Как набежать дорогостоящих ошибок

Насколько необходимо оплачивать подобные жестокие уроки из собственного кармана? Компания ни в коем случае не должна терять связи с рынком, ей необходимо найти в себе мужество репозиционироваться, прежде чем ее продукты, имидж и доходы серьезно пострадают.

Позиционирование - ничего более, чей просто концентрация на определяющей положение компании на полке сознания потребителей идее или даже слове. Наличие крепкого образа марки дает громадное преимущество. Гораздо эффективнее продвигать на рынке одну успешную концепцию для большой группы людей, чем 50 товаров или услуг под той же маркой для 50 различных групп.

Вот, например, какие беды и несчастья свалились на головы двух японских автопроизводителей. В 1992 г. выход из фокуса и невезучесть программы Джо Исузу привели к тому, что компания Isuzu понесла убытки в размере $ 400 млн. Но ее менеджменту достало смелости репозиционироваться, и Isuzu приносит прибыль, а за ее автомобилями выстраиваются очереди (см. гл. 16).

Subaru же поступила с точностью до наоборот. Инфицированная духом "и я тоже", компания отказалась от выпуска тяжелых полноприводных внедорожников в пользу легковых автомобилей. Идея поддерживалась рекламой, гласившей, что "машина есть машина". С тех самых пор Subaru борется за свое существование.

Чтобы избежать подобных ошибок, компания должна постоянно изучать своих покупателей. Необходимо задавать им такие вопросы, которые позволили бы респондентам четко сформулировать то, какими они видят товары или услуги фирмы. Если их Видение не совпадает с видением компании, жди беды.

Когда потребителей спрашивают об их впечатлении от автомобилей "Volvo", в первую очередь они вспоминают о безопасности. Такова суть восприятия фирмы потребителями. Так кто первым представил боковые подушки безопасности? Компания Volvo, с целью подкрепления установившегося восприятия потребителями ее продукции. С другой стороны, если вы попросите клиента автосалона определить «Chevrolet», он будет очень долго вспоминать хотя бы одно

отличительное преимущество этой марки.

Не выдумывайте, думайте о малом

Следите за технологиями и новыми продуктами. Наилучший способ уже сегодня увидеть контуры рынка будущего - приглядеться к небольшим компаниям. В начале 1980-х гг. IBM следовало бы не сводить глаз с Apple и Tandy. И тогда ее менеджеры, возможно, разглядели бы, что вскоре персональные компьютеры захватят основную долю рынка вычислительной техники.

Не позволяйте менеджерам компании двигаться в неопределенных направлениях. Креативные работники больше других любят "творить, выдумывать, пробовать", изобретать новые продукты и новые "погремушки и свистульки" для уже существующих. Но если их идеи не соответствуют восприятию потребителями послужного списка основных достижений компании, они обречены на неудачу (либо расфокусировка, либо негативные установки). Volvo ничего не стоит разработать спортивную модель, но это немедленно разрушит ее образ, ассоциирующейся с безопасностью марки.

 

Когда изменяется рынок

Репозиционирование обязательно в случае, когда изменяются установки потребителей, развитие технологий привело к устареванию товаров или когда произошли перемены в долгосрочном восприятии продуктов.

Посмотрим, как изменялось отношение американцев к говядине. В 1986 г. потребление говядины составляло около 33 кг на человека, а к 1990 г. сократилось до 29 кг. За тот же период потребление цыплят возросло с 20 до 22 кг на человека. Это изменение не осталось незамеченным производителями свинины, которые репозиционировали свой продукт как "другое белое мясо". (Если не можете победить соперников - присоединяйтесь к ним.)

Современный компьютерный рынок перешел от "патентованного" к "открытому" программному обеспечению. Если IBM, которая сделала себе имя на патентованном ПО, стремится соответствовать требованиям времени, она обязана репозиционироваться. Но компания продолжает проталкивать свою "патентованную" OS/2 против "открытой" Microsoft Windows.

Принятие подобных решений никак нельзя назвать лёгким, но промедление с ними лишает компанию будущего.

Современный рынок отличается острейшим соперничеством, поэтому особенно важно не только соответствовать своим собственным требованиям, но и иметь подробную информацию о деятельности конкурентов. В новом веке менеджеры должны иметь мужество принимать решения, подобные тем, что приняли фирмы Xerox, Volvo и Lotus.

Истории, о которых вы прочтете в следующих главах, помогут вам лучше понять, что такое позиционирование и как оно проводится.

