Аналіз фінансових коефіцієнтів.

Більшість важливих для управління даних представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасиві, обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками. Будь-який узятий окремо показник балансу, звіту про прибутки та збитки або звіту про рух готівки мало про що свідчить. Проте, коли ці показники розглядати у співвідношенні один з одним, з'являється можливість докладніше оцінити результативність діяльності організації. Відносні показники дозволяють виявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність явищ, проаналізувати різні аспекти діяльності організації.

Розрахунки фінансових коефіцієнтів передбачають співставлення двох або більше показників із документів фінансової звітності. Такій підхід дозволяє менеджеру:

– порівнювати результати фінансової діяльності організації поточного року з попередніми періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції;

– порівнювати результати фінансової діяльності однієї фірми з відповідними результатами інших фірм у галузі.

Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж яких відносять такі групи коефіцієнтів:

1) коефіцієнти ліквідності;

2) коефіцієнти платоспроможності;

3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

Коефіцієнти ліквідності. Ліквідність – це здатність орагнізації своєчасно оплатити свої боргові зобов’язання за рахунок власних активів, тобто конвертувати свої активи в готівку для розрахунків за своїми боргами. Недостатня ліквідність може збільшити витрати на фінансування організації та зробити неможливими сплату рахунків і виплату дивидендів. Основними показниками ліквідності є такі:

1) чистий оборотний капітал (WORKING CAPITAL). Створюється за рахунок довгострокових джерел і не потребує повернення найближчим часом:

О_к = П_а – П_п,

де О_к – чистий оборотний капітал;

П_а – поточні активи;

П_п – поточні пасиви;

2) коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт покриття, CURRENT RATIO). За його допомогою можна оцінити, яку частку своїх короткострокових зобов’язань організація може покрити за рахунок реалізації поточних активів:

К_пл= П_а / П_п,

де К_пл – коефіцієнт поточної ліквідності;

П_а – поточні активи;

П_п – поточні пасиви;

3) коефіцієнт термінової ліквідності (коефіцієнт кислотного тесту, ACID TEST). Це співвідношення найбільш ліквідної частини активів і поточних пасивів. Він дає змогу точніше визначити рівень ліквідності фірми.

К_тл= (П_а – МЗ) / П_п,

де К_тл – коефіцієнт термінової ліквідності;

П_а – поточні активи;

МЗ – матеріальні запаси;

П_п – поточні пасиви.

Коефіцієнти платоспроможності. Характеризують використання запозичених коштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли дохід від їх використання перевищує витрати, що пов'язані з їх залученням. Проте, відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів організації та привести до банкрутства. До основних коефіцієнтів платоспроможності належать:

1) коефіцієнт заборгованості (DEBT RATIO). Цей показник характеризує частку залучених засобів в загальній сумі активів організації, тобто допомагає оцінити фінансову стійкість організації, зробити висновок щодо її здатності залучати додатковий капітал:

К_з= З / А * 100,

де Кз – коефіцієнт заборгованості;

З – загальна сума зобов’язань;

А – загальна сума активів;

2) коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів (DEBT–TO–EQUITY RATIO). Він показує здатність організації повернути борги та відшкодувати збитки за рахунок власного капіталу:

К_сзвк= З / ВК * 100,

де К_сзвк – коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів;

З – загальна сума зобов’язань;

ВК – власний капітал.

Коефіцієнти прибутковості (рентабельності). Показники прибутковості характеризують здатність організації отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану та ефективності управління організацією. До основних показників прибутковості належать:

1) коефіцієнт валового прибутку (рентабельність за маржинальним доходом, GROSS PROFIT MARGIN). Показує рівень прибутковості на кожну гривню обсягу продажу фірми, тобто характеризує дохідність організації:

К_вп= ВП / П * 100,

де К_вп – коефіцієнт валового прибутку;

ВП – валовий прибуток;

П – обсяги продажу;

