Тот, кто старается все предвидеть, теряет бдительность. То, что видишь изо дня в день, не вызывает подозрений. Ясный день скрывает лучше, чем темная ночь. Все раскрыть — значит все утаить.

Из «36 стратагем»

В

л ю б о й среде (на рынке, в секторе, в отрасли) всегда присутствует фоновый шум, состоящий из повседневных дел и не привлекаю­щий к себе особого внимания. Например, каждый день агентства по недвижимости приобретают дома, производители возводят фабрики, инвесторы скупают акции. Стоит нам привыкнуть к этим повторяю­щимся событиям, и они превращаются для нас в фоновый шум.

Этот шум таит в себе определенную возможность, потому что за ним можно скрыть свои действия. Мы можем создать вокруг противников видимость нормального состояния, а сами с помощью этой види­мости — не за ней, а посредством ее — осуществить свою стратегию. В «36 стратагемах» эта тактика, при помощи которой компания Disney приобретала землю во Флориде, называется «Обмани государя и пере­правься через море».

Ключевые элементы:

• Ваш противник начеку.

• Вы осуществляете нормальную с виду деятельность (повседнев­ную рутину).

• Внимание противника приковывается к это видимости нормально­го состояния. Он не видит вашей истинной атаки или намерения.

• Вы одерживаете верх над противником.

Данная стратагема берет начало из истории об одном императоре, который отказался плыть через море, несмотря на все призывы свого военачальника. Тогда генерал приказал солдатам построить из дерева большие баржи, засыпать их землей с дерном и заставить деревьями и палатками, чтобы создавалось впечатление обычного лагеря. Затем он пригласил императора в «лагерь». Стоило императору расположиться в одной из палаток без окон, как баржи отошли от берега и пустились в плавание. Генерал обманул своего государя и переправился через море^[iii]. Мораль этой истории такова: за обычными с виду действиями можно скрыть осуществляемую у всех на виду атаку и не спровоциро­вать ответной реакции со стороны противника.

· Как скрыть истинное намерение среди •*обычной работыВо всех отраслях есть свои показ; гели оценки конкурентоспособности. В телевидении — это рейтинги, в фармацевтической промышленнос­ти — количество новых патентов, в инвестиционной деятельности — объем транзакций. Если принять меры и не нарушить установивших­ся значений этих показателей, в них можно спрятать свои действия. Фактически это перемещение под прикрытием неподвижности.

Вы

В качестве примера рассмотрим приобретение фирмы Hoesch AG компанией KruppA G, состоявшееся в 1991 г. На протяжении 1980-х гг. Кгирр «обхаживала» Hoesch с предложениями дружественного слия­ния, но всякий раз получала отказ. Тем не менее руководство Кгирр было абсолютно уверено в финансовой выгодности, а то и необходи­мости такого объединения. Поэтому решено было использовать более агрессивную тактику. Поглощение Hoesch должно было произойти пу­тем покупки контрольного пакета акций компании.

В Krupp, конечно, знали о том, что стоит директорам Hoesch узнать об этом намерении, как они без труда возведут эффективную оборону. Знали и о том, что в отрасли будут следить за появлением в финансо­вых транзакциях признаков такого намерения, как то необычайно круп­ных покупок акций Hoesch. Значит, чтобы не спровоцировать оборо­нительную реакцию, нужно было как-то скрыть факты приобретения ценных бумаг.

да Кгирр объявила о своих авуарах, а случилось это в октябре 2001 г., Hoesch было уже слишком поздно строить оборону, а конкурентам — начинать встречные покупки акций. Вот так, скрыв свои необычные действия за пеленой нормальной ситуации, Кгирр и обрела долго­жданный контроль над Hoesch.

Ту же самую тактику использовала Walt Disney Company, когда в 1960-х гг. покупала землю для парка развлечений «Disney World». Если бы землевладельцы прознали о том, что Disney собирается приобрести во Флориде 30 ООО акров земли, они бы тут же взвинтили цены. Disney же анонимно приобрела нужные ей участки и затем объединила их, т. е. фактически скрыла свои намерения и избавила себя от необходи­мости переплачивать за землю.

Производственная мощность как орудие конкурентной борьбы. В бизнесе принятие решений о создании или закрытии фабрик — обыч­ная процедура. Компании время от времени задаются такими вопро­сами, стремясь оптимизировать эффективность производства. Если у компании слишком много простаивающих производственных мощно­стей, она должна закрывать заводы, дабы не платить лишние деньги за неиспользуемые здания и земли. Если производственных мощностей слишком мало, компания должна строить новые фабрики, с тем чтобы не дать конкурентам захватить долю рынка и нормализовать загрузку оборудования.

 

щивание потенциальных объемов производства влияет на бизнес-пла- ны соперников по рынку, а значит, и на их поведение. В том, как «обыч­ные» с виду решения об изменении производственной мощности мо­гут сказаться на действиях конкурентов, убедилась компания Alcoa (The Aluminum Company of America). По прошествии многих лет истинное намерение, стоявшее за этими так называемыми обычными решения­ми, стало ясно и для американских органов власти.

