Особенности перепроектированных бизнес-процессов

Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличается от традиционных процессов. Традиционная индустриальная компания исходит из следующих базовых предположений, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию. У них мало времени и способности ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы, поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятую задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компаний, приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству, дороговизне. Для того, чтобы удовлетворять современным требованиям, процессы должны быть простыми, а задания, выполняемые работниками должны быть сложными.

Необходимо понимать, что реинжениринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом этапе компания может быть представлена в виде ромба (см. рис. 10.1).

 

Вершина (1) соответствует бизнес-процессам компании, то есть способу, которым работа делается. Вершина (1) определяет вершину (2), которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ.

В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные работы, выполняемые командами процессов.

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и оценок – вершина (3), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников – вершина (4).

Обновление бизнес-процессов

Непрерывные перемены – единственная неизменная характеристика современной деловой среды. Сегодня большинство руководителей понимают, чтобы успешно бороться с конкурентами, необходимо революционное обновление и модернизация всех аспектов деятельности предприятия. Концепция обновления существует уже около двух десятилетий и в авангарде этого процесса всегда были производственные предприятия. Они обновляли бизнес процесс, используя ненасыщенное производство, групповые технологии и тянущие производственные системы. Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром правил организации производственного процесса.

В 80-е года промышленные предприятия добились значительных улучшений в своей внутренней деятельности. Однако, когда дело касалось рынка, отличные производственные показатели не всегда приводили к устойчивым высоким результатам.

Центр внимания постепенно сместился с технологических процессов к межфункциональным и межогранизационным процессам, в основе которых лежали запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновления бизнес процесса стало быстрое развитие информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты введения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением шести правил обновления, предложенных Хаммером:

1) организовывать достижение результатов, а не выполнение заданий;

Несколько специализированных знаний, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединить в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения требуемого результата.

2) совершенствовать процесс должны те, кто создает его результаты;

Работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутри- и меж- организационные препятствия.

Можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не покидая рабочего места. Потребители смогут самостоятельно выполнить несложный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами, продукцией и деталей. Изменив структуру работы по этому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

3) внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается;

Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке информации и значительно сокращает вероятность ошибки.

4) относиться к географически удаленным ресурсам как централизованным;

Современные информационные технологии позволяют реально соединить централизованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организованным единицам параллельно выполнить операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компаний.

Так, например, централизованные базы данных и телекоммуникационные сети позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с отдельными подразделениями. А так же с отдельными специалистами, работающими на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего предприятия.

5) объединять параллельные виды деятельности;

Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса.

6) принимать решение в ходе работ и вводить контроль в сам процесс;

Процесс принятия решения должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно, благодаря наличию более образованного персонала, а также информационных технологий, облегчающих процедуру принятия решения.

Последовательность обновления процесса предполагает осуществление шести этапов:

1. Изложение доводов акций.

О необходимости изменений следует сообщить персоналу и разъяснить суть обновления путем учебных информационных компаний. Следует обратить внимание на два основных аспекта:

¾ потребность в действиях: “Таков текущее состояние нашей компании и мы не можем в нем оставаться”;

¾ формулировку видения: “Чем мы должны стать как компания”.

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения видения. Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, основных финансовых показателей.

Классическим примером может служить изложение видения компанией Федерал Экспресс: “Мы доставим посылку на следующий день в 10.30 в любую точку США”. Такая формулировка содержит поддающиеся измерению операционные цели которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.

За расположение информации несет ответственность руководитель компании, который сначала сообщает ее управляющему персоналу, а затем остальным. Управленческий персонал создает специальный комитет, в который входит директор, определяются основные цели, распределяются ресурсы, происходит управление персоналом.

2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

На данном этапе следует рассматривать все остальные процессы организации. Хотя обновлять их одновременно не обязательно. Для выявления конкретных процессов, подлежащих первоочередному обвинению, нужно ответить на следующие вопросы:

А. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблемные?

Б. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

В. Какие процессы по всей вероятности можно успешно обновить?

Г. Какой прогнозируемый масштаб изменений?

Д. Какие средства требуются для их осуществлений?

Е. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением?

Ж. Что именно устарело? Сам процесс или используемая в нем технология?

Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках проекта размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что все процессы взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

3. Оценка возможности обновления.

Любое обновление становиться возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Кроме того, необходимо также оценить организационную культуру компании. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии оценки персонала и его стремление, карьерный рост, повышение разнообразия работы и квалификация персонала.

4. Анализ существующего процесса.

Для того чтобы понять проблемы процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо провести подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы, такие как: структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функций качества. Необходимо провести анализ существующего процесса, чтобы определить какие операции наиболее важны для удачного обновления.

Все операции можно разделить на следующие три этапа:

1) работы, добавляющие стоимость, то есть действия которые потребитель готов оплачивать;

2) работы, не добавляющие стоимость, то есть действия, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость;

3) безвозвратные потери рабочего времени, то есть работы, которые не добавляют стоимости и не способствуют этому.

Работа, добавляющая стоимость целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.

Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых не будет замечено потребителем. Например, выполнение работы с ошибками, произведение ненужных проверок и т.д. Такие операции необходимо выявить и удалить из процесса. К работе, не добавляющей стоимости относят в основном операции административного характера, составлении отчетов, проверки, контроль и т.д. Такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие стоимость операции.

5. Разработка проекта нового процесса.

Перепроектирование процесса начинается с чистого листа бумаги. Специалисты, занимающиеся изменение проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый процесс.

При обновлении процесса, прежде всего, удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Затем объектом внимания становиться устранение операций, не добавляющих стоимость. Нередки случаи, когда обнаруживается, что менее 10% операций в процессе добавляют стоимость. Последствия перепроектирования процессов бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем работ и повышается сложность должностных обязанностей. Если работы разбита на простые небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть много не добавляющих стоимость операций. Чтобы избежать этого следует начинать с разделения процесса на большие задания.

6. Внедрение обновленного процесса.

Эффективное руководство является непременным условием не только для успешного внедрения процесса, но и для работы всей фирмы. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное постоянное участие высшего управляющего персонала.

За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут ответственность руководители соответствующего процесса. Однако важное значение имеет поддержка и помощь руководителей низшего звена. Существенным моментом также является повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых условиях. После реализации нового проекта проводится оценка достигнутых результатов.

Тема 11. Зарубежные модели менеджмента