Сбитый с толку враг Тянь Даня

Сбитый с толку противник Тянь Даня пал. Город был спасен. Этот триумф стал первым в череде побед Ци, в ходе которых царство отво­евало утраченные города и вернуло себе былое величие.

Резюме. Скоординировав имевшиеся в распоряжении элементы, Тянь Дань создал намного большую силу, чем каждый элемент мог бы представлять по отдельности. Аналогичным образом, координируя свои усилия, противники компании Microsoft надеются создать доста­точно весомую угрозу, которая сдержит на первый взгляд неодолимо­го соперника. В одиночной схватке у быка мало шансов против льва, в стаде же он в безопасности.

 

Стратагема 35

Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря

Захвати лидера, и тогда враг падет. Он окажется в такой же безнадежной ситуации, как морской дракон, вынужденный сражаться на суше.

Из «36 стратагем»

К

реативные и конкурентоспособные компании используют средства, о которых их соперники даже не думают. Например, для того чтобы повлиять на конкурента, они идут непосредственно к его руководителю. Это все равно что править лошадью, поворачивая ей голову в нужную сторону. В «36 стратагемах» такая тактика назы­вается так: «Чтобы схватить разбойников, прежде поймать главаря».

• Руководитель противника падет, а вместе с ним падет и вся орга­низация.

Как была повернута «голова» Gucci. Наиболее часто данная так­тика применяется во время захвата компаний. Когда компания А хо­чет приобрести компанию В, она может предложить либо самую высо­кую цену, либо нечто отвечающее предпочтениям менеджмента В. Второй подход, как правило, обходится дешевле.

К 1998 г. модный дом Gucci, еще недавно находившийся на грани банкротства, полностью оправился и испытывал резкий рост прибы­ли, что делало его лакомой добычей для других компаний. На приоб­ретение Gucci претендовали две французские компании: MoetHennessy Louis Vuitton SA (LVMH) и Pinault-Printemps-Redoute (PPR).

В январе 1999 г. L VMH начала скупать акции Gucci, а Бернар Арно, председатель совета директоров LVMH, начал серию переговоров с руководством Gucci. В конечном итоге LVMH собрала 34,4% акций модного дома и была готова к приобретению.

 

Но прежде, чем LVMH успела осуществить задуманное, дом Gucci объявил о сделке с PPR. Суть ее заключалась в том, что Gucci прово­дил дополнительную эмиссию акций и продавал французскому роз­ничному торговцу 42% своих ценных бумаг. В результате на руках LVMH оказалось всего 20% акций. С этого момента началась двухго­дичная борьба за контроль над компанией.

Уникальная особенность этой борьбы состояла в том, что менедж­мент Gucci, не дожидаясь наиболее выгодного предложения, сразу при­нял определенную сторону и страстно ее поддерживал. Каким-то об­разом PPR удалось склонить руководителей модного дома на свою сто­рону. Да так, что исполнительный директор Gucci грозил подать в от­ставку, если его компания перейдет под контроль LVMH. «Нет, здесь все ясно... я не останусь», — сказал он в одном из интервью^[iv].

LVMH обвинила PPR в незаконном давлении на менеджмент Gucci при помощи фондовых опционов, выданных исполнительному дирек­тору и знаменитому дизайнеру модного дома Тому Форду. Опционы вступали в силу сразу после приобретения Gucci компанией PPR.

Обвинения так и осталась недоказанными. LVMH подала в суд на PPR, PPR подала встречный иск на LVMH. В 2001 г., незадолго до того, как суд Нидерландов должен был огласить свой вердикт по этому делу, PPR, LVMH и Gucci пришли к мировому соглашению. PPR по­лучила право на полный выкуп Gucci; LVMH получила за свои акции неплохую прибыль, а исполнительный директор модного дома сохра­нил свой пост. Он и Том Форд получили фондовые опционы, но в отличие от тех первых опционов эти должны были вступить в силу лишь в 2004 г.

Есть, конечно, подозрения, что в действиях PPR присутствовали на­рушения закона, однако факт остается фактом: PPR сумела завоевать доверие Gucci и тем самым склонить руководителей модного дома на свою сторону. Повернув голову «лошади», компания направила ее тело в нужную ей сторону и получила заветный «трофей».

