділового сервісу замовникам тих конкурентів, які погано обслуговують своїх цільових споживачів.

Підвищити якість і гарантії професійного обслуговування для важливих (великих, авторитетних, потрібних) замовників своїх противників, за допомогою чого стимулювати відтік клієнтури від конкурентів.

Спробувати «обкласти» клієнтів суперника активною рекламою і переконати їх методами прямого (директ-) маркетингу. Створити враження, що вони користуються послугами другорядних продуцентів, хоча можуть за ті ж гроші отримати обслуговування з боку соліднішої сервісної структури.

Сфокусувати свої зусилля і ресурси на тих територіях, де конкурент не охоплює весь потенційний ринок.

Практика показує, що стратегії, направлені на використання слабкостей конкурентів частіше приносять успіх, чим силові стратегії. Застати зненацька противника з неукріпленого боку, зачепити його вразливі місця - вважається розумнішою конкурентною політикою, ніж лобові зіткнення з ним.

3. Стратегії, що передбачають наступ одночасно по декількох напрямах (фронтальний наступ)

Це стратегії, які можна характеризувати як проміжний варіант між силовими і стратегіями використання слабкостей конкурентів. Передбачається, що удари повинні завдаватися відразу по декількох больових точках противника. Проте для опанування такого маркетингового єдиноборства потрібна хороша підготовка. Для реалізації цих стратегій буде потрібно значні фінансові, виробничі і інші ресурси, які дозволять здійснити масштабне наступання по всій ширині фронту конкуренції (виведення на ринок нових моделей пропозиції, зниження ціни, поліпшення якості, посилення реклами, вживання оригінальних методів просування...).

Основний розрахунок у вживанні стратегій даного типа робиться на те, аби розсіяти увагу противника відразу по багатьом напрямам і змусити його розпорошити сили на одночасний захист різних груп цільових клієнтів. Як правило, це швидко виводить суперника з рівноваги і вибиває його з колії.

Провайдерові треба мати в запасі декілька оригінальних моделей пропозиції, зробити ривок в підвищенні якості, підготувати переконливі аргументи для реклами і прямого маркетингу, дуже добре вивчити потреби і бажання цільових клієнтів, а також, можливо, знадобиться домовитися про невтручання (ідеальний випадок заручитися підтримкою) інших вірогідних суперників.

Останнє вважається найважчим, але дуже важливим. Адже, торкнувшись інтересів відразу декількох потенційних конкурентів, можна штовхнути їх до об`єднання, що або сильно ускладнить боротьбу, або зробить її неможливою. Аби забезпечити безпеку «тилів», треба, хоч би на якийсь час, зробити ворогів друзями. Можливо, для цього потрібно буде поступитися їм частиною прав на освоєння деякої частки ринку, відвойованої у «ворога 1». При цьому дуже важливо дотримати ряду правил:

Потрібно знати, з ким маєш справу, тобто з ким укладати тимчасові конкурентні угоди, тому що «вороги» теж мають друзів, а друзі «ворогів» можуть виявитися для фірми ще більшими «ворогами».

Домовлятися про невтручання (або підтримці) необхідно в останню мить перед настанням, аби інформація про підготовлювані бойових дії не стала відома противникові.

Не слід інформувати «союзників» повною мірою про підготовлюваний план нападу на конкурента.

Потрібно бути готовим до «зради», тобто не лише запропонувати союзникам «ласий шматок», але і прийняти заходи обережності, стримуючі їх від порушення конкурентних угод.

4. Стратегії, орієнтовані на освоєння незайнятих і створення нових ринків

Даний тип стратегій полягає в тому, аби маневрувати довкола потенційних противників і першим проникати в ті області, де немає інших виробників послуг. Фактично ці стратегії є піонерськими і передбачають певну схильність до авантюризму. Найбільш поширені випадки - освоєння незайнятих територіальних ринків, куди ще не добралися конкуренти.

Набагато складніше створити нові сегменти на вже освоєній території. Для цього сервісній структурі необхідні нові моделі пропозиції, які змогли б залучити достатню кількість клієнтів.