Глава 8

РЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

В КОМПАНИИ-ПРОИЗВОДИТЕЛЕ

ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

По мере развития рынков и изменения технологий наступают моменты, когда компании требуется новый, направленный в "светлое будущее" фокус.

Изменение фокуса в процессе рыночного развития - один из самых сложных маркетинговых маневров, поскольку его проведение целесообразно лишь в оптимальный момент времени ("сегодня - еще рано, а завтра - уже поздно"). Прежде всего необходимо искусно сбалансировать внутренние ресурсы и начать осуществление изменений. Затем принимается решение об ограничении поддержки текущего бизнеса и направлении ресурсов для постепенной "раскрутки" нового дела. И наконец, приходит время настоящей работы - работы с сотрудниками, которые опасаются за свое существование.

Рассмотрим пример Lotus Development Corporation - компании, подарившей миру первый табличный процессор.

 

Когда становится трудно

Постоянные быстрые изменения - одна из основных характеристик мира высоких технологий. В середине 1980-х гг. обострилась конкуренция между производителями табличных процессоров и их прибыли поползли вниз. В этой драке на стороне Borland был хороший продукт и крайне агрессивные цены. Но это еще не самое плохое, потому что вскоре в бой вступила Microsoft, Годзилла мира произвордства программного обеспечения с ее операционной системой «Windows» и разработанным специально под нее табличным процессором Excel.

Когда осела пыль сражения, оказалось, что наиболее популярным продуктом своего класса для «Windows» оказался Excel и в сфере табличных процессоров началась затяжная позиционная война. Увы, но Lotus была вынуждена "подвинуться" или сменить поле боя.

 

Первые попытки

Первыми шагами в сторону от сектора табличных процессоров стала покупка компаний-разработчиков текстовых редакторов и графических пакетов. Но Lotus должна была решить две проблемы. Во-первых, в этих сегментах уже были свои лидеры и отнюдь не те производители, которых поглотила Lotus. А еще компания делала некоторые предположения относительно своего имени и не угадала.

Руководство посчитало, что компания должна называться Lotus, а ее торговая марка - "1-2-3". Из этого принципа оно исходило и в дальнейшей работе. Lotus была представлена как компания с несколькими марками, такими как «Improv», «Ami Pro», «Freelance», «Notes» и «Symphony». (А также <1-2-3>). Менеджмент считал данное решение весьма разумным. Вопрос в том, разделяли ли это мнение потенциальные покупатели?

 

Разыскивается громкое имя

Реальность такова, что руководство компании не рассчитывало, что ее имя будет "греметь" наравне с IBM или Microsoft. Речь шла об одной крупной торговой марке – «Lotus 1-2-3».

Обоснование было простым и практичным- Человеческое сознание гораздо лучше усваивает не просто цифры, а цифры, сопряженные со словами. Ведь мы используем не двоичную систему счета, а оперируем словами. «500SL», "914", "1-2-3" - для того чтобы эти цифры сохранились в памяти, они должны быть соединены с каким-то именем («Mercedes-Benz 500SL», «Xerox 914», «Lotus 1-2-3»).

Конечно, можно пользоваться цифрами как псевдонимом, но сделать это вы сможете только после того, как зафиксировали связанное с ними имя.

И не то чтобы Lotus не хотела установить такую связь. Она всеми силами стремилась к этой цели. В рекламе говорилось о "семействе табличных процессоров Lotus; в умах связывались слова Lotus и "табличный процессор". Но поскольку необходимо было выйти за рамки "1-2-3", внизу рекламных объявлений следовало писать другое название фирмы.

Мы бы порекомендовали использовать свое полное имя: Lotus Development Corporation. В устной речи оно звучит впечатляюще. И еще оно говорит, что компания создает и другие продукты, а не только табличные процессоры.

 

Разыскивается новая идея

Но на какой новой идее могла бы сконцентрироваться компания? Лучшее программное обеспечение? Разбирая материалы, собранные за время нашего визита в офис Lotus в Кембридже, мы натолкнулись на одну очень интересную статью в Business Wee, в которой рассказывалось о тенденциях развития ПО, и, в частности, ее авторы высказывали мнение о том, что в недалеком будущем все большее значение будут приобретать компьютерные сети. Это было что-то совершенно новое. Более того, авторы утверждали, что такой программный продукт Lotus, как Nates, возможно возглавит "большие гонки".

И еще в этой статье было одно словосочетание, которое, как мы посчитали, может стать вторым "табличным процессором" для Lotus. Мы имеем в виду концепцию ^коллективного ПО* (стандартный термин для описания сетевых программных продуктов).

