Лектор: Верховская Ольга Рафаиловна ауд. 247

Лектор: Верховская Ольга Рафаиловна ауд. 247

 

Лекция 1

 

Тема 1: ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

1. Предпосылки появления стратегического управления

 

Рассматривая эволюцию систем управления принято выделять 4 основных системы разработки и внедрения стратегий, бюджетное планирование, вошедшее в практику в начале 20 в.

Этот период характеризуется политикой предложения стандартного товара по наименьшей цене, что требовало умения производить продукцию с минимальными затратами. В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости от руководства компании требовалось не планирование будущего, а эффективное управление.

Рост темпа изменений привел к тому, что с 50 годов в качестве системы управления стало использоваться долгосрочное планирование.

Данная система основывалась на предположении о постепенном развитии среды. Это позволяет экстраполировать тенденции на будущее. В процесс планирования включены составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках, и разработка планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов.

В большинстве популярных стратегических моделей в этот период особое значение придавалось увеличению доли компании на рынке. В 70-е методы долгосрочного планирования, основанные на экстраполяции тенденций прошлого, перестали работать в условиях динамично развивающихся условиях внешней среды и конкуренции. Перемены в характере спроса, процессы бурного роста и дифференциации потребителей, расширение номенклатуры выпускаемых изделий, снижение уровня серийности, изменение роли качественных характеристик, усиление случайного характера колебаний, появление новых более эффективных технологий, рост темпа изменений этих технологий.

В этой ситуации необходимо было ориентировать предприятие на изучение потребительских запросов, поведение конкурентов и подготовка их к маневру во внешней среде.

Появление стратегического планирования, которое концентрировало внимание на рыночной ситуации и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации.

В 90-е годы происходит смена взглядов на возможность использования циклической системы построения стратегий.

Рассматривая минусы существующих систем стратегического планирования, Минсберг выделил:

1. неизменность внешней среды в течении периода разработки плана
2. стратегии базировались на основе аналитических данных
3. данный подход основан на жесткой формализации процесса выработки стратегии

К началу 90-х стало очевидно, что жесткое разделение процессов формулирования и реализации стратегий губительно сказывается на организациях.

Глобализация экономики, бурное развитие технологий, качественное улучшение коммуникаций и информационных систем привело к необходимости упреждать возможные премены и влиять на события во внешней и внутренних сферах предприятия. В этой ситуации формулирование и осуществление стратегии представляет собой взаимодействующий процесс.

 

Стратегическое управление как система обладает рядом характеристик:

 

1. стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации
2. стратегическое управление имеет дело с проблемами развития
3. при принятии стратегических решений предприятие рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду.
4. принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы
5. важнейшую роль играет взаимодействие организации и стратегии
6. создание стратегии это непрерывный процесс, организация должна быть готова к пересмотру стратегии
7. современная система стратегического управления должна дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах компании
8. формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынка товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации

 

Сравнительные характеристики системы управления

 

	Бюджетное планирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегическое управление
Предсказуемость событий	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Предсказуемы новые явления и тенденции	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменения	Медленнее чем реакция фирмы	Темп изменения сравним с реакцией фирмы	Темп изменения сравним с реакцией фирмы	Изменения быстрее чем реакция фирмы
Процесс	Циклический процесс разработки стратегии	Работа в реальном времени
Акцент в управлении	Реакция на перемены	предвидение	исследования	творчество
период	С 1900

 

 

2. Определение понятия стратегия

 

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей

 

5 подходов к определению стратегий:

 

1. определение стратегий как плана действий

тут есть 2 важные характеристики:

• стратегия составляется с опережением в отношении к организуемым действиям
• стратегия разрабатывается целенаправленно

 

2. для соединения процесса разработки плана и его реализации используется определение стратегии как принципа/образца поведения

 

3. стратегия как позиция – поиски и предание компании положения на рынке. Направлена на создание определенных видов ценностей.

