Лекции не приносят пользы - истории приносят.

Итак, лучший способ изменения мышления — это использование наглядных историй:

"Послушайте, это было, в самом деле. Так бывает в ре­альном мире".

Это случилось со мной, когда я достиг успеха — я понял, что не имело особого значения, кто был моим спонсором. Невозможно отрицать факт: у других дистрибьюторов был тот же самый спонсор, что и у меня. Но стать лидером я смог только тогда, когда вырос из дистрибьюторского мышления и обрел новое — лидерское.

К сожалению, у меня были и некоторые другие проблемы. Но я преодолел их тем же самым способом, познав новое мышление, благодаря наглядным поучительным при­мерам.

Давайте исследуем еще один конкретный пример, демонстрирующий применение этой системы.

Предположим, что мой спонсор живет слишком далеко. Я не могу достичь успеха потому, что спонсор не помогает мне. Как можно сдвинуть мое сознание с дистрибьюторского мышления к лидерскому?

Вот история, которую вы могли бы рассказать мне.

Вы: Том, я знаю, что ты не можешь преуспеть потому, что я живу слишком далеко. Я не могу помочь тебе в проведении местных собраний, не могу приехать к тебе в Хьюстон для проведения совместных презентаций.

Однако, представь себе, что ты летишь на самолете домой в Хьюстон, Техас. С вами рядом сидит еще один пассажир. Случайно возникший разговор идет следующим образом:

Том: А чем вы зарабатываете на жизнь?

Пассажир: Я — президент местного клуба предприни­мателей. У нас 10000 членов и все они предприниматели. Мы встречаемся по вечерам, так как у всех у нас есть посто­янная работа. Наш клуб ищет для своих членов возможности заняться бизнесом по - совместительству.

Том: В самом деле? А какой именно бизнес?

Пассажир: Ну, нам не хотелось бы связываться с магазинами — это скучно, и мы были бы привязаны к одному месту.

Мы — общительные люди, и мы интересуемся торговыми операциями и маркетингом. Нам нравится проводить собрания и работать с людьми. Нас интересует сетевой биз­нес. У нас нет больших денег для инвестирования — есть, может быть, по паре тысяч долларов у каждого.

Но все мы стремимся упорно работать для построения успешного бизнеса.

Но, знаете что? Я пока так и не смог найти для членов нашего клуба какой-либо бизнес для работы по-совместительству. И, если я не найду что-то в ближайшее время, меня вышвырнут из офиса. Я очень озабочен этим.

Вы: Итак, что ты думаешь, Том? Ты думаешь: "О, Боже мой! Мой бизнес идеально подойдет им. Он еще будет бла­годарить меня". И затем, Том, ты спрашиваешь:

Том: А, кстати, где вы живете? Пассажир: Я живу в Май­ями. Вы: И теперь, Том, ты должен схватиться за голову и сказать:

Том: О — нет! Это очень плохо. Я никогда не смогу спонсировать вас, потому что живу очень далеко и не смогу часто встречаться.

И тут я меняю свое мышление. Я осознаю, что, если бы я считал, что спонсор должен жить рядом, то я пропустил бы множество возможностей. Фактически, если бы я по-преж­нему придерживался дистрибьюторского мышления, то ни­когда не смог бы спонсировать кого-либо, кто живет дальше десяти миль от моего дома!

Как вы думаете, сдвинулось бы мое мышление от дистрибьюторского к лидерскому после того, как вы расска­зали бы мне эту историю? Может быть не сразу, но, несом­ненно, сдвиг в нужную сторону произошел бы, не так ли? Рассмотрим еще один конкретный пример.

"Мои товары слишком дороги. Никто не хочет платить так много".

Это вам знакомо? Как вы думаете, дистрибьюторское это мышление или лидерское?

Дистрибьюторы считают, что потенциальные клиенты принимают решение о покупке, исходя из цены товара. Легко ли изменить их мышление в данном случае?

Да, если мы используем подходящие истории и примеры. Итак, давайте представим себе, что я потенциальный лидер, и мое мнение о том, что товары слишком дорогостоящие, мешает мне. Вы хотите изменить мои мысли с: "товары слиш­ком дорогие" на "потенциальным клиентам действительно нужны эти товары, и они вполне могут позволить себе при­обрести их по этой цене".

Вы отмечаете для себя этот образец дистрибьюторского мышления и пытаетесь изменить его не при помощи лекции, а используя следующий пример:

"Том, Я знаю, что ты думаешь, что твои товары слишком дорогие. Может быть, ты и прав. Но я думаю, что многие люди покупают товар из-за его удобства, качества, комфортности, осо­бых качеств или престижности. Многие люди заплатят за то­вары больше, если они смогут получить именно такие товары с более высоким уровнем удобства, качества, комфортности, осо­бых качеств или престижности". Но я отвечаю:

"Нет, я не верю вам. Клиенты, прежде всего, обращают внимание на цену. Они стремятся сэкономить деньги и бу­дут покупать товары по минимально возможным ценам".