Мы подозревали, что Lotus ухватится за это словосочетание и зарегистрирует его на себя (так же, как было сделано с табличным процессором). У компании были на то все основания, ибо Notes был назван в Business Week? наиболее успешным программным продуктом для коллективной работы. А притом что компания обладала и технологическим преимуществом, она вполне могла первой подать заявку на данную концепцию.

Для тех, кто не знаком с "Notes": разработка данного продукта заняла 15 тяжелых лет. Его основная особенность состоит в том, что он способен "тиражировать" производимые в сети изменения. Если документ изменяется в одном месте, то коррективы автоматически вносятся у всех пользователей. Поверьте мне, решение данной технической задачи не относится к разряду легких. Microsoft, например, так и не удалось воспроизвести этот процесс.

 

Соединение восприятий

Репозиционирование значительно облегчается, если вы найдете способ использовать как отправную точку для своих новых сообщений уже укоренившуюся в сознании потребителей информацию (так сказать, срежете угол).

Поскольку Lotus ассоциировалась у потребителей со словами "табличный процессор", мы считаем это естественной отправной точкой для репозиционирования. Говоря просто и ясно, сообщение для текущих и потенциальных покупателей должно выглядеть и звучать так:

Lotus Development Соrр.

Сначала табличный процессор.

Теперь ПО для коллективной работы.

И никаких рюшечек. Просто скажите так, как написано.

 

Старт дан

Коллективное ПО Notes Groupware стало основной целью Джима Манзи, исполнительного директора Lotus. В 1990 г. у компании было всего 90 пользователей, в 1991 г. - уже 400, в 1992 г. - 1400, в 1993 г. - 3200, а в 1994 г. - 5000. Таким образом, Notes Groupware объединяет около 7 млн. компьютеров.

Еще больше поражает все уменьшающийся период времени, необходимый для установки такого ПО в организации. В 1991 г. lotus требовалось около 19 месяцев, а 1994 г. время установки составляло менее трех месяцев.

Чтобы еще больше ускорить процесс, Lotus заключила также договоры с 8000 партнерами, которые инсталлируют и создают приложения для Notes по всему миру.

Только не попадите под гипноз всех этих цифр: все было совсем не просто.

 

Внутренняя борьба

Для того чтобы Lotus заняла ту позицию, которую компания имеет сейчас, ее исполнительному директору пришлось приложить гигантские усилия (по его собственным словам, "процесс был бесчеловечным"). Вот как эта история представляется Дж. Манзи и выглядит в ретроспективе:

Табличный процессор был как бы центром тяжести для Lotus. Было время, когда объемы его реализации составляли 70 % всех продаж компании. Это была наша, так сказать, "основная сфера деятельности". Но Microsoft и ее Windows превратили наше будущее в одну черную дыру.

В начале 1990-х гг. я почувствовал, что наиболее перспективным продуктом является Notes. К сожалению, далеко не все в компании разделяли мои ощущения. Многие просто хотели и дальше продолжать улучшать ПО для работы с таблицами. В один из наиболее сложных для компании периодов ее одновременно покинули сразу 12 вице-президентов, не разделявших мое видение будущего.

Разногласия в управленческой команде, а также продолжение инвестиций в Notes, не остались незамеченными советом директоров. Мне раз за разом приходилось повторять одно и то же, ибо если совет теряет видение будущего, это только усугубляет проблемы компании.

Нам повезло, и показатели поползли вверх, что обусловило изменение отношения к инвестициям, которые приближались к $ 500 млн.

Эй, а я никогда и не говорил, что репозиционирование - это просто или дешево. Но, как отметил журнал Forbes, в сфере коллективного ПО правит Lotus. Ее продут, Lotus Notes, распространяется в сетях быстрее, чем Lotus 1-2-3 на персональных компьютерах.

Похоже, что видение будущего Джима Манзи начинает себя окупать. Только что, перед отправкой этой книги в печать, IBM согласилась приобрести Lotus за $ 3,5 млрд. Должно быть, "Голубой гигант" считает коллективную работу весьма перспективной.

 

Урок

 

История Lotus однозначно говорит о том, что исполнительный директор должен принимать эмоциональное участие в процессе репозипионирования. Только он имеет возможность сохранить видение целого. Только он способен разрешить неминуемо возникающие конфликты. Только он способен удержать совет директоров от ненужного перехода на "запасные рельсы" до того, как репозиционирование принесет первые результаты.

