Общая величина затрат на профобучение

Как и в случае с издержками на рабочую силу, организации нужно точно знать величину затрат на профессиональное обучение, которые складываются из трех основных статей:

- прямые затраты на обучение (подготовка учебного материала, заработная плата педагогам, оплата курсов, семинаров);

- косвенные затраты (транспортные, командировочные расходы);

- потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профобучения. Существует несколько методов подсчета потерянной производительности. Согласно наиболее консервативным методам, она определяется как произведение часов, затраченных на профобучение, и показателя добавленной стоимости за один час. Также используется метод подсчета, в соответствии с которым количество часов умножается на средние издержки на рабочую силу за один час.

Поскольку абсолютный показатель величины издержек не является достаточно информативным, организации используют относительные показатели, аналогичные тем, которые применяются для анализа затрат на рабочую силу.

Доля затрат в объеме реализации

Показывает, какая часть валового дохода предприятия расходуется на профессиональное обучение, или сколько копеек от одного рубля реализации тратится на обучение персонала.

общая сумма издержек на обучение

З _реал = × 100 %

объем реализации продукции

 

Величина затрат на обучение на одного сотрудника

Данный показатель дает представление о том, сколько организация тратит средств на обучение одного сотрудника, и широко используется при сравнении с конкурентами.

общая сумма издержек на обучение

ЗО _с =

среднесписочная численность

Затраты на один час профобучения

Этот показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и планирование обучения (подготовки бюджета на следующий период).

общая сумма издержек на обучение

З _1прф =

время, затраченное на профобучение

 

Современные предприятия отслеживают динамику приведенных выше показателей не только применительно к профессиональному обучению в целом, но и по отдельным видам обучения, категориям работников, подразделениям, что позволяет им иметь детальную информацию о различных качественных и количественных аспектах профессиональной подготовки персонала и эффективно управлять этим процессом.

Этап. Принятие управленческих решений

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Процесс принятия решений может быть разбит на несколько шагов:

Определение проблемы

Проблема складывается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее выявлении после проведенного анализа.

Постановка целей

Должна быть сформулирована цель, которая должна быть достигнута. Руководитель должен спросить себя: Что я надеюсь достичь этим решением? И что под ним понимается?"

Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения - два или больше способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно один от другого, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучше из двух. Дальше они могут повторить то же с двумя другими. Потом два лучших избранных решения сравниваются между собой, и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того, как этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива эффективная? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2. Может ли эта альтернатива быть осуществленная? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они являются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требований, что вызывает повторение шагов для поиска нового альтернативного решения.

Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 24%, косвенных затрат — 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предусматривает ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализацию решения.

Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов.

Оценка результатов решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решения цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное за расходами?