В 1945 г. Alcoa признали виновной в использовании производствен­ной мощности в целях недобросовестной конкуренции. Истец по этому делу утверждал, что Alcoa регулярно наращивала мощности в объеме, превышавшем прогнозируемый рост спроса. Тем самым Alcoa показы­вала конкурентам, что на любую агрессию в свой адрес ответит резким снижением цен. Чтобы понять, как это может быть, рассмотрим пози­цию самой Alcoa, вложившей деньги в строительство нового завода. Если конкурент попытается отобрать у этого завода часть его доли рынка, компании будет экономически выгодно снизить цены до уров­ня прямых затрат на производство продукции, даже если это приведет к экономическому убытку в целом. На капиталоемких производствах, каким является производство Alcoa, убыток при таком уровне цен ока­зывается значительным. Фактически компания заранее продемонст­рировала свою готовность развязать при появлении конкурентов це­новую войну, что принесет убыток и ей самой, и соперникам. Понимая это, ни один конкурент не захочет бросить вызов Alcoa, потому что для него это будет равносильно самоубийству. С виду действия компании не представляли ничего особенного, однако суд посчитал их наруше­нием правил свободной конкуренции.

Успокоение противника при помощи повторяющихся действий. В конце 500-х гг. основатель династии Суй одержал победу над север­ными царствами и решил продолжить свою успешную военную кам­панию к югу от реки Янцзы. Первое наступление на южном фронте он поручил генералу по имени Хэ Ноби. Это была осада царства Чэнь, находившегося на другом берегу реки Янцзы.

Хэ Ноби собрал армию и разбил лагерь на берегу реки, прямо на­против северной границы Чэнь. Правитель этого царства приказал своему войску выдвинуться на противоположный берег и готовить­ся к наступлению. В итоге обе армии находились в полной боевой готовности.

Вскоре Хэ Ноби отдал приказ готовиться к сражению. Завидев при­знаки активности на том берегу, армия Чэнь выстроилась в боевой

Армия Суй проводила маневры. Так продолжалось несколько дней. В конечном итоге солдаты Чэнь устали от постоянной бдительности. Они привыкли к звукам войны и перестали ассоциировать их с нападе­нием.

У Хэ Ноби были приобретены лодки, которые до этого держались в укрытии. Однажды вечером, убедившись, что реакции со стороны ар­мии Чэнь не последует, он тихо перешел реку. На рассвете он и его солдаты высадились на вражеском берегу, чем сильно удивили про­тивника. Армия Чэнь была с легкостью разбита; армия Суй завоевала свой первый плацдарм на южном берегу Янцзы.

Резюме. Хэ Ноби, Disney, Alcoa, Кгирр — все они перехитрили своих соперников, скрыв свои действия в видимости повседневных, рутинных операций. Эти операции не вызывали никаких подозрений. Более того, в каждом конкретном случае они успокаивали противников, повергая их в бездействие. К тому времени, когда противник понимал, что его атаковали, продали в чужие руки, поглотили или иным образом лиши­ли власти, было уже слишком поздно что-либо предпринимать.

Тот, кто умеет обороняться, зарывается в самые глубины Земли. Тот, кто

умеет нападать, обрушивается с самых высот Неба.

Сотворить что-то из ничего

Усыпи вражескую бдительность, создав мнимый фронт. Когда этот трюк сработает, замени этот фронт нем-то настоящим, что вдвойне собьет врага с толку. В обманчивой видимости часто скрывается надвигающаяся опасность.

Из «36 стратагем»

К

огда мы играем в простые игры, например в шахматы или в футбол, мы располагаем ограниченным числом фигур или иг­роков. Поставить новые фигуры на шахматную доску нельзя. В го можно добавлять игроков, но нельзя их двигать. В реальных, жиз­ненных играх, таких как бизнес, война, политика, степеней свободы больше: мы можем не только добавлять фигуры и игроков, но и «хо­дить» ими.

Реальные «игры» не являются закрытыми системами, однако мы часто упускаем этот факт из виду. Мы склонны играть в бизнес, как играем в футбол или в шахматы. Обычно мы не задумываемся о том, чтобы вывести на игровое поле новые фигуры. Вот почему компании, нарушающие это негласное правило, преподносят своим конкурентам изрядный сюрприз. Пока их соперники размышляют, что делать с име­ющимися игроками, творчески настроенные компании вводят новых игроков и меняют игру. В «36 стратагемах» тактика добавления ново­го игрока в игру называется «сотворением чего-то из ничего*.

Ключевые элементы:

• Ваша прямая атака (т. е. атака с использованием существующих игроков) неэффективна.

• Вы создаете нового игрока/объект.Этот игрок/объект застает противника врасплох. Вы или новый игрок/объект побеждаете противника.

