Казанский государственный финансово-экономический институт

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

Кафедра Экономики производства

 

 

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

для проведения семинарских занятий по дисциплине

«Стратегическое планирование»

для студентов, обучающихся по направлению «Экономика»

 

 

Казань 2009

 

Печатается по решению кафедры Экономики производства от 11 сентября 2009 года, протокол № 1.

 

Методическая разработка подготовлена к.э.н., доцентом Киреевой-Каримовой А.М.

 

 

Рецензенты – д.э.н., профессор Экономики производства Казанского государственного финансово-экономического института Абдуллина С.Н.

- заведующий кафедрой Менеджмента Института экономики, управления и права, д.э.н, профессор Демченко С.Г.

 

Введение

 

Предлагаемые методические указания содержат задания для проведения семинарских занятий по разделам «Необходимость стратегического планирования при современных тенденциях развития экономики», «Стратегическое целеполагание и сегментация», «Стратегическое позиционирование», предусмотренным в программе курса «Стратегическое планирование». Тематика этих разделов раскрывает такие задачи курса как: определение стратегии организации путем установления ее видения и миссии, анализ стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов; использование моделей, инструментов стратегического планирования. Тема «Методы ввода в набор новых СЗХ является логическим завершением теоретических основ выбора конкурентах позиций организации инструментарием стратегического планирования.

Выполняемые студентами задания направлены на закрепление теоретических знаний, полученных ими на лекционных занятиях, углубления изученного методического материала при подготовке как к аудиторной, так и к индивидуальной работам.

Темы и вопросы методических указаний представлены в соответствии с календарно-тематическим планом дисциплины. Ответы на вопросы к обсуждению и задания по темам должен выполнять каждый студент при подготовке к семинару. Рекомендуемый список литературы может быть использован ко всем изучаемым темам. Дополнительная литература рекомендуется при написании курсовых работ и при промежуточном контроле знаний.

Контроль за выполнением заданий по каждой теме может осуществляться при проведении семинарских занятий, как в устной форме, так и в виде деловых игр, письменных работ, эссе, кейсов.

Тема 1. Методологические основы стратегического планирования

 

1. Влияние глобализации на новую идеологию планирования.

2. Специфические особенности, подходы, методы стратегического планирования.

3. Общие принципы управления, основные принципы планирования и специфические принципы стратегического планирования.

 

Задание

1. Раскройте сущность процесса глобализации экономики, его основных признаков. [6,c.72-76]

2. На материалах «Послания Президента Российской Федерации Федеральному собранию от 11 мая 2006 года» и «Программы социально-экономического развития Республики Татарстан на 2005-2010 годы» проанализируйте элементы процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование, проектирование (http:rg.ru; http://pravitelstvo.gov.ru/data/news_text.html?he_jd=15&news_9732).

3. Объясните, как на логической основе общих принципов управления, основных принципов планирования и специфических принципов стратегического планирования сформированы эти документы.

Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования

1. Основные компоненты разработки и принятия стратегического плана

2. Современные тенденции стратегического развития компании в период постиндустриальных отношений субъектов рыночной экономики.

3. Фазы внутрифирменного определения функций планирования: этапы, горизонты, пирамида планирования.

Задание

1.Основоположник школы дизайна Кеннет Эндрюс и его коллеги из Гарвардской группы предложили схему логической модели формирования стратегического плана. Раскройте содержание этапов модели, представленной на рисунке 2.1.

Рис.2.1. Модель Гарвардской группы

 

2. Проведите ее сравнительный анализ с моделью процесса создания и реализации стратегического плана, предложенной Игорем Ансоффом (рис.2.2.), и сделайте выводы.

3. Основателем какой школы является И. Ансофф? В чем заключались принципиальное отличие и существенный вклад представителей этой школы по мнению А. Петрова [11,c. 38]?

4. Проанализируйте примеры формирования стратегических планов в России – ГОЭЛРО, «500 дней», развития сети универсамов «Патэрсон», предложенные в исследовании А. Гапоненко, А. Панкрухина. [5, с. 426 – 431] и сделайте выводы о перспективах развития стратегического планирования в РФ.