 

4. определение стратегии как перспективы

 

5. стратегия как прием/маневр – чтобы перехитрить конкурента

Не существует единой точки зрения, что такое стратегия. Общее мнение есть по ряду вопросов:

- неразделимость в стратегическом смысле организации и её окружения

- важность стратегических решений и их влияние на судьбу организации

- стратегия не бывает простой, индивидуальность и неповторимость стратегии

- стратегия – это содержание и процесс, то есть теория стратегии включает как изучение предпринимаемых действий, так и методов принятия решений об этих действиях и их осуществлении. Стратегию невозможно продумать до конца.

 

6. стратегия существует на разных уровнях:

1 ур – корпоративная стратегия (каким бизнесом заниматься)

2 ур – бизнес-стратегия (как конкурировать этим бизнесом)

3 ур – функциональная стратегия (разрабатывается функциональными отделами и службами на основе корпоративной и бизнес-стратегии

 

7. стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы

 

3. Этапы развития теории стратегического управления

 

1. 60-е – 1я половина 70-х – ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ
2. середина 70 – конец 80 – ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
3. с 90-х – РЕСУРСНАЯ ШКОЛА

 

1. На этом этапе существуют 3 ученых

Подход к изучению компонентов

 

При изучении компонентов макроокружения помнить:

1. Компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга
2. степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различно.

 

Лекция 04.10.03

 

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния технических составляющих внешней среды, с которой организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

 

Анализ покупателей имеет своей задачей состояние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

В процессе анализа происходит выявление сегментов рынка. Сегментация представляет собой многомерное, т.е. по различным характеристика деление всех потенциальных потребителей на группы, предъявляющей особые требования к товару или услуге.

 

При сегментации предприятие сталкивается с 4 проблемами:

1. определенные переменные, которые могут быть положены в основу сегментации
2. выбор метода нахождения сегментации
3. оценка характеристик сегмента
4. разработка вариантов использования результатов сегментации в принятии решений о конкретных методах ценообразования, продвижения товара и распределение ресурсов (сист.) маркетинга.

 

В исследованиях по сегментации принято разделять рынки на организационных рынок (рынок организации и потребителей) и рынок потребительских товаров, кот распадается на рынок товаров и услуг длительного пользования и рынок часто покупаемых товаров.

 

Базы сегментации различаются по природе процедуры измерения и зависимости от конкретного товара и от конкретных обстоятельств, в которые попадает потребитель при принятии решения

 

Таблица «Базы сегментации потребительского рынка»

	Характеристики потребителя
Общие	Ситуационные
Объективная оценка	(пол, возраст) - демографические факторы - социо-экономические факторы (доход, уровень образования	-характеристики потребления (много, средне и малопотребляющие) -характеристики верности сорту -покупательская ситуация
Логическая оценка	Черты личности, стиль жизни	Хар-ки отношений, восприятий, предпочтений

Структура анализа отрасли:

Под отраслью понимают группу фирм, чья продукции имеет настолько схожие качества, что борьба идет за 1 и тех же покупателей, а производство осуществляется по схожей технологии.

 

1. Определение основных экономических показателей, характеризующих отрасль
2. определение структуры отрасли
3. выявление движущих сил в отрасли
4. каковы группы конкурентов данной отрасли
5. определение ключевых факторов успеха
6. оценка общей привлекательности отрасли

 

Источники получения информации:

1. опубликованные финансовые отчеты (ОАО в 1-ю очередь)
2. пресс-релизы конкурентов
3. обзор коммерческих и финансовых средств массовой информации (недовольные покупатели, ушедшие от конкурентов к вам, надо узнать что их неудовлетворило)
4. банки и фин рынки
5. бывшие сотрудники конкурентов
6. торговая ассоциация
7. эксперты, консультанты
8. общие поставщики
9. физическое наблюдение
10. анализ рынков товаров народного потребления