 

Вы

Coca-Cola создает боттлера своей менты. В начале 1980-х гг. Coca-Cola Company вела ожесточенную борьбу со своим заклятым вра­гом, Pepsi. Ее продукт, «Coca-Cola», потерял часть рынка по сравне­нию с «Pepsi-Cola». К 1985 г., впервые за всю историю, «Pepsi-Cola» занимала большую долю американского рынка прохладительных на­питков, чем «Coca-Cola».

Одной из стоявших перед Coca-Cola проблем был тот факт, что Pepsi использовала другую и с точки зрения ключевого покупательского сег­мента более выгодную модель дистрибьюции. Ее централизованная си­стема розливочных заводов обслуживала крупные региональные сети продовольственных магазинов лучше, чем созданная Coca-Cola сеть мелких локальных боттлеров.

На первый взгляд у Coca-Cola было два варианта действий. Компа­ния могла убедить своих независимых боттлеров объединиться или захватить над ними власть.

Первый вариант был бы слишком дорог, поэтому Coca-Cola попы­талась осуществить второй. Она начала скупать акции слабых бот­тлеров и продавать их более сильным фирмам, надеясь тем самым положить начало волне образования более крупных региональных компаний по розливу прохладительных напитков.

Эту тактику Coca-Cola применяла на протяжении нескольких лет, но остановить сокращение доли рынка так и не сумела. Созданные ре­гиональные боттлеры оказались недостаточно большими и многочис­ленными, чтобы оказать сколько-нибудь заметное влияние на рынок. Компании требовалась другая, более действенная тактика. Игра с су­ществующими фигурками на «игровом поле» Coca-Cola не предвеща­ла благоприятного исхода. И тогда компания решилась изменить игру, добавив нового игрока.

В 1986 г. Coca-Cola создана самостоятельную дочернюю компанию по розливу напитков, Coca-Cola Enterprises(ССЕ). Она стала ее первым круп­ным региональным «постоянным» боттлером. ССЕ не являлась подраз­делением Coca-Cola. Это была совершенно новая, независимая компа­ния. Пятьдесят один процент ее акций поступил в открытую продажу.

ССЕ приобрела ряд мелких боттлеров и объединила их в регио­нальную сеть. Это позволило конкурировать за региональные сети продовольственных магазинов наравне с Pepsi. Также ССЕ добилась значительного снижения издержек, договорившись с поставщиками и розничными торговцами о новых, более выгодных условиях, объ­единив, где это возможно, закупки и сократив штат работников на 20%.

Coca-Cola

Сотворив что-то из ничего, Coca-Cola остановила негативную тен­денцию со своей долей рынка и вернула себе лидерство на рынке колы.

Примененная тактика оказалась настолько успешной, что 12 года­ми позже Pepsi сделала то же самое. В 1998 г. она создала отдельную боттлинговую компанию под названием Pepsi Bottling Group (PBG).

13-1137

К концу года на долю PBG приходилось 32% мирового объема произ­водства «Pepsi».

Создание покупателей. Одно из наиболее распространенных при­менений тактики сотворения чего-то из ничего состоит в создании сво­их собственных покупателей. Например, после Первой мировой вой­ны компания Boeing всеми силами старалась загрузить созданные за время войны производственные мощности. А Почтовая служба США искала партнера для заключения контракта на воздушную доставку корреспонденции. Boeing было нужно, чтобы тот, кто выиграет этот контракт, приобрел самолеты у нее, а не у конкурента (Douglas). По­этому компания решила сама ввести нового игрока, который будет аб­солютно ей лоялен. В рамках Boeing была создана авиакомпания, поз­же получившая название United Airlines. Она выиграла тендер Почтовой службы и закупила самолеты у Boeing. Вот так один авиационный ги­гант перехитрил другого.

Партизаны. В 1937 г. вышла в свет известная книга Мао Цзедуна «О партизанской войне», в которой он излагал свои принципы веде­ния этого типа военных действий. Принципы оказались эффектив­ными. С их помощью Мао Цзедун и его движение систематически отвоевывали земли и власть у китайского националистического пра­вительства во главе с Чан Кайши. За 12 лет коммунисты искоренили существовавшее правительство и взяли контроль над страной в свои руки.

Успех партизанской тактики Мао Цзедуна отчасти объясняется тем, что он вводил в игру новых игроков, тогда как его более ортодоксаль­ный и структурированный оппонент маневрировал только имеющи­мися в его распоряжении силами.

Когда повстанцы Мао Цзедуна подходили к очередному городу, они, прежде чем брать в руки оружие, осуществляли набор добровольцев. Команды повстанцев ходили по деревням, вербовали местных жите­лей и обучали их. Те, в свою очередь, вербовали других местных жите­лей, и так до тех пор, пока повстанцы не собирали организованную группу сторонников.

Позже, когда повстанцы начинали наступление, на их стороне было ключевое преимущество: приверженцы, обеспечивавшие их информа­цией и провизией. Власти города видели перед собой совершенно не­ожиданного врага. Оборону города подрывали его собственные гражда­не! Фактически повстанцы Мао Цзедуна, прежде чем вступать в бой, вводили в сражение третьего игрока, действовавшего на их стороне.