Как была снята осада с помощью одной-единственной стрелы. В 756 г. н. э. один из городов китайской провинции Чжэньюань был взят в осаду силами повстанцев. Губернатору этой провинции удава­лось сдерживать атаки мятежников, но полностью отразить их он не мог, слишком уж упорствовали нападающие. Однако с осадой надо было кончать, поэтому губернатор решил применить стратагему «Что­бы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря».

Однажды ночью, когда повстанцы спали, губернатор провел неожи­данное наступление. Его солдаты высыпали за ворота города, застали бунтарей врасплох, многих убили. Однако в этой неразберихе губер­натор не сумел найти руководителя мятежников. Он не хотел объяв­лять о своей победе прежде, чем главарь будет в его руках, потому что если бы он это сделал, восстание бы продолжилось.

 

Но как узнать, кто у восставших главный? Губернатор приказал сво­им лучникам стрелять не стрелами, а ветками деревьев. Повстанцы посчитали, что у противника кончились боеприпасы. Воодушевлен­ные этим обстоятельством, они перестроились для контратаки. И при этом собрались вокруг одного воина. Он-то и был руководителем вос­стания.

Когда повстанцы были полностью готовы, их руководитель сел на коня и двинулся в сторону линии фронта. Но не успели они вступить в бой, как губернатор приказал одному из своих лучших лучников тщательно прицелиться, на сей раз не веткой, а настоящей стрелой. Стрела попала руководителю восстания в левый глаз. Мгновенно по­теряв всякое желание сражаться, он приказал своим силам отступать.

Руководитель повстанцев, пораженный в глаз

Губернатор

Резюме. Как PPR подействовала на всю организацию Gucci, повли­яв на ее руководство, так и губернатор провинции Чжэныоань заста­вил целую армию отступить, выпустив всего одну стрелу по главарю нападавших. Этой стрелой он добился того, чего не смог бы добиться с тысячей других стрел. Он покончил с осадой и спас город.

14-1137

Стратагема 36

Стратагема цепочки стратагем

Если войско противника слишком многочисленно и противостоять ему открыто нет возможности, нужно заставить его связать самого себя и так погубить свои силы. Ключевую роль в победе в войне играет грамотное руководство. Мудрый военачальник принимает милость Неба.

Из «36 стратагем»

П

р и правильном подборе и исполнении каждая из рассмотренных стратагем может значительно изменить баланс власти, обеспе­чивая тому, кто ее применяет, временное преимущество над против­никами. Но наши амбиции, что в политике, что на войне, что в бизне­се, простираются гораздо дальше. Для перехода от временного, разового преимущества к непрерывному и даже постоянному превосходству над соперниками необходимо осуществить целую цепочку взаимоувязан­ных стратагем. Будучи искусно построенной и беспрестанно реализу­емой, эта цепочка стратагем повергнет ваших противников в состоя­ние постоянного дисбаланса и сделает вас игроком, которому нет или почти нет равных.

Ключевые элементы:

• Вместо того чтобы осуществлять одну стратегию, вы осуществ­ляете несколько (одновременно или последовательно).

• Если какая-то стратегия окажется неэффективной, другая это исправит. Если и другая окажется неэффективной, положение спасет третья.

• В конечном итоге ваш противник окажется подавленным или загнанным в безвыходную ситуацию и падет.

•

• Ваш противник

с>

м

к

Если [ты] способен, показывай противнику свою неспособность. Когда дол­жен ввести в бой свои силы, притворись бездеятельным. Когда [цель] близ­ко, показывай, будто она далеко; когда же она действительно далеко, созда­вай впечатление, что она близко.

Изобрази выгоду, чтобы завлечь врага. Сотвори беспорядок [в его силах\ и сокруши его.

Если он не внушает опасений, приготовься; если он силен, избегай его.

Если он в гневе, беспокой его; притворись слабым, чтобы он возомнил о себе.

Если враг расположился на отдых, заставь его напрячь силы. Если он объ­единен, разъедини его.

