Каково мое определение лидера.

Я могу предложить три определения. Каждое из них не являются единственным и полным определением. Это — просто определения, которые могут помочь нам понять, что же мы ищем.

Первое определение я услышал от Трейси Дитриха из

Далласа, Техас: "Лидеры — это профессиональные студенты нашего бизнеса".

Другими словами, лидеры, фактически, постоянно учатся бизнесу с момента получения стартового набора дистрибьютора. По этому определению каждый из нас, читающий эту статью, станет лидером. Все мы — студенты Сетевого Маркетинга — мы всегда ищем новые идеи и информацию. Лидеры прослушивают учебные аудиокассеты, читают книги, посещают собрания и, если это возможно, всегда посещают Конвенции компании. Они постоянно стремятся перенять какую-нибудь свежую идею.

Мне это определение нравится. Пользуясь им, легко обнаружить лидеров. Просто отправьтесь на какую-нибудь учебную встречу, и вы увидите множество лидеров.

Звучит заманчиво, но перейдем ко второму определению. Это определение труднее объяснить, но им легче пользо­ваться. Представьте себе, что вы решили провести отпуск на Гавайях. Вам придется пропустить свою бизнес-презентацию. Кому-то придется заменить вас.

Лидер обязательно сам проведет презентацию, убедится, что демонстрация продукта проведена на должном уровне, оплатит помещение, возьмет на себя ответственность за то, чтобы все прошло гладко. Он сделает все необходимое, и вам не нужно звонить с Гавайев, чтобы узнать, как все получилось.

Другими словами, если вы отправились в отпуск, то нет никакой необходимости беспокоиться о чем-то и проверять что-то. Истинный лидер будет рад, что вы покинули город и возьмет на себя всю ответственность!

Это — довольно удачное определение лидера. Лидер делает то, что необходимо делать для развития своего бизнеса и не нуждается в постоянном контроле и мотивации. О нем не нужно беспокоиться.

Третье определение — самое жесткое.

Оно позволяет отличить псевдо-лидеров от настоящих лидеров. Вот оно:

Лидер — это тот, кто решает проблемы.

Предположим, что возникли проблемы в даунлайн. Майк не получил свой заказ, Мэри говорила дольше, чем Ол, или в местной прессе появилась какая-то негативная информация и так далее.

Лидер решает все проблемы.

Ваш лидер позвонит в офис, чтобы проследить ситуацию с заказом, поможет Олу понять, почему Мэри говорила дольше, и поддержит дистрибьютора, отчаявшегося из-за неприятной статьи в прессе. Проблемы являются индикатором.

Если у вас есть дистрибьютор, которого вы считали лидером, и он постоянно переадресует вам свои проблемы, то его вряд ли можно считать истинным лидером.

Это жесткий тест, но он позволяет отделить лидеров от толпы.

Теперь у нас есть три четких критерия, согласно которым мы можем определить лидера. Мы уже знаем точно, что мы ищем.

Теперь, когда мы выяснили, каким должен быть лидер, перед нами встает следующая проблема: как найти лидеров?

Этап 2: Как найти лидера?

Это — просто. Есть только два способа заполучить лидеров.

Первый способ — украсть их. Да, да — украсть. Все мы, лидеры, должны быть откровенными. Люди пытаются украсть лидеров все время, разве это не так?

Они говорят: "Переходи в мой бизнес, и ты будешь получать на 5 долларов больше, чем сейчас". Таким образом, лидер изменяет своей преданности и переходит в другую компанию.

Каковы последствия этого процесса? Если лидер отказался от лояльности своей компании за больший на 5 долларов доход, то он изменит и в следующий раз, когда ему предложат доход, превышающий прежний на 6 долларов.

Ох!

Если лидера можно купить однажды то его можно купить вновь и вновь. Итак, мы можем украсть лидеров, но проблема в том, что в этом случае лидеры будут временными. Это означает, что мы будем всю жизнь заниматься поиском замен для ушедших лидеров. Так ведь? Это не то, к чему мы стремимся.

Как мы видим, множество дистрибьюторов постоянно размещают рекламу, пытаясь привлечь лидеров в свои ком­пании. Они пытаются убедить лидеров присоединиться к их бизнесу потому, что цены на что-то на одну десятую цента ниже или выплаты на один процент выше. Но что происходит, когда кто-то предлагает цены на две десятые цента ниже или выплаты на два процент выше?

Временные лидеры уходят.

Это просто превращается в постоянную работу по замене лидеров. Это мешает заниматься построением постоянной, верной организации Сетевого Маркетинга.

Поэтому я исключаю дальнейшие дискуссии на тему похищения лидеров, поскольку это не то, чем нам хотелось бы заниматься. Нам нужен стабильный доход. Так что же представляет собой второй способ получения лидеров?

Он заключается в том, чтобы создать их "с нуля".