 

 

Рис. 2.2. Модель процесса стратегического планирования

 

Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования

 

1. Концепция целеполагания.

2. Методы диагностики и анализа внешней и внутренней среды компании (PEST-, SWOT-, SNW- анализы).

3. Стратегические альтернативы развития.

Задание А. Концепция целеполагания.

1. Укажите блоки модели процесса стратегического плана по Ансоффу, которые содержат элементы концепции целеполагания.

2. С помощью схемы процесса формирования стратегического видения, предложенной Д. Коллинзом и Д. Паррасом, раскройте его содержание.

 

 

Рис. 3.1. Видение бизнеса

Стержневые ценности – стабильные непреложные принципы организации.

Основные намерения – миссия, причина существования организации в данный момент.

БАЦ (большие амбициозные цели) – однозначное непреодолимое стремление организации.

3. Проанализируйте примеры стержневых ценностей, основных намерений и БАЦ крупнейших компаний мира (табл. 3.1), приведенные в исследовании Д. Аакера. [3, с. 58 – 60]

 

 

Табл. 3.1.

Варианты компонентов видения бизнеса

Стержневые ценности	Основные намерения	БАЦ
Walt Disney Company – наши базовые ценности – воображение и нравствен-ность. Procter and Gamble – создание ценности для покупателей и сильных торговых марок.	Walt Disney Company – мы существуем для того чтобы делать людей счастливыми. McKinsey – наши намерения – оказать помощь ведущим корпорациям и компаниям в достижении еще больших успехов.	Adidas – вся организация сконцентрирована и заряжена энергией на борьбу с компанией Nike. Rockwool – мы должны превратиться в самую диверсифицированную компанию в мире.

 

4. Предложите ваши варианты компонентов видения для отечественных организаций.

5. Каким требованиям должно соответствовать содержание миссии и стратегических целей? Приведите примеры миссии различных организаций.

Задание Б Концепция стратегического анализа внешней и внутренней среды.

Для корректного анализа внешней и внутренней среды необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Какие типы внешнего окружения организации вы можете назвать?

2. В чем их отличие?

3. Какие инструменты диагностики различных типов окружения используются при обосновании стратегии развития организации?

4. Проведите SWOT-анализ внешнего окружения организации, используя матрицу SWOT, матрицу возможностей и матрицу угроз, таблицу профиля среды. [4, с. 64-67]

 

Табл. 3.2.

SWOT – анализ

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3. …	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Поле СИВ – поле выявления корреляционных связей между сильными сторонами и возможностями организации.

Поле СИУ – выявляются связи между сильными сторонами и угрозами.

Поле СЛВ - выявляются связи между слабостями и возможностями организации.

Поле СЛУ – показывает корреляцию между слабыми сторонами и угрожающими проблемами

Табл. 3.3.

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

 

Поле СВ – высокое влияние, сильная вероятность использования;

поле ВУ – умеренное влияние, высокая вероятность;

поле ВМ – высокая вероятность, малое влияние и т. д.

Табл. 3.4.

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

 

Поле ВР – высокое вероятность реализации угрозы, разрушительные возможные последствия. Способы описания характеристик матрицы аналогичны способам в матрице возможностей.

Табл. 3.5.

Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=А*В*С
1.
2.
3.
4.

 

Усиление нестабильности среды фирмы
Стадии/ Характеристики	1900 Стабильность	1930 Реакция на проблемы	1950 Предвидение	1970 Исследование	1990 Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом	Неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость будущего	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам Непредсказуемые изменения
Шкала нестабильности

Рис. 3.2. Шкала оценки нестабильности среды

организации по И. Ансоффу [4, с. 46]

 

5. Используя шкалу нестабильности, оцените возможности, имеющие большое значение для организации (поля ВС, ВУ, СС матрицы возможностей) и угрозы опасные, требующие быстрого устранения (поля ВР, ВК, СР). Спрогнозируйте будущую нестабильность внешней среды фирмы, рассчитав показатели О и Т по методике предложенной И.Ансоффом [1, c.17], где:

О – показатель оценки будущих возможностей организации

Т – показатель оценки её будущих угроз.