Нападай там, где он не приготовился. Иди вперед там, где он не ожидает.

Сун Цзы, «Искусство войны»'

Ричард д'Авени назвал такой характер конкуренции, когда компа­нии атакуют своих противников сразу несколькими стратагемами, каж­дая из которых обеспечивает временное преимущество, «гиперконку­ренцией». Цель гиперконкуренции — «бить по противнику сразу с нескольких направлений. Результатом такого подхода является бес­покойство или ошеломление противника»^[21].

Как показывают приведенные в этой книге истории, наиболее кон­курентоспособные компании, такие как Coca-Cola, Microsoft, Sony и др., сохраняют за собой долгосрочное преимущество не с помощью какой- то одной превосходной стратегии и не за счет какой-то особенно вы­годной позиции, а путем осуществления серии маневров (или страта-тем), приводящих конкурентов в состояние постоянного дисбаланса. Сами число и скорость осуществления этих стратагем таковы, что не­которые из них неминуемо заканчиваются неудачей, в целом эти крайне конкурентоспособные компании остаются впереди своих соперников по рынку.

Продаете колу? Представьте, что вы планируете выйти на рынок колы. Вашим первым шагом будет разработка стратегии. Эта стратегия будет во многом продиктована стратегией компании Coca-Cola. К не­счастью для вас, у Coca-Cola нет какой-то одной стратегии. Она осуще­ствляет множество инициатив в разных точках земного шара и в разных звеньях цепочки создания прохладительных напитков (т. е. начиная за­купкой сырья и заканчивая розливом, дистрибьюцией и маркетингом).

• Если вы добьетесь некоторого успеха, Coca-Cola будет дышать вам в спину, повторяя каждый ваш шаг, как она делает в случае с Pepsi и Seven-Up («Чтобы схватить, прежде дать отойти»). Если вам посчастливится найти выигрышную тактику, Coca-Cola вскоре бу­дет использовать эту же тактику против вас.

• Если вы зависите от союзника, Coca-Cola может выманить его из вашего лагеря, как она сделала с Pepsi в Венесуэле (<<Стратагема сеяния вражды»).

• Если вы зависите от источника поставок, Coca-Cola может атако­вать этот источник, чтобы воспрепятствовать вашему развитию, как она попыталась сделать с кукурузным сиропом («Вытащить хворост из очага»),

• Если появится неожиданная возможность, Coca-Cola может вос­пользоваться ею раньше вас, как она доказала в Латинской Аме­рике и Восточной Европе («Грабить дом во время пожара»).

• Вместо того чтобы атаковать напрямую, она может повлиять на третью сторону, чтобы та помешала вашим планам, как было сде­лано с Monsanto («Убить чужим ножом»),Если вы обретете недоступное для Coca-Cola конкурентное пре­имущество, она может ввести в игру нового игрока, который смо­жет конкурировать с вами, как было сделано с «постоянной» боттлинговой компанией, искусственно созданным конкурентом боттлеров Pepsi («Сотворить что-то из ничего»).Coca-Cola будет нападать на вас с разных сторон, на разные части вашего бизнеса. Для достижения успеха вам потребуются прилежание, настойчивость и гибкость.

•

Продаете программное обеспечение?Microsoft считается одним из самых сильных конкурентов нашего времени. Как и Coca-Cola, эта ком­пания не ограничивается какой-то одной стратегией. Она осуществ­ляет разные, но всякий раз креативные стратегии: на разных этапах цепочки создания стоимости, на разных рынках, на разных уровнях (от корпоративной стратегии до операционной тактики).

Основная стратегия Microsoft — «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао». Осуществляется она в форме различных видов бизнеса, спо­собствующих успеху друг друга (например, Windows способствует процветанию интернет-провайдера Microsoft, MSN). Однако вокруг этой основной стратегии осуществляется множество других, призван­ных сбивать соперников с толку, разочаровывать их и брать их хит­ростью.

• Если ваша деятельность приносит прибыль, Microsoft может по­жертвовать финансовой выгодой ради завоевания лояльности потребителей, тем самым вынуждая и вас отказаться от прибы­ли («Менять кирпич на нефрит»).

