Проектная оргструктура. Матричная оргструктура. Их характерные особенности, преимущества и недостатки.

Проектная организационная структура

Это временная структура, создаваемая для решения конкретной за-

дачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

Преимущество проектной организации

Проектная организационная структура концентрирует все усилия на

одной единственной задаче.

 

Матричная организационная структура

Характеристика

Это вариант проектной организационной структуры. В ней участники проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта имеет так называемые проектные полномочия.

Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной

власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Преимущества матричной и проектной организаций:

ü Матричная и проектная организации позволяют достичь опреде-

ленной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных

структурах

ü Поскольку сотрудники набираются из различных функциональных

отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых про-

ектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от

конкретных потребностей каждого проекта.

Недостаток матричной структуры

Сложность матричной структуры.

 

Организация конгломератного типа. Ее характерные особенности.

Характеристика

Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное

планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль

действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает

ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономиче-

скими единицами, либо фактически независимыми фирмами.

Преимущество

Можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность

в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

 

Децентрализованные, централизованные оргструктуры. Их характерные особенности, преимущества и недостатки.

Децентрализованная организационная структура

Характеристика

Целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Преимущества децентрализации:

ü управлять особо крупными организациями централизованно невоз-

можно из-за огромного количества требующейся для этого информации и,

как следствие этого, сложности процесса принятия решений

ü децентрализация дает право принимать решения тому руководите-

лю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно,

лучше всех ее знает

ü децентрализация стимулирует инициативу

ü децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к

более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать

важные решения в самом начале его карьеры.

Централизованная структура

Характеристика

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно мед-

ленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться

предпочтительной централизованная структура управления.

Преимущества:

ü централизация улучшает контроль и координацию специализиро-

ванных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями

ü сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом

ü централизованное управление позволяет более экономно и легко

использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

 

43. Типы структурных преобразований. Время изменения эффективности производства при изменении структуры управления организацией.

Типы структурных преобразований:

ü степень централизации функций управления;

ü распределение подразделений аппарата по функциям управления;

ü изменение подчиненности подразделений аппарата;

ü зональность управления;

ü введение в аппарат новых нетрадиционных подразделений;

ü выбор способов контроля и стимулирования деятельности работни-

ков аппарата.

Время изменения эффективности производства при изменении

структуры управления:

ü Базовый период

ü Период реорганизации

ü Выход на новый уровень

ü Развитие новой структуры

 

 

Характерные особенности периодов изменения структуры управления организацией.

В базовый период действующая структура управления отвечает в целом поставленным задачам текущего периода. Между системой управления и формой ее существования нет явных противоречий. В этих условиях хорошо проявляют себя все основные методы управления, плановые показатели успешно выполняются. Вместе с тем дальнейшая интенсификация производства, рост его эффективности, прогнозируемые изменения внешних условий существования системы (сокращение ресурсов, изменение

структуры производства, передислокация производственной базы и так далее) свидетельствуют о необходимости перехода в дальнейшем к новой организационной структуре.

В конце базового периода в результате дальнейшего развития производства, новой обстановки в регионе (отрасли) и других изменений объективного характера структура управления перестает соответствовать предъявляемым к ней требованиям данного этапа развития. Она вступает в противоречие со всей системой управления, затрудняет нормальное функционирование последней. Все это сказывается на основных технико-экономических показателях производства: нарушаются сроки ввода в действие мощностей и объектов, увеличиваются непроизводительные расходы и снижается прибыль, ухудшается качество работ.

Это свидетельствует о необходимости внесения изменений по совершенствованию структуры управления. На этапе, который представляет собой собственно реорганизацию, полностью или частично видоизменяется существующая структура управления. В этот период часто наблюдается явление, при котором ранее существующая структура управления уже не действует, а новая лишь начинает функционировать. При этом возможна временная приостановка работы отдельных звеньев производства или звеньев управления. Поэтому в этот период, как правило, наблюдается резкое возрастание единовременных затрат на внедрение новой и ликвидацию ранее действовавшей структуры, возникают потери.

После выполнения преобразований в организационной структуре наблюдается ее выход на новый, более высокий уровень. В это время происходит своеобразная «обкатка» новой структуры. Заканчивается это тем состоянием системы, при котором наблюдается определенный эффект в производственной системе, получаемый за счет совершенствования организационной формы и параметров структуры управления.

В дальнейшем структура стабилизируется в новых условиях, а система производства в целом развивается на новом организационном уровне и начинает обеспечивать экономический эффект от своего функционирования. Такой прирост позволяет перекрыть издержки прошлых периодов,

отмеченных до момента, когда вновь возникают объективные причины для реорганизации структуры управления организациями.