6. Проведите PEST-анализ макросреды организации [7, с. 228 – 230]. В чем заключается отличие факторов исследуемых в SWOT- и PEST-анализах?

Табл. 3.6.

Обобщение результатов PEST-анализа

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5)-(+5)	Возможные действия организации	Степень влияния (после принятия мер) (-5)-(+5)
Политические факторы ,,, Экономические факторы ,,, Социальные факторы ,,, Технологические факторы ,,, Правовые факторы ,,, Демографические факторы ,,, Природные факторы
Суммарное влияние всех факторов

7. Раскройте суть SNW-анализа [5, с. 51].

Табл. 3

Стратегический SNW-анализ внутренней среды

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
	Стратегия организации
	Бизнес-стратегии (в целом)
	Оргструктура
	Финансы, как общее финансовое положение
	Продукт как конкурентоспособность в целом
	Структура затрат (в целом)
	Дистрибуция как система реализации продукции (в целом)
	Информация технология
	Инновация как способ к реализации на рынке продуктов
	Способность к лидерству в целом
	Уровень производства в целом
	Уровень маркетинга
	Уровень менеджмента
	Качество торговой марки
	Качество персонала
	Репутация на рынке
	Репутация как работодателя
	Отношения с органами власти (в целом)
	Отношения с профсоюзами (в целом)
	Отношения со смежниками
	Инновации как исследования и разработки
	Послепродажное обслуживание
	Степень вертикальной интегрированности
	Корпоративная культура
	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические по-зиции (с учетом специфики органи-заций)

Тема 4. Организационные формы стратегического планирования

1. Понятия стратегической сегментации и организационных форм стратегического планирования.

2. Процесс выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ): параметры, перспективы, факторы.

3. Жизненные циклы спроса и технологий.

Задание

1. Рассмотрите различные подходы к теории стратегических зон хозяйствования [3, с.28, 478; 4, с.74-77; 5, с.54-63; 14, с.75-81]. В чем сходство и различие этих подходов?

2. Проанализируйте тезис И.Ансоффа о том, что трудность стратегической сегментации заключается в неспособности управляющих «… отказаться от привычного «взгляда внутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции…», в пользу взгляда во внешний мир будущих тенденций, опасностей и новых возможностей [2, с.76, с. 83-86].

3. Объясните как в результате такого подхода к выявлению и анализу подразделений компании может быть произведена оценка их перспектив в резерве показателей темпов роста, объемов производства и реализации продукции, нормы прибыли, нестабильности и изменчивости технологий.

4. Дифференцируйте концепции эволюции фаз жизненного цикла спроса и жизненного цикла товара. Какой параметр выделения СЗХ увязывается с фазами жизненного цикла спроса на продукцию

 

 

Тема 5. Использование матрицы Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) и оценка привлекательности СЗХ

 

1. Использование концепций жизненного цикла и кривой опыта при обосновании портфельной стратегии компании.

2. Генезис модели БКГ.

3. Оценка привлекательности СЗХ.

Задание

Цикл спроса/технологии

Рис. 5.1. Кривая Гомпарта Рис. 5.2. Кривая опыта

 

1. Объясните как концепция жизненного цикла спроса и теория эффекта масштаба производства применялись специалистами компании BCG для обоснования модели БКГ.

 

 

ТРР (темпы роста рынка)

20%   В   10%		?	↑ чем в целом по экономике		?
Н   0%	$	С	↓ чем в целом по экономике	$	С

10,0Х В 1,0Х Н 0,1Х ОДР В 0,75-0,8Х Н

Рис 5.3. Генезис модели БКГ

 

2. Раскройте причины, вызвавшие необходимость развития и совершенствования метода БКГ. Какие рекомендации по оптимизации бизнес-портфеля организации даются специалистами Бостон Консалтинг Групп?