• Если вы имеете преимущество на своем рынке, Microsoft может вынудить вас играть на новом рынке, на котором она гарантиро­ванно может победить, как было сделано в отношении «Британ­ской энциклопедии» («Заманить врага на крышу и убрать лес­тницу»),

• Если вы конкурируете с Microsoft в сфере дистрибьюции, она может воспользоваться своими денежными резервами, чтобы

повлиять иа дистрибьюторов, как повлияла на розничных тор­говцев при проталкивании MSN («Стратагема красотки»),

• Даже если вы «выиграете» битву, Microsoft может продолжать настаивать, устраивая небольшие вторжения на ваш рынок для развития знаний о предмете, затем постепенно подточит ваше лидерство и в конечном итоге одержит верх («Бить по траве, чтобы вспугнуть змею»).

• Если вы опередите Microsoft в создании какой-либо инновации, компания может объявить о своем намерении выпустить схожую инновацию и тем самым отвлечь от вас инвесторов и покупате­лей («Стратагема открытых городских ворот»).

Конкуренция с Microsoft, равно как и с Coca-Cola, требует гибкости. Microsoft относится к числу соперников, готовых нападать на вас со всех сторон и вставать с татами до тех пор, пока у вас не останется сил продолжать схватку.

Разработка новых стратагем. Создание цепочки стратагем так­же предполагает объединение разных приемов с целью создания со­вершенно новых. Это позволяет нам разрабатывать почти что беско­нечную последовательность маневров. Как писал Сун Цзы, сочетание разных тактик способно положить начало комбинациям маневров, ко­торые «...невозможно исчерпать. Они порождают друг друга, подобно бесконечному циклу. Кто может исчерпать их?»¹

В качестве примера рассмотрим самый пропагандируемый стратега­ми бизнеса подход: обслуживание рынка таким образом, какой конку­ренты не в состоянии воспроизвести, потому что, сделав это, они под­ставят себя под удар со стороны других участников рынка. Именно так часто объясняют успехи стратегически инновационных компаний, та­ких как авиакомпания Southwest Airlines и сеть мебельных магазинов Ikea.

В «Тридцати шести стратагемах» данный подход представлен как комбинация двух стратагем: (1) «Подняв шум на востоке, напасть на западе» и (2) «Убить чужим ножом». Сначала мы атакуем конкурента так, чтобы, защищаясь, он оказался уязвимым для другой атаки («Под­няв шум на востоке, напасть на западе»). Затем, вместо того чтобы самим атаковать уязвимого противника, мы оставляем эту возможность другим игрокам («Убить чужим ножом»). Если конкурент сможет за­щититься от нашего нападения, он будет атакован другими участни­ками отрасли, ослабнет и, возможно, будет вынужден отказаться от обороны против нас. Если же конкурент решит, что наше вторжение не стоит защиты, мы сможем беспрепятственно захватить желаемую территорию. В любом случае побеждаем мы.

Три генерала, три стратегии. После смерти отца принц царства Чу оказался пленником царства Ци. Естественно, он хотел вернуться домой и сесть на трон. Однако правитель Ци запросил за освобожде­ние принца очень высокую цену: принц, будущий король, должен бу­дет отказаться от обширных земель на востоке своего царства в пользу Ци. Принцу не оставалось ничего другого, как согласиться.

Вернувшись домой и став королем, новый правитель Чу столкнул­ся с дилеммой. К границе его царства подступил полк солдат Ци. Они требовали, чтобы король сдержал свое обещание и сдал им восточ­ные земли. Король не знал, как ему поступить: выполнить обещание или нет. Поэтому он призвал к себе трех своих генералов и спросил совета у них.

Первый генерал считал, что единственный выход из ситуации — от­дать земли и позже попробовать вернуть их обратно. Он сказал, что от репутации короля зависит его способность править страной. Если пра­витель откажется передать Ци обещанные земли, он покажет, что его слово ничего не стоит, и тогда его авторитет окажется под угрозой. Ге­нерал предложил отправиться на границу и сдать солдатам Ци восточ­ные территории.