2) коефіцієнт операційного прибутку (рентабельність за операційним прибутком, OPERATING PROFIT MARGIN). Дає змогу точніше відобразити прибутковість виробничої діяльності організації, оскільки на нього не впливають особливості чинної системи оподаткування:

К_оп= ОП / П * 100,

де К_оп – коефіцієнт операційного прибутку;

ОП – операційний прибуток;

П – обсяги продажу;

3) коефіцієнт чистого прибутку (рентабельність за чистим прибутком, NET PROFIT MARGIN). Основний показник прибутковості, оскільки характеризує реальну прибутковість організації. Цей коефіціент свідчить про вміння управляти орагнізацією так, аби за рахунок отриманого доходу не тільки відшкодувати витрати, пов'язані з придбанням товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати за користування залученими коштами, але і мати прибуток достатній аби компенсувати власникам ризик вкладання капіталу в дану організацію:

К_чп= ЧП / П * 100,

де К_чп – коефіцієнт чистого прибутку;

ЧП – чистий прибуток;

П – обсяги продажу;

4) окупність інвестицій (відношення прибутку до загальної суми активів, RETURN ON INVESTMENT). Показує, наскільки ефективно здійснюється управління фінансами організації з погляду використання джерел прибутку:

О_і = ЧП / А * 100,

де О_і – окупність інвестицій;

ЧП – чистий прибуток;

А – загальна сума активів;

5) окупність власного капіталу (прибуток на акціонерний капітал, RETURN ON EQUITY). Дає змогу оцінити прибутковість вкладання коштів в дану організацію:

О_вк = ЧП / ВК * 100,

де О_вк – окупність власного капіталу;

ЧП – чистий прибуток;

ВК – власний капітал.

 

Аналіз беззбитковості. Розміри прибутків і збитків організації значною мірою залежать від обсягів продажу її продукції. Саме для того, щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості, і проводиться аналіз беззбитковості.

Точка беззбитковості характеризує таку ситуацію, за якої загальні доходи від продажу продукції організації повністю покривають витрати на її виробництво й реалізацію (ситуація, коли організація не отримує прибутків, але не має і збитків). Таким чином, точка беззбитковості показує, скільки одиниць продукції має продати орагнізація, щоб її витрати окупилися її доходами. Продаж кожної наступної одиниці продукції приноситиме організації прибуток. Навпаки, зменшення обсягів продажу продукції нижче за рівень, визначений точкою беззбитковості, означає, що організація нестиме збитки.

Для визначення точки беззбитковості необхідно знати:

- ціну продажу одиниці продукції організації;

- прямі витрати (змінні витрати) на одиницю продукції;

- загальні операційні витрати.

Обчислення точки беззбитковості здійснюється за формулою:

Т_б = З_ов / Ц_оп – В_п,

де Т_б – точка беззбитковості;

З_ов – загальні операційні витрати організації;

Ц_оп – ціна одиниці продукції організації;

В_п – прямі витрати на одиницю продукції.

Бюджетування.

В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.

Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який:

1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць);

2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);

3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.

Бюджет розглядається як своєрідна угода між менеджерами різного рівня, у якому завдання та зобов'язання менеджерів перекладаються на мову конкретних дій, які необхідно реалізувати впродовж певного часу в майбутньому.

Бюджет містить у собі визначений у грошевих одиницях перелік запланованих дій протягом певного періоду. Бюджети є основою більшості систем контролю, оскільки вони за своєю природою:

– забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ;

– забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності різних структурних підрозділів, і рівнів управління за різні проміжки часу.

Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні цілі:

1) бюджети допомагають менеджерам скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони мають загальний знаменник - гроші);

2) вони допомагають визначити стандарти діяльності підрозділів;

3) вони забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів;

4) за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації.

Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконнаня ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності:

Центри витрат. Центр витрат – це такий центр відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо);

Центри доходів. Центр доходів – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо);

Центри прибутку. Центр прибутку – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток.

Центри інвестицій. Центр інвестицій – це такий центр відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.

Всю сукупність бюджетів центрів відповідальності поділяють на операційні та фінансові.