Основные показатели, характеризующие отрасль:

1. размер рынка
2. темпы роста рынка и стадии, на которых находится рынок
3. масштабы конкуренции
4. число конкурентов и их относительные размеры
5. количество покупателей и их финансовые возможности
6. уровень вертикальной интеграции
7. направление и темпы технических измерений
8. препятствие для выхода на рынок и ухода с него
9. является ли продукция стандартной или дифференцированной

 

Лекция 11.10.03

Результатом взаимодействия 5 групп факторов является конкуренция в отрасли:

 

 

угроза

	Товары-заменители

 

 

Возможности влияния потенциальных конкурентов зависят от барьеров в отрасли и реакции существующих фирм на появление новых конкурентов.

Источники входных барьеров:

1. Экономия на масштабах производства
2. дифференциация продукции: потребители превержены к продукции
3. потребность в К
4. затраты на переключение – это единовременные затраты покупателей, связанные с заменой поставщика
5. доступность каналов распределения
6. дополнительные затраты, не связанные с эффективностью от масштаба.
7. правительственные субсидии
8. выгоды отключения
9. правительственная политика (выдача лицензий, итд)

 

2-я группа факторов: интенсивность конкуренции между действующими в отраслями фирмами

1. число и равенство фирм
2. темп роста отрасли
3. высокие постоянные затраты
4. отсутствие дифференциации продукции и затрат на переключение
5. значительное увеличение мощностей
6. различное поведение конкурентов
7. высокая стратегическая значимость
8. высокий выходной барьер приводит к тому, что оставляется в отрасли, даже если отдача от инвестиций низка или слишком высока
9. специализация активов
10. постоянные издержки по выходу
11. стратегические связи
12. эмоциональные барьеры
13. правительственные или другие препятствия

 

 

3-я группа - угрозы со стороны товарозаменителей

4-я группа – сила, действующая со стороны потребителей. Группа потребителей обладает большой властью, если существуют следующие условия

1. группы потребителей покупают большие объемы относительно общего объема продаж фирмы

2. продукция, которую покупают группы потребителей представляет значительную часть их затрат.

3. покупаемая потребителем продукция стандартная и недифференцируема

4. затраты не переключение покупателей невелики (кто предложит подешевле)

5. прибыли покупателей невелики

6. покупатели могут производить данную продукцию самостоятельно

7. продукция отрасли не оказывает сильного влияния на качество прод. покупателя (будет брать то, что дешевле – ориентир на цену, а не на качество. Пример – уголь для топки)

8. потребитель обладает полной информацией о спросе, о рыночных ценах и даже затратах производителя

Условия, дающие силу конкуренцию поставщикам:

1. отрасль поставок более концентрирована, чем отрасль потребителя

2. нет необходимости конкурировать с заменителями продукции, продаваемыми в отрасли

3. отрасль не является важным потребителем в кругу поставщика

4. продукция поставщиков является важным входным ресурсом для покупателя

5. продукция поставщиков дифференцирована или высоки затраты на переключение

6. группа потавщиков может проникнуть в отрасль посредством вертикальной интеграции

 

 

Выводы о прибыльности отрасли = дает расположение всех факторов.

 

 

	Отрасль компании

влияние постоянно влияние непостоянно

 

 

 

Организация

ресурсные продукция

рынки товарные рынки новые рынки

заменители

 

 

	Родственные компетенц. отрасли

 

 

Ресурсная модель дает возможность установить ступени конкуренции внутри отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенциями. А также оценить свои потенциальные возможности в новых отраслях и на новых рынках.

 

Движущая сила отрасли

 

- это те силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен отрасли.