 

Привлекательность СЗХ

В Н	Оптимизи-ровать	Усилить или удержать?
Извлечь полную выгоду	Уйти С

сильный слабый КСФ

Рис. 8.1. Модель General Electric-McKinsey 2х2 по Д. Роджеру [7, с. 255]

Привлекательность СЗХ

В	Селективный рост?		Агрессивный рост
Ср
Н	Деинвести-рование С		Низкая активность $

Слабая ср. сильная

Конкурентоспособность СЗХ

Рис. 8.2. Модель McKinsey 3х3 по А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухину [5, с. 141]

- квадрант аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ

$ - аналогичен квадранту «дойных коров»

С - аналогичен квадранту «собак»

? - аналогичен квадранту «знак вопроса»

 

1. Проведите сравнительный анализ модели General Electric-McKinsey 2х2 и 3х3 (рис. 8.1. и рис. 8.2.) и сделайте выводы. Что общего в этих моделях и в чем заключается их различие?

КСФ	Сильная	1. Извлечь max выгоду или уйти	2. Реинвестировать прибыль или извлечь max выгоду	3. Инвестировать или удержать позиции
Средняя	4. Медленно уходить	5. Извлечь max выгоду или уйти	6. Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабая	7. Уходить быстро, медленно или остаться	8. Остаться или медленно уходить	9. Инвестировать, реинвестировать, уходить
	Низкая	Средняя	Высокая
	Привлекательность СЗХ
Где		усиление параметра
		удержание параметра

 

Рис. 8.3. Модель General Electric - McKinsey 3x3 по И. Ансоффу

2. Раскройте последовательность оценки привлекательности СЗХ (рис. 8.4) и методику оценки позиции в конкуренции [2,с.93-101].

3. В чём заключается комплексность оценки показателей "Позиция в конкуренции" и "Привлекательность СЗХ"? Укажите границы оценки слабой, средней, сильной позиции в конкуренции. Как дифференцируется оценка «Привлекательности СЗХ»? Чем это обосновано?

Рис. 8.4. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ по И. Ансоффу

Таблица 8.1.

Правила принятия решений

Перспективы прибыли	Прирост отдачи К/вл	Рекомендации по
рыночным позициям	стратегиям инвестирования
+	+	улучшить/сохранить	вкладывать средства
+		сохранять/расширять	реинвестировать
+	-	пустить на самотек	извлечь max выгоду
	-	уходить медленно	ликвидировать активы
-	-	уходить быстро

3. Используя таблицу 8.1., обоснуйте стратегические решения принятые по модели Ансоффа.

Позиция в конкуренции

Долгосрочная привлекательность отрасли	I c	I c	RD	На основе средневзвешенных оценок определяются долгосрочная привлекательность сила и позиция подразделения в конкуренции
I c	RD	S
RD	S	S

 

Рис. 8.5. Модель McKinsey по Томпсону и Стрикленду 5, с. 392

 

3 позиции:

I c – финансировать рост

RD – получить прибыль, отказ от инвестиций

S – провести отбор

Выделяются три зоны:

1-я зона (I c) – Высокий приоритет для финансирования.

2-я зона (RD) – Должно быть подвержена избирательному анализу, возможно получение прибыли, до того как от нее отказаться.

3-я зона (S) – Не является интересной для инвестирования, но должна остаться под контролем при реализации стратегии синергизма.

 

4. Раскройте методику определения уровня долгосрочной привлекательности отрасли? Опишите подход используемый для оценки позиции в конкуренции [12, с. 394].

5. Проанализируйте критерии выделения зон финансирования и сделайте выводы по позиционированию подразделений организации

Привлекательность рынка	Выс.	инвестировать   расти		господствовать   отстаивать
Ср.		зарабатывать   защищать
Низ.	Зарабатывать   Защищать		снять урожай   отказаться

Хорошее Среднее Крайне плохое

Стратегическое положение

Рис. 8.6. Модель McKinsey 3х3

 

6. Сравните стратегические рекомендации по различным вариантам моделей McKinsey 3х3 и выскажите собственную точку зрения.