Второй генерал высказался за защиту земель: эта территория слиш­ком велика, поэтому отдавать ее нельзя ни при каких обстоятельствах.

От размера государства зависит его сила, так что, принеся такую жерт­ву, Король спасет лицо, но окажет плохую услугу своему народу. Этот генерал предложил вести войска на защиту восточных рубежей страны.

Третий генерал выступил за поиск союзника с тем, чтобы вместе защищать территорию страны. Он согласился со вторым генералом в том, что земли слишком велики, чтобы их отдавать, но опасался, что у Чу не хватит сил для их обороны от Ци. Он взялся возглавить дипло­матическую миссию в крупное соседнее царство, Цинь, и попросить у него помощи по защите восточных территорий.

Король поблагодарил генералов за советы и отпустил их. Он обду­мал все предложения и решил не выбирать ни одно из них. Вместо этого он решил воспользоваться всеми тремя.

На следующий день король приказал первому генералу действовать согласно его совету: отправиться к стоящему на границе полку солдат Ци и объявить им о намерении сдать обещанные земли. Польщенный генерал взял своих солдат и отправился выполнять поручение.

На другой день король сообщил второму генералу о своем согласии с его предложением. Восточные земли — действительно слишком вы­сокая плата за сдержанное обещание. Он приказал этому генералу сле­довать предложенному им плану: вести войска на восточную границу Чу и готовиться к обороне страны от нападения со стороны Ци.

На третий день после первоначальной консультации король велел третьему генералу сделать так, как тот предлагал: возглавить дипло­матическую миссию в царство Цинь и попросить о помощи. Этот гене­рал собрал небольшую свиту и отбыл выполнять приказание.

|

! Царство Ци пришло в смятение от смешанных стратегий поведения

Чу. Один из генералов Чу прибыл на границу и сообщил о сдаче зем­ли. Через день второй генерал приготовился ее защищать. По мнению полководцев Ци, настало время внести ясность. Они послал за под­креплением и вознамерились взять западные земли Чу силой.

Вместе с подкреплением прибыл и король Ци. Он планировал сам повести свою армию в бой.

Когда силы Ци и Чу уже стояли друг против друга, готовые вступить в схватку, появился третий генерал. Он вел войска Цинь, возглавляемые циньским генералом. Войска были готовы встать на сторону армии Чу.

Видя численное превосходство противника, король Ци отступил. Восточные земли Чу были сохранены¹.

Резюме. Как Microsoft и Coca-Cola своими многочисленными ини­циативами не оставляют своим противникам возможности победить, так и король Чу сбил с толку своего оппонента (короля Ци) и, одно­временно применив три стратегии, умножил свои шансы на успех. Осу­ществляя многочисленные инициативы, мы становимся трудным про­тивником. Объединяя стратагемы для создания совершенно новых, мы становимся противником, чьи действия предсказать практически не­возможно.

'Адаптировано из Verstappen, The Thirty-Six Strategies of Ancient China, 186-188.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Использование 36 стратагем в качестве основы для мозгового штурма

З

т а книга предназначена не только для чтения, но и (даже в боль­шей степени) для использования на практике. Ее идея состоит в том, что в «36 стратагемах» описываются 36 универсальных схем стра­тегического взаимодействия, 36 эффективных маневров по созданию и завоеванию преимущества.

Сначала необходимо понять эти схемы, а затем использовать их в качестве наглядных иллюстраций для мозгового штурма. При таком подходе можно систематически находить креативные, нешаблонные стратегии или решения ваших проблем.

Шаг 1: определение проблемы. Для того чтобы обеспечить целе­направленность и продуктивность процесса решения проблемы, вы должны четко сформулировать, что именно необходимо разрешить. Для этого необходимо определить три элемента:

• ситуацию;

• цель;

• ключевых игроков (вас, вашего противника и других участни­ков).

Определение ситуации — это краткое описание того, что привело к возникновению имеющейся проблемы. Оно должно быть исчерпыва­ющим, но кратким (одно предложение). Вот несколько примеров:

• На нашем рынке появился новый игрок, который отнимает у нас долю рынка.