Тогда вы говорите мне:

"Том, возможно, ты и прав. Может быть, многие люди покупают наименее дорогие товары. Я не знаю. Давай пой­дем и выясним это, хорошо?"

Мы выходим на улицу и останавливаемся на углу. Вы спрашиваете меня:

"Том, какой самый дешевый автомобиль можно купить?" Подумав, я отвечаю:

"Я думаю, что это "Юго". Это - самая дешевая машина, которую можно купить. У нее четыре колеса, руль, и она может доставить вас из пункта А в пункт В".

И тогда вы говорите:

"Давай постоим на этом углу. Если люди покупают все, исходя, прежде всего, из цены, то значит, большинство из них предпочтут приобрести самый дешевый автомобиль - "Юго". Стало быть, постояв здесь, мы увидим множество таких машин. Большинство автомобилей, проезжающих мимо, должны быть именно этой марки".

Какие машины проезжают мимо нас? Ну, вот "Шевроле", а вот — Форд. Затем "БМВ", "Тойота", "Додж". Вот еще один "Форд". Следом — "Кадиллак", "Лексус", опять "Форд", "Фольксваген"... не появилось ни одного "Юго"!

Вы поворачиваетесь ко мне и говорите:

"Возможно, люди покупают автомобили, исходя, прежде всего, из их престижности, комфортности или качества, а ни­как не цены? Я до сих пор не увидел ни одного "Юго". Не думаю, что кто-то покупает автомобили, исходя только из их цены. Люди стремятся к эффектному виду, комфорту, особым качествам, большей скорости и престижности. Но, может быть, я не прав. Давай пойдем на угол другой улицы. Может быть, все-таки, мы неправильно выбрали место".

Мы идем на другой угол. Что мы видим там?

Мы видим "Ниссаны", "Тойоты", "Форды", "Шевроле", "БМВ", "Олдсмобили", "Кадиллаки" и ни одного "Юго". Вы поворачиваетесь ко мне и говорите:

"Ну вот, как мне кажется, никто не покупает дешевые автомобили. Все приобретают комфортабельные, удобные или престижные машины. Давай пойдем еще на один угол и по­наблюдаем еще некоторое время".

Я говорю:

"Нет, нет. Не надо. Я все понял".

Опять вы изменили мое мышление. Я уже не считаю, что потенциальные клиенты принимают решение о покупке, только исходя из цены на товар. Как вы думаете, может ли про­изойти сдвиг моего мышления от дистрибьюторского к лидерс­кому, благодаря одной новой истории из реальной жизни?

Нет. Это было бы слишком просто, не правда ли? Но вы изменили способ моего мышления чуть-чуть. Вам следует про­должить, приводя мне новые примеры в последующие недели, для окончательной перестройки моего мышления в лидерское.

Итак, какую еще историю, в связи с опасениями в отно­шении цены на товары, можно предложить?

"История с пиццей" может быть полезной для этой цели:

— "Том, ты когда-нибудь заказывал пиццу? Ведь случалось так, что тебе не хотелось готовить ужин, и ты решал сделать это? Появлялось ли у тебя когда-нибудь желание заказать по телефону пиццу, не прерывая просмотра видео фильма или телепрограммы?"

— "Конечно же, да. Каждый человек заказывает пиццу время от времени. Но является ли это самым дешевым способом полакомиться пиццей? Ничего подобного. Вы платите за то, чтобы ее кто-то приготовил и доставил вам домой. Это, безусловно, обойдется вам дороже, чем, если вы приготовите пиццу дома сами. И значительно дороже, чем, если вы купите замороженную пиццу и разогреете ее.

— "Итак, почему вы тратите дополнительные деньги? Вкус? Лучшее качество? Комфортность и удобство? Но ведь вы тратите в два - три раза больше денег, по сравнению с вариантом, когда вы готовите пиццу самостоятельно!"

Стоп! Вы убедили меня, даже я не покупаю что-то, исходя только из цены. Теперь мое мышление еще на толику при­близилось к лидерскому.

Не можете придумать какие-либо собственные истории для этих целей?

Тогда позаимствуйте еще одну из моих.

Давайте предположим, что ваш новый потенциальный лидер думает следующим образом:

"Мне, по-прежнему, трудно достичь успеха потому, что мой спонсор все забросил — он только заказывает товар и никогда не звонит мне. Все члены моей аплайн — бесполез­ные потребители продукта, которые не хотят строить бизнес. Никто мне не помогает. Самому мне это не под силу".

Почему бы вам не сказать своему потенциальному лидеру следующее:

"Как вы думаете, есть ли лидеры в нашей компании? Конечно, есть. Если вы думаете, что спонсировать и воспи­тать лидера может только лидер, значит все новые лидеры нашей компании спонсированы лидерами. Что из этого сле­дует? Я не знаю. Давайте, исследуем это".

Затем последовательно рассмотрите каждого лидера своей компании и выясните, кто спонсировал их. Я уверен, что вы будете удивлены, когда большинство лидеров были спонси­рованы кем-то, кто уделял им немного внимания, кем-то, кто давно бросил бизнес или ничего не достиг в нем.