7. Раскройте содержание элементов составляющих модель «McKinsey –7S». Обоснуйте указанную в модели аналитическую последовательность.

8. Почему Ричард Кох назвал эту модель «экзаменационным листом» организации [8, с. 286]?

 

 

Стратегия

2 3

Сумма навыков Совместные ценности

4 5 5 7 7

Слабая / зрелость

Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность:

· Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W)

· Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:

· Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая / старость

Неприбыльная позиция. Выход - Отказ (X).Отказ от инвестиций [6,с. 47-50].

5. Из скольких этапов состоит процедура выбора стратегической позиции по модели ADL? Откорректируйте стратегическую позицию уточненными стратегиями, используя табл. 9.2.

 

Таблица 9.2.

Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл

Индекс	Наименование стратегии
A	Обратная интеграция
B	Развитие бизнеса за рубежом
C	Развитие производственных мощностей за рубежом
D	Рационализация системы сбыта
E	Наращивание производственных мощностей
F	Экспорт той же продукции
G	Прямая интеграция
H	Неуверенность
I	Начальная стадия развития рынка
J	Лицензирование за рубежом
K	Полная рационализация
L	Проникновение на рынок
M	Национализация рынка
N	Методы и функции эффективности
O	Новые продукты/новые рынки
P	Новые продукты/те же рынки
Q	Рационализация продукции
R	Рационализация ассортимента продукции
S	Чистое выживание
T	Те же продукты/новые рынки
U	Те же продукты/те же рынки
V	Эффективная технология
W	Традиционная эффективность снижения стоимости
X	Отказ от производства

Задание Б Анализ модели АДЛ предложенной Т.П. Любановой

ЖЦ сектора

Конкурентная позиция в отрасли		Внедрение	Рост	Насыщение	Спад
Лидер	Финансовый поток -/+ Риск средний			Финансовый поток +/+ Риск слабый
Сильная		Подлинное развитие
Средняя			Выборочное развитие
Слабая	Финансовый поток -/- Риск сильный		Отказ	Финансовый поток +/- Риск сильный

Высокие Финансовые потребности Низкие

Высокий Риск отраслевой Низкий

Доминирующая стратегия

Развитие инноваций

Расширение рынка

Снижение издержек

“Выжимание воды из рынка”

Рис. 9.3. Матрица АДЛ по Любановой

 

6. Используя таблицу 9.3. и формулу 9.1. раскройте методологию оценки показателей матрицы ADL, предложенную Т. П. Любановой [10, с. 51].

7. Проведите сравнительный анализ альтернативных вариантов модели ADL/Life cycle.

 

Таблица 9.3.

Определение фазы жизненного цикла сектора

Элемент маркетинговой программы	Фазы жизненного цикла
Внедрение	рост	насыщение	спад
Цель предприятия	Ввести товар на рынок, Представить его покупателям	Завоевать позицию на рынке	Удержать завоёванные позиции на высоком уровне	Реализовать все накопленные запасы и без потерь перейти к новому жизненному циклу
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Повышенной рентабельности
Цена	Высокая или заниженная	Высокая, затем несколько снижается	Продолжает слабо снижаться, предоставляются скидки	Низкая, затем минимальная
Сбыт	В небольших количествах (пробный рынок)	Резко увеличивается, затем стабилизируется	Интенсивный, максимально вовлекаются запасы	Минимально необходимый
Продвижение товара на рынок	Значительные усилия	Максимально возможные усилия	Слабые усилия	Переключаются на новый жизненный цикл

 

Расчет интегрального показателя конкурентная позиция относительно отрасли проведите по формуле:

К=S ai*Ei, i=1,n; (9.1)

где К - интегральный показатель конкурентоспособности;

n-число выделенных КФУ;

ai-вес i-го фактора, сумма i-ых факторов равна 1;

Ei-экспертная оценка i-го фактора.

Задание В. Модель «Стадии зрелости рынка – конкурентное положение, предложенная Хофером-Шенделом».

1. Проанализируйте модель, предлагаемую Ч. Хофером и Д. Шенделом (рис. 9.4 и рис. 9.5), предназначенную для определения стратегий на корпоративном уровне [6, с. 44].