Другими словами, нам нужно найти перспективного дистрибьютора, который пока еще не является лидером. Затем нам необходимо научить его, четко показать ему, как стать лидером.

Но тут мы сталкиваемся с серьезной проблемой! Если дистрибьютор пока еще не является лидером, то он выглядит точно так же, как и любой другой временный дис­трибьютор. Так как же мы узнаем, кого именно нужно преобразовывать в лидера? Как нам избежать пустой траты времени на бесперспективных дистрибьюторов?

Случалось ли вам когда-нибудь работать с человеком, который очень хорошо поддавался обучению, был предан делу, стремился стать лидером, но так никогда им и не стал? Слу­чалось у вас такое? Ощущали ли вы горькое разочарование и сожаление о бесполезно затраченных усилиях и времени?

Я, например, провел свои первые 15 лет в Сетевом Маркетинге, постоянно испытывая эти горькие чувства. И тогда сделал вот что. Я сказал:

"Если вы хотите стать лидерами, давай вместе допытаемся сделать это".

Я выбирал очередного преданного делу дистрибьютора и работал с ним. Мы ездили по стране вместе. Мы обзванивали клиентов вместе. Мы проводили совместные презентации. Я обучал дистрибьютора всему, что знал сам. И все же в большинстве случаев преобразования в лидера не происходило. Оканчивалось тем, что я тратил впустую много своего времени, дистрибьютор тратил впустую свое время. И все это не давало никакого результата.

Все изменилось, когда я встретил парня по имени Том Передес. Он сказал мне: "Том, ты — идиот!"

Конечно же это немедленно привлекло мое внимание. Я сказал себе: "Мне лучше прислушаться к его словам. Он прав. Он говорит правду. Я трачу все свое время, упорно работая, и обучаю не тех людей". Том Передес далее сказал мне:

"Если ты будешь пытаться обучать каждого, кто скажет, что он стремится стать лидером, то ничего из этого не получится. Говорить люди могут все, что угодно".

Тогда я задал ему напрашивающийся вопрос: "Так как же можно узнать, кого следует обучать, а кого нет? Каждый хочет стать лидером. Так, по крайней мере, они говорят мне. Как угадать, с кем стоит работать, а с кем — нет?"

Его ответ был прост: "Нужно тестировать каждого потенциального лидера".

Я почесал затылок. Я потратил пятнадцать лет впустую! Почему я не догадался о том, что каждого претендента необ­ходимо тестировать прежде, чем тратить на него свои усилия. Ну, потому что я просто не задумывался об этом. Теперь, когда я понял, что необходимо испытывать претендентов, у меня возник следующий очевидный вопрос:

"Каким должен быть этот тест?"

И опять у Тома Передеса нашелся простой ответ на вопрос:

"Следует дать потенциальному лидеру книгу! Попросите его прочитать эту книгу и связаться с вами через три дня для того, чтобы обсудить прочитанное".

Это имело смысл. Предположим, что вы занимаетесь бизнесом, и, что вы спонсировали меня. Я сказал, что хотел бы стать лидером. Тогда вы говорите мне:

"Том, вот книга, которая может, на самом деле, помочь вам построить свой бизнес. Я знаю, что вы стремитесь стать лидером. Сегодня —- понедельник. Почему бы нам не встре­титься в четверг и не обсудить содержание книги. Я покажу вам, как можно применить все это в вашем бизнесе".

Конечно же, я поблагодарю вас за книгу и скажу, что с нетерпением жду встречи в четверг. Приходит четверг, и вы звоните мне.

Я начинаю оправдываться: "Понимаете, я не смог почитать книгу в понедельник, поскольку по телевизору показывали футбол. Во вторник мне пришлось поработать сверхурочно на основной работе. В среду вечером вся наша семья собирается и выбирается куда-нибудь из дома. Это единственный вечер, когда я могу спокойно посмотреть телевизор. Поэтому, я пока еще не прочитал книгу".

Что такой ход событий скажет вам обо мне? Вот, что он скажет:

"Если я не могу приложить достаточно усилий для того, чтобы, всего лишь, прочитать книгу, то смогу ли я приложить достаточно усилий, чтобы собрать гостей на презентацию, пойти на последующие учебные встречи или поехать на Кон­венции?"

Это не означает, что я никогда не смогу стать лидером. Это означает всего лишь, что я на данном этапе жизни не готов полностью посвятить себя делу. Это не означает, что я ужасный человек. Это означает, что я пока не собираюсь стать лидером.

Важно провести такой тест до того, как мы инвестируем время в обучение дистрибьютора, пытаясь сделать из него лидера. После такого теста любое время, истраченное на дистрибьютора, не принявшего решения посвятить себя этому бизнесу, будет истрачено впустую.

Возможно, мы при этом крадем время у кого-то, кто отчаянно стремится стать лидером.