 

1 группа факторов – изменение долгосрочных тенденций экономического роста

(если отрасль сокращающаяся, это не значит, что надо из неё уходить. Когда появились транзисторы для телевизоров, производство ламп для теликов не перестало производить, так как это не означает, что все повально будут выбрасывать телики с лампами и переходить в одночасье на транзисторы)

2 группа факторов – изменение в составе потребителей и способов использования товаров

пример: person computers – организация новых сетей, новое сетевое обслуживание)…

3- внедрение новых продуктов (появление цифровой фотографии разорило Полароид)

4- технологические изменения (получение стали новым способом – доменное производство)

5- изменение в системе маркетинга

6- выход на рынок или уход с него крупных фирм (Были С-З GSM, пришел МТС)

7- распространение know-how

8 – возрастающая глобализация отрасли

9 - изменение структуры затрат и производительности

10 – переход потребит-х предпочтений от дифференцированных товаров и наоборот (пиво различных сортов – предложение стало дифференцированным – изменение в конкуренции)

11 – влияние изменений в законодательстве и политике правительства

12 – изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни

13 – уменьшение влияния факторов неопределенности и риска

Рекомендуется выделять 3-4 фактора, являющихся движущими силами общества.

Как компьютерные отрасли имеют наилучший и наихудший моменты в отрасли – составление карт стратегических групп конкурентов.

 

Стратегическая группа конкурентов – группа, соперничающая с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке

(Фирма-соперник – может иметь одинаковые сходства (одинаковая продукция) значит – если они используют схожие каналы распределения – 1 стратегическая группа конкурентов)

 

Алгоритмы составления карт стратегических групп конкурентов:

 

1. Установить спектр характеристик формы отрасли между собой (характеристики соотношения уровня цена-количество, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, использование каналов распределения, набор предлагаемых сервисных услуг
2. Необходимо нанести фирмы на карту с 2 переменными, используя при этом пару различных характеристик

 

1. объедин. фирмы, попавшие в 1 пространство в стратегическую группу
2. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, пропорционально по диаметру. Диаметр пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж в этой отрасли

 

шир

ассорт

 

узкий

ассорт

Сборка вертик. интегрир.

 

 

Рекомендации:

 

1. переменные, служащие осями карты не должны быть сильно коррелированны
2. должны показывать большие различия в позициях фирм
3. не должны быть ни количественными, ни непрерывными (величины могут быть дискретными и строго-очертанными)
4. использование окружности различного диаметра позволяет отразить размеры каждой стратегической группы

 

В качестве осей мб использованы более 2 переменных – можно составить несколько карты для описания стратегической группы конкурентов.

 

Ключевые факторы успеха

 

Отраслевые КФУ – те действия по реализации стратегии, конкурентной результативности деятельности, которую каждая фирма должна обеспечить чтобы быть конкуренто-способной и добиваться финансового успеха.

 

Ключевые факторы:

1. зависящий от технологий

(качество научного исследования определяет успех – фармацевтика-очень трудоёмкое производство; космическая индустрия. Иметь возможности применения инноваций в производстве, новые товары, бытовая техника).

2. Относящиеся к производству

(низкая себестоимость продукции, качество, высокая степень использования производственных мощностей для капиталоёмких отраслей).

Если производить в трудоёмких отраслях необх выгодное местоположение п/п (низкие затраты)

3. Относящийся к реализации продукции

(широкая сеть оптовых дистрибьюторов, низкие расходы по реализации, в некоторых отраслях – быстрая доставка – ключ успеха (пицца)

4. Относящийся к маркетингу

(искусство продаж аккуратно заполненные заказы, привлекательная упаковка, дизайн – ПИВО)

гарантия для покупателей – товары почтой например

5. относящийся к профессиональным навыкам (особые таланты – отрасли с оказанием профессиональных услуг – стоматология, парикмахер - есть мастер которому доверяешь, текстильная промышленность – компетентны в отрасли, дизайн. Степень обладания определенной технологией.

6. связанный с организационными возможностями

(уровень информационных систем – дисконтные карты, бронирование билетов, большой опыт и kmow-how.