Рис. 9.4. Стратегические решения в модели Хофера-Шендела

 

2. Используя рис. 9.6, объясните, как фаза жизненного цикла рынка зависит от показателей объема продаж, прибыли и приведенных параметров рынка.

3. В чем заключается отличие методики определения фазы жизненного цикла рынка по Хоферу-Шенделу от методики анализа фазы жизненного цикла отрасли по модели ADL?

Рис. 9.5. Три основных типа идеального корпоративного портфеля (согласно модели Хофера-Шендела)

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

Кафедра Экономики производства

 

 

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

для проведения семинарских занятий по дисциплине

«Стратегическое планирование»

для студентов, обучающихся по направлению «Экономика»

 

 

Казань 2009

 

Печатается по решению кафедры Экономики производства от 11 сентября 2009 года, протокол № 1.

 

Методическая разработка подготовлена к.э.н., доцентом Киреевой-Каримовой А.М.

 

 

Рецензенты – д.э.н., профессор Экономики производства Казанского государственного финансово-экономического института Абдуллина С.Н.

- заведующий кафедрой Менеджмента Института экономики, управления и права, д.э.н, профессор Демченко С.Г.

 

Введение

 

Предлагаемые методические указания содержат задания для проведения семинарских занятий по разделам «Необходимость стратегического планирования при современных тенденциях развития экономики», «Стратегическое целеполагание и сегментация», «Стратегическое позиционирование», предусмотренным в программе курса «Стратегическое планирование». Тематика этих разделов раскрывает такие задачи курса как: определение стратегии организации путем установления ее видения и миссии, анализ стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов; использование моделей, инструментов стратегического планирования. Тема «Методы ввода в набор новых СЗХ является логическим завершением теоретических основ выбора конкурентах позиций организации инструментарием стратегического планирования.

Выполняемые студентами задания направлены на закрепление теоретических знаний, полученных ими на лекционных занятиях, углубления изученного методического материала при подготовке как к аудиторной, так и к индивидуальной работам.

Темы и вопросы методических указаний представлены в соответствии с календарно-тематическим планом дисциплины. Ответы на вопросы к обсуждению и задания по темам должен выполнять каждый студент при подготовке к семинару. Рекомендуемый список литературы может быть использован ко всем изучаемым темам. Дополнительная литература рекомендуется при написании курсовых работ и при промежуточном контроле знаний.

Контроль за выполнением заданий по каждой теме может осуществляться при проведении семинарских занятий, как в устной форме, так и в виде деловых игр, письменных работ, эссе, кейсов.

Тема 1. Методологические основы стратегического планирования

 

1. Влияние глобализации на новую идеологию планирования.

2. Специфические особенности, подходы, методы стратегического планирования.

3. Общие принципы управления, основные принципы планирования и специфические принципы стратегического планирования.

 

Задание

1. Раскройте сущность процесса глобализации экономики, его основных признаков. [6,c.72-76]

2. На материалах «Послания Президента Российской Федерации Федеральному собранию от 11 мая 2006 года» и «Программы социально-экономического развития Республики Татарстан на 2005-2010 годы» проанализируйте элементы процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование, проектирование (http:rg.ru; http://pravitelstvo.gov.ru/data/news_text.html?he_jd=15&news_9732).

3. Объясните, как на логической основе общих принципов управления, основных принципов планирования и специфических принципов стратегического планирования сформированы эти документы.

Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования

1. Основные компоненты разработки и принятия стратегического плана

2. Современные тенденции стратегического развития компании в период постиндустриальных отношений субъектов рыночной экономики.

3. Фазы внутрифирменного определения функций планирования: этапы, горизонты, пирамида планирования.

Задание

1.Основоположник школы дизайна Кеннет Эндрюс и его коллеги из Гарвардской группы предложили схему логической модели формирования стратегического плана. Раскройте содержание этапов модели, представленной на рисунке 2.1.

Рис.2.1. Модель Гарвардской группы