Но, если на следующее же утро после того, как вы дали мне книгу, я позвоню вам в 6 утра и скажу: "Я знаю, что сейчас еще очень рано, но я наэлектризован и взволнован. Я отметил наиболее важные места книги и сделал небольшой конспект. Я понимаю, что еще только шесть утра, но мы могли бы встретиться и позавтракать вместе. Если мы поторопимся, то успеем встретиться за завтраком в 6-30. Мы смогли бы поговорить об этой книге до того времени, когда мне нужно будет ехать на работу".

Что это рассказало бы вам обо мне? У нас есть настоящий лидер. Это простой тест, но он может о многом рассказать нам.

Кстати, я не упомянул, какую именно книгу лучше всего использовать для теста.

Конечно, вы могли бы дать книгу Ёиг Эла, поскольку в ней описываются великолепные техники рекрутирования. Любая из моих пяти книг прекрасно подошла бы для этой цели. Но, в конце концов, не имеет особого значения, какую именно книгу вы используете для теста! Почему? Потому что это всего лишь тест. Вы только проверяете своего потенциального лидера, его способность действовать. Помните, что почти каждый скажет, что хочет стать лидером. Но люди могут говорить все, что угодно. Нужно проверить их стремление.

Поэтому, если у вас под рукой нет прекрасно написанной книги Бит Эла, вы можете дать им журнал "Нейшенал Джиогрэфик". Это не имеет значения. Вы лишь осуществляете тест на способность действовать. Кстати, если у вас нет ни книги, ни журнала, вы можете использовать что-то другое.

Например, можно использовать видеофильм, аудиозапись, или предоставить своему потенциальному лидеру возможность прослушать телеконференцию, или послать его в магазин за молоком и печеньем. Ведь это всего лишь тест.

Но если у вас нет ни книг, ни видеофильмов, ни аудиоза­писей, то вы должны пересмотреть свои возможности как лидера.

"Опасность! Опасность! Депрессия наступает!" | Я должен предупредить вас. Проводя подобный тест для сво­их кандидатов в лидеры, вы можете, в результате, впасть в деп­рессию.

Ознакомившись с содержанием этой статьи, вы, возможно, захотите схватить прекрасно напи­санную книгу Бит Эла и устроить тест на лидерство своему шурину, друзьям или своим лучшим дистрибьюторам. Ваши ожидания в отношении этих людей могут быть значительно преувеличены.

Я расскажу вам историю о своем друге, который живет в Канаде. Он довольно удачно занимался своим бизнесом. Но после того как он узнал об этом тесте, он решил опробовать его на нескольких своих дистрибьюторах.

Через год он позвонил мне: "В прошлом году я последовал твоему совету и устроил тест на лидерство своим лучшим дистрибьюторам. Я дал каждому из них книгу. И вот, что произошло. Все мои потенциальные лидеры полностью провалились! Я чувствовал себя очень плохо, и у меня началась депрессия".

Тогда я провел точно такой же тест для своих середнячков. Знаете, это люди, которые не ездят на дорогих машинах, не имеют столь много контактов, они не очень-то красноречивы и не выглядят, как торговые представители — просто обычные дистрибьюторы.

Опять же, многие из этих людей потерпели неудачу, но несколько дистрибьюторов прошли тест. Я провел год, усиленно работая с ними, и это было наиболее производительное время в моей жизни! Мне не нужно было звонить им, чтобы убедиться, что они придут на собрание. Они сами звонили мне, чтобы узнать, буду ли я там. На наших деловых встречах собирались наиболее позитивно настроенные люди, с высокой мотивацией и стремящиеся везде успеть. Это был фантастический год!" Я рассказал вам эту историю не потому, что у нее счастливый конец. Я рассказал ее потому, что именно это произойдет после того, как вы прочтете эту статью. Вы устроите тест на лидерство своим лучшим дистрибьюторам, и большинство из них не смогут пройти его. И тогда вы скажете:

"Я уверен, что мой шурин все же станет лидером. Он не смог прочитать книгу из-за...

Вы начнете искать оправдания людям, которые не готовы стать лидерами. Вы вновь станете инвестировать свое время в действительно хороших людей, хотя они и не прошли тест на лидерство. Но они не станут лидерами. Это плохо для бизнеса. Итак, будьте готовы к некоторому разочарований. Не воспринимайте результаты личностно. Вы, всего лишь, ищете дистрибьюторов, которые пройдут тест и захотят подкрепить свое стремление к лидерству делом.

Двигаемся дальше.

Мы провели тест на лидерство для своих дистрибьюторов и определили людей, который выглядят, как обычные дистрибьюторы, действуют, как обычные дистрибьюторы, но являются особыми людьми. Теперь этих избранных нужно обучить, и они станут лидерами.

