Если пусто у самого — сотвори еще большую пустоту. Пусть из собственной трудности у противника появится еще большая трудность. Это тактика для ситуаций, когда вражеских сил много, а своих — мало.

 

Из «36 стратагем»

Н

аши конкуренты тщательно нас изучают, пытаясь оценить масш­табы нашей угрозы и предсказать наши действия. В ответ мы предпринимаем серьезные меры по защите информации. Настолько серьезные, что на нашем стремлении к защите внутренней информа­ции процветает целая индустрия, называемая промышленным шпио­нажем.

Но до сих под один из самых эффективных маневров в бизнесе на­чинается не с утаивания, а, наоборот, с раскрытия информации. Тща­тельно организованная утечка сведений о наших стратегиях, намере­ниях или способностях может повлиять на действия конкурентов и обеспечить нам преимущество.

Ключевые элементы:

• Ваш противник атакует или готовится к атаке.

• Вы демонстрируете свою сильную или слабую сторону.

• Противник отзывает атаку, так как опасается вашей силы или переста­ет считать вас угрозой.

Как поступать сильному. Компания, считающаяся сильным кон­курентом, может испугать своих соперников, просто наделав шуму по мере приближения. Всемирная репутация Microsoft как агрессивной, упорной и, как правило, добивающейся своего организации — это ору­жие, с помощью которого компания убирает с дороги потенциальных оппонентов. Когда Microsoft объявляет о своем намерении выпустить новый товар или выйти на новый рынок, будущие конкуренты хвата­ются за голову и перечитывают свои прогнозы. Инвесторы пересмат­ривают свои оценки рисков. Покупатели передумывают совершать покупки и решают подождать, пока появится продукт от Microsoft. Иначе говоря, стоит Microsoft огласить свое намерение, как рынок рас­ступается перед нею. Если бы компания скрывала свои планы, завое­вание покупателей и инвесторов отнимало бы у нее больше усилий.

Microsoft пользуется этой тактикой намеренно и превентивно. Она не ждет, пока потребители свяжут ее прошлые успехи со своими буду­щими покупками. Она сама демонстрирует эту связь, причем самым что ни на есть явным образом.

Будущие конкуренты (и инвесторы)

Будущие конкуренты (и инвесторы) меняют свои планы в отношении рынка

Microsoft раскрывает свою стратегию

Билл Гейтс, раскрывая стратегию «цифрового дома», согласно ко­торой в будущем бытовая техника (холодильники, телевизоры, систе­мы освещения, сигнализации и т. д.) будет объединена в единую сеть посредством продуктов Microsoft, сказал: «Если вы хотите поучаство­вать в создании [цифрового дома], вы должны производить лучшие в своих категориях индивидуальные товары. Это как Microsoft Office. Чтобы создать этот пакет, мы сделали лучший редактор Word, луч­ший табличный процессор Excel и т. д. Все эти продукты должны были

стать лучшими, прежде чем их можно было объединить в один пакет»¹. Другими словами, трепещите, конкуренты.

Microsoft — не единственная компания, полагающаяся на данную стратагему. От демонстрации своих намерений выигрывает любая фирма с репутацией агрессивного конкурента: Gillette, Anheuser-Busch, Emerson Electric и т. д.

Как поступать слабому. Слабые компании тоже выигрывают от демонстрации своих стратегий. В начале 1980-х гг. экономисты Джу­дит Гелман и Стивен Сэлоп даже дали этому явлению специальное название, «дзюдо-экономика».

Логика дзюдо-экономики довольно проста. Рассмотрим гипотети­ческую ситуацию: компания в течение многих лет спокойно домини­рует на своем рынке, и вот однажды рынком начинает интересоваться новая, меньшая по размеру фирма. Последняя может выйти на рынок либо агрессивно (с низкой ценой и большой производственной мощ­ностью), либо мягко (с паритетной ценой и/или ограниченной произ­водственными мощностями). Какой вариант она должна выбрать?

Если фирма выходит на рынок агрессивно, скажем, со сниженной на 20% ценой и производственными мощностями, достаточными для обслуживания всего рынка, доминирующая фирма будет вынуждена снизить цены и вытеснить нападающего. У нее есть два выбора: а) сни­зить цены и остаться на рынке или б) оставить цены без изменения, потерять весь рынок и уйти из бизнеса. Доминирующая компания обя­зана выбрать вариант а).

Однако если производственной мощности нападающей фирмы хва­тает для обслуживания, скажем, всего 10% рынка, доминирующей ком­пании лучше оставить свои цены без изменения и отдать нападающе­му эти 10%. В данном случае ее выбор таков: а) снизить цены на 20% (вровень с нападающей фирмой) и тем самым сократить всю свою вы­ручку на 20% или б) оставить цены на прежнему уровне, потерять 10% рынка и тем самым сократить выручку на 10%. Доминирующая фирма выберет вариант б).