7. прочие (благоприятный имидж или репутация покупателей, выгодное расположение, доброжелательный персонал, наличие патентов, доступ к финансовым рынкам)…

 

 

Видов Основной Деятельности

1. входная логистика

2. операции

3. выходная логистика (доставка до потребителя)

4. маркетинг и продажи

5. обслуживание

 

Вспомогательная:

1. Инфраструктурная деятельность
2. УП
3. Исследования и разработки
4. Закупка

 

 

Идентификация видов деятельности требует выделения технологических или стратегически-обособленных видов деятельности.

 

К входной логистике относятся виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением, хранением, распределением материалов, комплектующих, топлива и энергии.

 

Виды деятельности, издержки и активы, связанные с трансформацией сырья в готовую продукции. То есть затраты на машинную обработку, тестирования – это

-затраты, связанные с операциями

-затраты, связанные со сбором, хранением, физическим распределением продукции по покупателям (затраты на складирование, погрузки, составление графиков отгрузки…)

-затраты по продаже – виды деятельности, издержки и активы, связанные с предоставлением покупателям возможностей приобретения продукции, и стимулирующих их делать это.

-обслуживание – виды деятельности, издержки и активы, связанные с предоставлением услуг по улучшению или поддержанию ценности продукции

Закупки относятся к функции приобретения ресурсов, используемых при формировании ценностей, а не к закупленным ресурсам.

 

Вся деятельность по развитию технологии может быть в общем виде поделена на пытающуюся улучшить продукт и процесс.

 

Управление человеческими ресурсами

Состоит из деятельности по отбору, найму, тренингу, развитию и вознаграждению всех категорий персонала.

 

Определение соответствующих видов деятельности производится на основе базовой цепи, при этом индивидуальные виды деятельности идентифицируются для конкретной компании в зависимости от используемых технологий и лежащих в их основе экономических характеристик.

 

1. преемственность степени дезагрегации (деление на части) зависит от экономических характеристик видов деятельности и целей, с которыми проводится анализ. Должны быть выделены такие виды деятельности, которые:

-имели бы разные экономические характеристики

-обладали бы высоким потенциалом воздействия на организацию

-представляли бы значительную или растущую часть издержек

-осуществляли бы…….. иным способом

(пример: если покупать высококачественную сталь – резать на листы и продавать заказчикам – затраты, связанные с операцией снижаются (не надо резать), входная логистика)

 

Виды деятельности – система взаимозависимых видов, а не просто набор операций.

 

Виды деятельности объединяются с помощью связей. Связи – это взаимоотношения между способом осуществления одного вида деятельности и издержками осуществления другого.

 

Связи между видами деятельности, возникают по ряду причин:

 

1. издержки и качество выполнения основной деятельности улучшается, благодаря усилиям, приложенным вспомогательно, ……

Нельзя экономить на разработке качества продукции

2. 1 и та же функция может быть выполнена различными способами (кому бороться за снижение затрат? На уровне руководства компании.) Внутри компании торг между представителями различных отделов.

3. деятельность, происходящая внутри компании снижает потребность к демонстрации, объяснения и обслуживания продукции уже находящейся в использовании.

Цели формирования цен-й поставщиков, каналов распределения и потреб-й.

 

Где может быть прибыль:

· в нашей компании

· работа с поставщиками

· каналы распределения потребит.

(надо знать их поведение, цепочки ценностей)

 

У компании обычно 60% затрат. Иногда в прибыли компании лежит ДС поставщиков. Поэтому надо анализировать не только внутренние связи, но и внешние, откуда можно еще получать прибыль.