Переваги цього підходу в тому, що створення нового вигляду послуг і організація оригінальних систем професійного обслуговування, що задовольняють споживчі чекання обмеженого, але комерційно вигідного сегменту ринку, для сервісної структури найбільш:

безпечні (з точки зору реакції конкурентів);

довгострокові (освоїти нову продукцію важче і довше, ніж способи і методи її просування);

зручні (відносно невелика чисельність клієнтів не дозволяє упровадитися суперникам);

презентабельні (клієнти знають, що лише тут вони можуть отримати рідку або унікальну послугу, внаслідок чого може вирости популярність, престиж провайдера);

вигідні (рідкі послуги можуть коштувати дорожче, а по-друге, завжди знайдуться такі клієнти, які захочуть скористатися пропозицією з цікавості або «на пробу»).

5. Стратегія відвернення

Головна мета даної стратегії полягає в тому, аби змусити конкурента відвернути свої ресурси на захист одного клієнта, попавши в ситуацію, коли доводиться відмовлятися від іншого або втрачати його несподівано для себе.

Цілеспрямовані, добре продумані маневри в рамках стратегії відвернення відкривають можливість провайдерові «захопити» цього другого клієнта.

6. Партизанська війна

Це, мабуть, найпопулярніша група наступальних стратегій у сфері професійного обслуговування. Їх використовують не лише малі і середні продуценти послуг, аби почати масштабну конкуренцію з противниками, що перевершують їх, але і крупні компанії, аби ослабити суперника, розвідати наскільки міцне його положення, протестувати реакцію і в інших цілях.

Єство стратегій, що відносяться до партизанської війни, грунтується на принципах «удар - відхід - ще удар» і на використанні «диверсій» як способу паралізувати на якийсь час діяльність противника. Особливість даних стратегій в тому, що «партизан» вільний у виборі об`єкту, предмету, способу і часу атаки. Отримані переваги він може вигідно використовувати і вчасно ретируватися.

Існує велика кількість варіантів ведення партизанської війни. Перерахуємо деякі з них.

Атака на сегменти ринку ділових послуг, які дуже широкі для конкурента, і тому той не в змозі доки досягти потрібної концентрації ресурсів для задовільного обслуговування всіх своїх цільових клієнтів. «Партизан» може:

активно проводити агітацію і «обробляти» споживачів на віддалених від конкурента, але закріплених за ним територіях;

скорочувати терміни обслуговування, якщо терміни конкурентів здаються клієнтам затягнутими;

покращувати якість окремих послуг, коли конкурент зазнає труднощів з організацією контролю за якістю всієї своєї продукції;

пропонувати споживачам послуги, подібні конкурентним, але з розширеною структурою;

пропонувати, навпаки, спрощені моделі, якщо у конкурента дуже широкий вибір складних моделей, в яких клієнти не бачать особливих відмінностей.

«Вербування» замовників з числа споживачів, що не представляють великого інтересу для основних конкурентів.

Переманювання тих клієнтів, які слабо прив`язані до конкурента або ще не мають прихильності його сервісній марці.

Створити неприємності конкурентові чужими руками, що виражається в ініціації офіційних дій із запобігання порушенням конкурентами патентних прав, антимонопольного законодавства, проведення ними недобросовісної реклами і тому подібне

Робити «точкові» атаки на позиції конкурентів з використанням тактики разового зниження цін, аби виграти хороше замовлення або перехопити перспективного клієнта.

Спробувати дезорієнтувати основних конкурентів непослідовними і не взаємозв`язаними, але інтенсивними сплесками активності по просуванню ділових послуг на ринок з метою виявити і залучити тих клієнтів, які могли б стати замовниками суперників.

Для успішної діяльності на ринку разом з наступальними стратегіями необхідно застосовувати і оборонні стратегії. У бізнесі для захисту своїх територій від суперників часто демонструється загрозлива поведінка, що викликає. Це не завжди спрацьовує, але часто зменшує на порядок число агресивних проявів.

Як правило, сервісні структури, застосовуючи оборонні стратегії, переслідують одночасно декілька цілей:

Вони прагнуть понизити ризик бути атакованими конкурентами.

Якщо нападу не удається уникнути, то перенести його з меншими втратами.

Чинити неформальний (психологічне) тиск на тих, що кидають виклик, аби переорієнтовувати їх на боротьбу з іншими конкурентами.

Спробувати створити оборонну систему, що захищає конкурентні позиції фірми і вироблюваної нею продукції, а також зберегти і розвинути наявні конкурентні переваги.