А вот вопрос на 64000$! Помните стадию 3, о которой я говорил в начале этой статьи? Если нет, я напомню вам, что представляют собой три последовательные стадии.

Стадия 1: Определите, что такое лидер.

У нас есть три определения. Этот шаг — самый легкий.

Стадия 2: Как искать лидеров.

Мы только что разобрались с этим. Я уверен, что мы можем найти лидеров, но они будут временными лидерами. Создать постоянных лидеров можно, только лишь воспитав их из обычных дистрибьюторов (прошедших тест на лидерство).

Стадия 3: Чему учить лидеров.

Да, это — большой вопрос! Что именно знают лидеры, чего не знают дистрибьюторы?

Рассмотрим этот вопрос с такой точки зрения. Вы учите своих новых дистрибьюторов быть хорошими дистрибьюторами. Это означает, что выучите их следующему: Всему о продукте. Всему о компании. Что означает быть верным. Как строить сеть. Как оставаться позитивно настроенным. Как осуществлять спонсирование эффективно. Как реализовывать продукт в розницу. Как дублицировать систему и так далее.

Обучив своего дистрибьютора все этим полезным вещам, вы получаете хорошо обученного дистрибьютора, но не лидера! Теперь вы решаете, что вам необходимо обучить своего дистрибьютора таким образом, чтобы он стал лидером. Чему вы собираетесь учить его? Великолепный вопрос!

Поэтому я посвящу детальному рассмотрению этой третьей стадии следующую главу. В результате вы получите поэтапную, законченную схему процесса обучения лидеров. Я также предложу вам четкие примеры и методы, при помощи которых я обучаю лидеров необходимым навыкам.

ЛИДЕРЫ: ЧЕМУ Я УЧУ ИХ?

В прошлой главе мы обсудили следующий вопрос: где находить лидеров. Мы также попытались выяснить, как развить лидерские качества в человеке. Сейчас мы обсудим самое интересное — чему необходимо научить лидеров. Да, это большой вопрос! Что такое знают лидеры, чего не знают дистрибьюторы? Посмотрим на этот вопрос с такой точки зрения: вы учите новых дистрибьюторов быть хорошим лидерами, а это означает, что вы учите их:

• Всему, что известно о продукте.

• Подробной информации о компании.

• Как быть верным принципам компании.

• Как строить сеть.

• Как поддерживать энтузиазм и положительный настрой.

• Как проводить эффективное спонсирование.

• Как реализовать продукт в розницу.

• Как построить свою группу.

• Как дуплицировать действия спонсора и так далее.

• После того, как ваш новый дистрибьютор усвоит все эти навыки, он становится неплохим, хорошо обученным дистри­бьютором, но по-прежнему у вас нет лидера!

Итак, теперь вы принимаете решение обучить своего дистрибьютора таким образом, чтобы из него получился на­стоящий лидер.

Чему вы будете учить его? Великолепный вопрос!

Я бы хотел, чтобы вы на мгновение перестали читать и задумались над таким вопросом. Почему мы, сетевики, развер­нувшие бурную деятельность, оправдываемся тем, что мы очень заняты, и не продумываем, не планируем точно, что именно нам необходимо делать?

Так вот, вам представился случай заняться планированием. Напишите ниже на свободном месте, чему именно вы собираетесь учить своего потенциального лидера. Но имейте в виду — это не должно быть что-то из уже перечисленного выше.

Если вы такие же люди, как и большинство тех, с кем я беседовал, вы не сможете написать что-либо.

У меня нет садистских наклонностей, но я люблю задавать вопросы. Я задаю вопрос:

"Теперь, когда вы научили своего дистрибьютора быть неплохим дистрибьютором — поддерживать энтузиазм, дуп­лицировать процесс и так далее, чему еще вы собираетесь его научить для того, чтобы он стал настоящим лидером?"

Обычно я не получаю ответа на этот вопрос.

Люди просто задумчиво смотрят в никуда, как олени, прис­тально всматривающиеся в фары автомобиля в темноте. Этот вопрос парализует сетевиков потому, что они, в самом деле, задумываются о том, как развить у дистрибьютора каче­ства лидера.

Вот что многие сетевики пытаются делать для того, чтобы воспитать лидера.

Они учат своих дистрибьюторов быть позитивно настроенными.

Очень хорошо, но в результате они получают просто больше позитивно настроенных дистрибьюторов.

Или они контролируют действия своих дистрибь­юторов.

Весь свой рабочий день они посвящают обучению дистрибьюторов навыкам работы с новыми дистрибьютора­ми. Они проводят презентации совместно с новыми дистри­бьюторами, совместно посещают учебные семинары, регио­нальные конференции.

Это хорошо.

Лидеры налаживают дружеские отношения со своими новыми дистрибьюторами. И все, что им удается сделать, -это воспитать действительно дружелюбно настроенных дистрибьюторов.

Но дальше - хуже.