 

1) связи м/у подразделениями 1 компании (если она дифференцирована)

2) связи м/у компанией и поставщиками

3) связи м/у компанией, каналами распределения и потребителями

 

Способы снижения издержек за счет работы с поставщиками:

a. снижать цену поставок

b. …………….деятельность, которую осуществляют поставщики

c. поиск товара-заменителя (вместо стекла – пластик)

d. работа с поставщиками для снижения издержек

e. компания лучше управляет связью между цепочками ценностей

(завод контейнеров построить рядом с потребителями)

 

Возможности снижения собственных издержек компании

 

· Перестроить свою цепочку ценностей

· Сократить внутренний бюджет компании

· Улучшить методы работы и технологию производства

· Убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками

· Кооперация (передачи другим организации, которые выполняют с меньшими издержками)→ outsourcing

· Использовать ресурсо-сберегающие технлогии

· Совершенствовать этапы технологического процесса с самыми высокими издержками

· Упрощение дизайна товара, если он не является источником дифференциации продукции, источником конкурентного преимущества

 

Снижение затрат →3 звено (каналы распределения-потребления)

 

a. Снижение разницы между продажной ценой и ценой производителя

b. Находить с участниками канала распределения возможности снижения затрат

c. Переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию

d. Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет других звеньев

 

Для оценки конкурентных возм-й затрат компании необходимо:

 

1. составить цепочку ценностей (каждая деятельность должна попасть в определенный тип деятельности)

2. изучать связи между участниками – внутренние цели и связи с поставщиками и потребителями.

3. выявить определяющее для удовлетворения потребностей клиента и успеха на рынке виды деятельности.

4. провести сравнительную оценку

 

 

1 группа – методы анализа отдельных сторон компании (фин. состояние, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей).

2 группа – обобщающие методы (SWOT – анализ, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей).

 

SWOT

Для построения матрицы компании необходимо идентифицировать свои сильные/слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

 

Сила компании – в чем компания преуспела или какая-то особенность предоставления ей дополнительной возможности.

 

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании (то, что ей не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия).

 

Example: низкие требования, устаревшее оборудование, узкий ассортимент, недостойный имидж

 

Выявление возможностей и угроз – внешние факторы

 

Example: изучение рыночной доли.

То, на что повлиять компания не может, то что хорошо для отрасли не обязательно хорошо для компании (кварцевые и механические часы – появление кварцевых часов хорошо для отрасли, но швейцарские производители механических не обратили внимания и чуть не потеряли рынок → японцы вышли на рынок)

Составление матрицы SWOT анализа

Если производить дешевую мебель, то появляются иностранные фирмы, которые производят дорогую мебель – это не угроза для нас, в противном случае – если бы мы производили дорогую, то они стали бы конкурентами.

Разработка стратегии нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям. Обеспечение защиты от внешних угроз.

 

1. Анализ конкурентных позиций фирмы

Мостик между ключевыми факторами успеха и конкурентными позициями.

Выбор 6-19 факторов, характеризующих успех и являющихся (критическими) ключевыми для его достижения в данной отрасли. → идентификация ключевых факторов.

Оцениваем + фирмы и её конкурентов по каждому показателю (шкала), либо с использованием количественной, либо порядковой в случае недостаточно формализованной информации.

Расчет интегрального значения конкурентных сил компании

 

Показатель конкурентной силы. Сумма всех факторов должна быть =1.

Стратегия дифференциации

Товарное предложение фирмы отличается от конкурента в некотором ценном для потребителя аспекте

 

Способы создания преимуществ:

1. более дорогие компоненты (ингридиенты)

2. товарное предложение

3. комбинированное предложение (цельные чипсы Принглз)

4. дополнительные услуги

5. широта товарной линии

6. сервисная поддержка

7. использование особых каналов распределения (более удобные, качественные)

 

Особенности, характеристики дифференциации:

 

1. должна генерировать ценность для потребителя
2. обеспечивает воспринимаемую ценность (=потребитель готов за это переплатить)

(пример – авиакомпании. Платим за большую безопасность)

1. продукция должна быть защищена от копирования

 

Стратегия снижения издержек

Направление снижения издержек

1. товар/услуга без изысков
2. дизайн товара.