Таким образом, демонстрируя свою слабую сторону (т. е. способ­ность обслужить лишь 10% рынка), нападающая фирма может предот­вратить возмездие со стороны доминирующей компании. Разумеется, в ее планах после завоевания начального плацдарма может значиться

дальнейшее расширение. Именно так было в случае с выходом япон­ских автомобильных компаний на рынок США.

Следуя принципу дзюдо-экономики, Virgin — одна из самых агрес­сивных компаний своего времени — ослабила свои традиционно им­перские амбиции, когда выводила «Virgin Cola» на американский ры­нок. Алексис Дорманди, вице-президент по производству Virgin Cola U.SA., сказал: «Мы здесь для того, чтобы побороть "Соке" и "Pepsi", даже если это будет означать завоевание маленького уголка рынка»^[12].

Аналогичным образом в 1992 г. авиакомпания Kiwi Airlines предоп­ределила реакцию существующих перевозчиков на свое появление на рынке. Комментируя стратегию Kiwi, исполнительный директор Ро­берт Айверсон сказал: «Мы разработали нашу систему так, чтобы дер­жаться подальше от крупных авиаперевозчиков, дабы они не видели в нас угрозы... Kiwi намеревается обслуживать максимум 10% любого рынка, или не более четырех рейсов в день»^[13].

Существующие авиакомпании оценивают появление Kiwi на рынке

Существующие авиакомпании, не видя в Kiwi особой угрозы, оставляют ей право на существование

Kiwi, выходя на новые рынки, сообщает о своих скромных намерениях

Демонстрация силы с помощью слабости. В период Троецарствия (20-265 гг. н. э.), когда царства Шу и Вэй воевали между собой, пре­мьер-министр Шу оказался в, казалось бы, безвыходном положении. Решив отдохнуть от сражений, он удалился на отдых в город, где рас­полагалась его база. Основную часть своих войск он отправил на поле боя, а половине оставшегося гарнизона приказал помочь с доставкой про­довольствия в другой город. В результате при нем осталось 2500 солдат.

Весть о приближающейся армии Вэй, состоящей из 150 ООО человек, пришла слишком поздно, чтобы отзывать солдат обратно в город. Пре­мьер-министр должен был сражаться с тем, что у него было.

У премьер-министра было два очевидных выбора: принять бой или бежать. И то и другое означало смерть для него самого и его поддан­ных. По численности армия Вэй превосходила его гарнизон в шесть­десят раз. Если вступить с ней в бой, поражение гарантировано. Если бежать, солдаты Вэй догонят и убьют. На солдат безвыходность ситу­ации действовала угнетающе, однако сам премьер-министр оставался спокоен. У него была стратагема.

Когда поднявшиеся на горизонте тучи пыли возвестили о прибли­жении армии Вэй, премьер-министр, угрожая дезертирам расправой, приказал своим солдатам занять боевые посты, как обычно. Затем он велел открыть городские ворота и поставил подле каждой створки по двадцать солдат.

Переодетые в гражданскую одежду, солдаты сделали вид, будто под­метают территорию перед воротами. Сам же премьер-министр поднял­ся на наблюдательный пост с фимиамом и цитрой в руках. Он стал воскурять фимиам и играть на цитре.

Разведчики Вэй были поражены странным признакам спокойствия в городе Шу. Полководец Вэй не поверил их словам о том, что ворота города открыты, гражданские подметают улицу, а охрана стоит на бое­вых постах. Он сел на лошадь и поскакал посмотреть на эту сцену сво­ими глазами. И увидел те же признаки спокойствия. А когда полково­дец услышал, как премьер-министр поет под цитру безмятежные песни без малейшего намека на страх в голосе, и это притом, что у него на

9-1137

пороге стоит 150-тысячная армия, он пришел к выводу, что ему приго­товили ловушку. Полководец объяснил своим советникам, что пре­мьер-министр Шу известен своей консервативностью и осторожностью и что он не выступит против столь уверенного в себе врага, не имея надежной стратагемы. Армия Вэй развернулась и ушла.

Вот так премьер-министр Шу спас себя и свой город. Он вынудил 150-тысячную вражескую армию отступить, имея лишь 2500 солдат, открытые городские ворота и цитру.

Вещи принимают такими, какими они кажутся, а не такими, каковы они на самом деле. Люди редко всматриваются вглубь; многим достаточно ви­димости.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»'

Резюме. Как позже Microsoft и Kiwi Airlines, царство Шу просто по­зволило своему противнику заглянуть за стены города. Тщательно де­монстрируя свою сильную сторону, стратегию или, как в случае с Шу, спокойствие, мы воздействуем на то, как наш противник воспринима­ет свою ситуацию. Это определяет его действия и, в свою очередь, вли­яет на наши шансы на успех.

 

Стратагема 22

Спокойно ждать, когда враг утомится