 

Глава 9

РЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

В КОМПАНИИ-ПРОИЗВОДИТЕЛЕ

МОРОЖЕНОГО

Время и конкуренция никогда не стоят на месте. Но вряд ли какая-либо из компаний ощутила справедливость этого тезиса в большей степени, чем фирма-производитель мороженого Carvel. Но сначала немного истории.

В 1936 г. эксперт по холодильным установкам Том Карвел первым организовал производство мягкого мороженого. Быть первым очень важно, но нужно уметь с умом использовать преимущества своего "первородства", развернуть продажи в масштабе всей страны до того, как наберут силу конкуренты.

Как оказалось, лучшим названием для мягкого мороженого было бы свежее мороженое. (Как свежий апельсиновый сок, свежая ветчина и так далее.)

Даже сегодня, почти 60 лет спустя, потребители все еще путаются. Многие думают, что мягкое мороженое - это не свежее, до заморозки, мороженое, а просто один из сортов обычного мороженого.

Появление конкурентов

В 1944 г. на арену вышла компания Dairy Queen, что ознаменовало начало конкурентной борьбы в сфере мягкого мороженого. Но это не представляло особых проблем.

Один, два или три конкурента, как правило, только способствуют укреплению доверия людей к товарной категории и не столько "бьют" по компании-пионеру, сколько способствуют расширению рынка. В конце концов, чтобы быть лидером, необходимо иметь последователей.

В 1950-х гг. появились новые конкуренты Tastee Freeze и Mister Softee, что стало предвестием грядущих войн производителей мягкого мороженого. При наличии четырех соперников дела обстоят намного хуже, чем когда их двое или трое. Настало время для укрепления рыночной позиции Carvel.

Том Карвел предпринял блестящий маневр, перейдя на систему франчайзинга (отличный способ расширить свою базу). Но увы, сделать это следовало лет на десять раньше, когда возможностей для маневра было гораздо больше.

Гонка подходила к концу, поскольку в национальном масштабе в сфере мягкого мороженого победила Dairy Queen. Тот факт, что Carvel уступила ей пальму первенства в своей категории, мог привести Тома в уныние, но не мог остановить.

 

Переход к тортам

Carvel начала расширять свой ассортимент и помимо мягкого мороженого предложила потребителям мороженое обычное, торты, мелкую кулинарию и замороженный йогурт. К сожалению для нее, сколько-нибудь существенных изменений это не принесло, поскольку во всех категориях первенства добивались другие конкуренты:

Haagen Dazs - в дорогих сортах мороженого. Baskin-Robbins - в разнообразии, Ben&Jerry - в топпингах, TCBY- в замороженных йогуртах.

Но помимо конкуренции у Carvel возникла другая проблема.

 

Утрата фокуса

 

Сеть Carvel утратила фокус, что выразилось в "индивидуальном подходе" к торговле ее франчайзи (один из магазинов называл себя "супермаркетом мороженого") Стремление быть всем для всех никогда не приводило к успеху. Сегодня маркетинговые войны выигрывают хорошо сфокусированные специалисты.

Очевидно, требовалась разработка стратегии репозиционирования. Возможно ли было вернуться к основам, т. е. мягкому мороженому? Когда мы оцениваем ситуацию, то начинаем понимать, что возвращаться-то было и некуда.

Беда в том, что с появлением замороженного йогурта вышла из фокуса сама концепция мягкого мороженого. Все больше и больше людей воспринимали "замороженный йогурт" как привлекательный, низкокалорийный продукт, представляющий альтернативу мягкому мороженому. Лучшее подтверждение - успех компании TCBY(The Country Best Yogurt) и других поставщиков йогурта.

 

Все - на йогурт

 

Даже Haagen Dazs, лидер в производстве дорогих сортов мороженого, увеличила число своих товарных линий за счет замороженного йогурта. Некоторые магазины делали на йогурте до 40 % своего оборота. Все пытались запрыгнуть в одну повозку.

Baskin-Robbins переименовалась из Baskin-Robbins Ice Cream в Baskin-Sobbins Ice Cream (Frozen Yogmt.Hsmxe время магазины Carvel с трудом продвигали собственный замороженный йогурт "Lo-Yo".

Итак, новый продукт постепенно вытесняет мягкое мороженое, почти как Advil вытесняет Tylenoh.

Мы считаем, что именно популярность замороженного йогурта не позволила Carvel вернуться к мягкому мороженому. Стратегия репозиционирования должна была основываться на новой концепции.