Решение Херши – в ту же упаковку меньшую плитку шоколада

1. производство и операции
2. использование эффекта масштаба и кривых опыта
3. наличие качественного базового продукта
4. выделение характеристик, которые ведут к снижению издержек
5. разумные цены для потребителя. Соотношение ценности и качества.

 

Стратегия фокусирования

Существует несколько возможностей фокусирования

1. фокусирование на товарной линии
2. фокусирование на географической области (пекарни обслуживают определенные области только)
3. фокусирование на рыночном сегменте

 

Характеристики стратегии фокусирования:

1. конкуренция в условиях ограниченности ресурсов
2. следование намеченному курсу
3. снижение давления со стороны конкурентов
4. стремление превзойти компетенции или активы конкурентов
5. внимание позиционирования

 

Критика моделей стратегий Портера

 

1. Компания может следовать гибридной стратегии (Nissan – самые низкие издержки, те же цены, дифференцированное предложение)
2. Лидерство по издержкам само по себе не обеспечивает продаж
3. Цена та же, может быть использована в целях дифференциации
4. Выбор конкурентной стратегии не обеспечивает конкурентного преимущества.

 

 

1. Типизация стратегий по степени активности

Класса

1. стратегическое наступление (увеличение масштабов деятельности)

2. оборонительная (удержание позиций)

3. отступление

новый товар

освоение других видов деятельности

 

 

старый товар Концентрированные стратегии роста

 

new old рынки

Получается 4 комбинации

Компания может стремиться к увеличению деятельности, работая на старом рынке со старым товаром. Рост мб за счет: за счет других, т.е. увеличение доли рынка. Эта политика вызывает острое сопротивление. Альтернатива – интенсификация рынка. Стараемся увеличить использование старого товара.

Ø Увеличение частоты использования

Ø Увеличение используемого товара (крем для лица лучше использовать 2 раза в день. Шампунь – стали выпускать для частого применения)

Ø Поиск новых способов применения (Domestos)

Новый товар для существующего рынка

Возможности:

1. расширение функций предлагаемого товара

2. разработка товаров нового поколения (YAMAHA – 40% рынка – новые пути – дискеты для пианино)

3. разработка новых товаров для того же рынка

4. Стратегии на различных этапах жизненного цикла

5. Размеры фирмы и выбор стратегии

Лекция 29.11.03

 

Стратегия, связанная с расширением рынка «новые рынки для старого товара».

1. географическое расширение (Mc Donald`s)
2. выход на новые сегменты (по поло-возрастному признаку)

Опасности: себестоимость возрастает, цена возрастает, поэтому нет спроса. Компания ………. определенную характеристику, а не полезность товара, то есть стратегия имитации («Dupont»).

Необходимо удачное сочетание внешних условий, то есть сложности: высокий риск создания нового товара для нового рынка из-за неподготовленности как потребителей, ……………………. И высокая стратегическая неопределенность. Для удачной реализации стратегии требуется товар или услуга, обладающие запасом надёжности, мотивации предпринимателей, удачное сочетание внешних условий.

 

Друккер выделил ряд предпринимательских стратегий:

1. стратегия «массированного удара» - выход на новые рынки с принципиально новой продукцией, при этом масштаб производства изначально планируется большим.

2. стратегия предпринимательского «дзюдо» - перехват инициативы у первопроходца

3. перехват инициативы у лидера

4. стратегии «экологической ниши» - поиск защищенной ниши

 

Способы наступления:

1. атака сильных сторон конкурента (более слабого)

2. атака слабых сторон конкурента

Разные пути:

· Поиск географического сегмента, где конкурент слабо представлен

· Атака сегментов, где конкурент отстаёт по качеству обслуживания

· Маленькое количество рекламы в данном сегменте

3. Общее наступление или «атака на нескольких фронтах»

· Снижение цены

· Активная рыночная реклама

· Вывод товара на рынок и предоставление потребитею

1. наступление в одном направлении

· захват экономически новых рынков