Операційний бюджет - це план центра відповідальності на бюджетний період (як правило на рік), в якому чітко визначений обсяг фінансових ресурсів даного підрозділу.

Операційні бюджети класифікують на:

Бюджети витрат. В бюджеті витрат визначені очікувані витрати для відповідного центру відповідальності. При цьому витрати поділяють на:

а) постійні витрати. Постійні витрати визначаються на закладі бюджета та попереднього періоду і, як правило, є незмінними.

б) змінні витрати. Змінні витрати розраховуються виходячи з обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному центрі відповідальності.

в) дискреційні витрати. Обсяги дискреційних витрат не пов’язані з певними фінансовими довгостроковими зобов’язаннями або обсягами виробництва і тому вони не можуть бути точно розрахованими. Суми дискретних витрат визначаються для кожного центру відповідальності суб’єктивними рішеннями вищого керівництва організації;

Бюджет доходів. В бюджеті доходів визначаються грошові надходження, що передбачається отримати в процесі діяльності відповідного центру відповідальності;

Бюджет прибутків. Бюджет прибутків можна розглядати як комбінацію бюджетів витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку.

Фінансовий бюджет – це план центра відповідальності на бюджетний період (як правило, на рік), в якому визначені джерела надходження і напрямки використання грошових коштів. До основних фінансових бюджетів належать:

Касовий бюджет. В касовому бюджеті охарактеризовані потоки грошових коштів (щоденні або щотижневі), які дозволяють організації виконувати її зобов’язання. Касовий бюджет розкриває у кількісних показниках групові надходження в організацію і напрямки використання коштів;

Бюджет капіталовкладень. Такий бюджет являє собою план інвестицій в основні фонди організацій. Капіталовкладення визначаються в бюджеті з точки зору їх впливу на грошові потоки (чи вистачит доходів організації для відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат).

Балансовий бюджет визначає планові суми активів і пасивів на кінець бюджетного періоду. За допомогою балансового бюджету очікувані фінансові результати діяльності організацій пов’язуються з капіталовкладеннями, грошовими потоками, доходами експлуатаційними витратами.

 

Процес бюджетування.

В процесі бюджетування можна виділити 3 фази:

Фаза 1. На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки, основні напрямки діяльності відповідного структурного підрозділу організації. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення та коригування затверджуються менеджерами вищого рівня.

Фаза 2. Затвердження концепції бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня передаються завдання по їх виконанню, за які вони несуть відповідальність. Одночасно, затвердження концепції бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерів нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів.

Оскільки ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня проводять аналіз затвердженої концепції бюджету та співставляють виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади.

Фаза 3. Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Там де є необхідність вносяться необхідні корективи та остаточно узгоджуються кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та основних напрямків на наступному циклі бюджетування.

Виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, в прооцесі якого:

- менеджери вищого рівня формують політику, вивчають ініціативи, делегують повноваження, дають оцінку,

- менеджери нижчого рівня зайняті плануванням, надають планам

конкретний зміст, виконують завдання, звітують про досягнуте.

Завдяки зворотньому зв'язку (перехід до іншого циклу бюджетування) система підлаштовується до нових умов шляхом коригування цілей, установок, основних напрямків.

Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.

На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені в бюджетах, аби вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня.

Переваги бюджетного контролю:

1) простота здійснення;

2) можливість формалізації;

3) всі менеджери стають учасниками процесу контролю.

Недоліки бюджетного контролю:

1) орієнтація переважно не на результати, а на витрати;

2) існує можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.

 

Аудит.

Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит.

Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організаціє і спрямований на перевірку фінансової звітності.

Внутрішній аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.

Обов’язковими напрямками аудиторської перевірки, як правило, є такі:

– грошові кошти. Перевірка реальних залишків на банківських рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками;

– надходження. Підтвердження гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу;

– запаси. Перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу;

– основні фонди. Проведення огляду, оцінка зносу, визначення адекватності страхування;

– кредити. Аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань;

– доходи і витрати. Оцінка їх розподілу за термінами, доречність, суми.