• На нашем рынке происходит падение спроса.

• Мы хотим выйти на рынок XYZ, но там доминирует сильный иг­рок.

Определение цели означает четкое и краткое формулирование либо вопроса, на который вы хотите найти ответ (например, «Как помешать выходу компании ABC на наш рынок?»), либо результата, которого вы хотите достичь (например, «Заморозить попытки компании ABC вый­ти на наш рынок, что даст нам преимущество в один год»).

Определение игроков означает просто перечисление того, кто есть «вы» (компания такая-то), кто «ваш противник» (компания ABC) и какие еще игроки участвуют в этой игре (например, орган, регулирую­щий рынок XYZ). Противником необязательно должен быть ваш кон­курент. Это может быть любой участник вашей игры, на чьи действия вы хотите повлиять. Например, это может быть один из ваших поку­пателей или заказчиков. Может оказаться, что вы определите более одного противника, например своих покупателей и своего главного конкурента.

Шаг 2: разработка альтернатив. Здесь мы переходим к вопро­сам из приложения. Выберите стратагему, по порядку или случайно. Для каждой стратагемы вы уже будете знать ситуацию, цель и участ­ников. При ответе на вопросы по выбранной стратагеме у вас возник­нут дополнительные вопросы. Ответы на них станут поводом для твор­ческого поиска и приведут к разработке новых альтернатив. Записывайте эти альтернативы. В этом вам пригодятся бумага, белая доска с марке­ром или блокнот. Фиксируйте альтернативы быстро и воздерживай­тесь от искушения немедленно их критиковать.

Шаг 3: расстановка приоритетов среди альтернатив. На этом этапе вы должны просмотреть все разработанные на шаге 2 альтерна­тивы и выбрать из них те, что, как вам кажется, имеют наибольший потенциал и/или наиболее легки для осуществления. Можете оценить их по шкале А, В и С, где А — альтернативы с высоким потенциалом, легкие для осуществления; С — альтернативы с низким потенциалом, трудные для осуществления; В — все остальные варианты.

Шаг 3: анализ альтернатив. Не торопитесь внедрять лучшие аль­тернативы. До сих пор мы нигде не принимали во внимание факты. Теперь приоритетные альтернативы необходимо дополнить фактиче­ским материалом. Какой именно анализ и какие факты потребуются — зависит от конкретной альтернативы и от уровня определенности, с которым вы хотите подойти к принятию решения.

Приступайте. В остальной части настоящего приложения предпо­лагается, что вы выполнили шаг 1, т. е. определили проблему. В пред­шествующих главах были даны схематичное изображение каждой стра­тагемы, ее описание, ключевые элементы и некоторые вопросы для размышления. Теперь самое время дать волю мысли и открыть себя

для новых идей. Время оставить в стороне официальные суждения и получать удовольствие от процесса!

Примечание: дополнительные инструменты и средства успешного применения 36 стратагем см. на сайте

 

Стратагема 34. Замаскировать сухое дерево цветами

Введи противника в заблуждение, создав видимость более сильной армии,

чем она есть на самом деле. Величие клина диких лебедей во многом обуслов­лено размахом их крыльев.

Из «36 стратагем»

Ключевые элементы:

• Вы слишком слабы, чтобы атаковать противника в одиночку.

• Вы координируете индивидуальные элементы своей среды.

• Будучи скоординированными, эти части становятся гораздо бо­лее сильным целым.

• Теперь вы достаточно сильны, чтобы разгромить своего против­ника.

Вопросы по осуществлению стратагемы:

• Какие компоненты вы можете координировать? (Перечислите как можно больше.)

• Какие существуют потенциальные союзники?

• Из каких внутренних элементов состоит ваша организация? (На­пример, в операции Тянь Даня участвовали быки, женщины, дети и воины.)

• Каковы сильные стороны и интересы/цели каждого перечислен­ного компонента?

• Какая комбинация сильных сторон в случае координации станет достойным соперником вашему противнику?

• Как вы можете сыграть на интересах каждого компонента, чтобы склонить его к сотрудничеству?