Ооо нпо «турбулентность-дон, рф, Г. Ростов

 

Дилерская сеть ООО НПО «Турбулентность-Дон» представлена 52 регионами и представительством в Узбекистане, Казахстане, Белоруссии

Активное построение сети происходило в период 2011-2013 года. За это время компании удалось осуществить захват от 40 до 50% рынка (по различным экспертным оценкам). Построение дистрибьюторской сети (терминология Турбулентность-Дон) продолжается и в настоящий момент.

 

В отличие от Бетара, компания предъявляет расширенный перечень требований к дистрибьютору:

ü Закрепленный географический регион продаж. Дистрибьютор омской области не может продавать товар в новосибирскую область

ü Выполнение плана продаж;

ü Обеспечение 80% покрытия точек сбыта;

ü Наличие в штате Эксклюзивного торгового представителя марки. Подбор ведется методиками Компании-производителя. Окончательное решение по кандидатуре принимает компания-производитель;

ü Стандартизированная отчетность, строгое соблюдение сроков предоставления отчетности;

ü Предоставление плана логистического покрытия региона;

ü Соблюдение рекомендуемых отпускных и рекомендуемой розничной цены;

ü Обеспечение проведения в регионе рекламных кампаний и программ продвижения по согласованию с производителем;

ü Выполнения требования мерчендайзинга в точках продаж.

Вместе с расширенными требованиями к дистрибьютору, компания предоставляет поддержку в виде:

ü Потенциальной базы розничных точек продаж;

ü Минимальных цен на продукцию;

ü Бесплатной доставки до терминала транспортной компании в регионе нахождения дистрибьютора;

ü Эксклюзивного торгового представителя (компенсация переменной части заработной платы), компенсация накладных расходов торгового представителя;

ü Программы обучения;

ü Типовых бизнес-процессов продаж;

ü Стандартизированных форм для отчетности;

ü Обеспечения рекламными материалами;

ü Компенсации затрат на рекламные компании до 50% согласованного бюджета;

ü отсутствия прямых продаж в регион со стороны производителя.

Как уже отмечалось ранее, ООО НПО «Турбулентность-Дон» в проведении региональной политики сбыта делает ставку преимущественно на точки продаж, именно поэтому компания требует, чтобы в штате дистрибьютора состоял торговый представитель, который бы продвигал продукцию в точках продаж, выполнял мерчендайзинг.

Для рекреации и обучения своих дистрибьюторов и их торговых представителей компания ежегодно весной устраивает конференцию в г. Ростов-на-Дону

Доставка товара производится до склада транспортной компании в регионе нахождения дистрибьютора, далее – за его счет.

По экспертным оценкам, производитель реализует счетчик Гранд-1,6 своим представительствам по цене 1 000 руб.

Рекомендованная производителем цена для мелкого опта:

свыше 20 шт. – 1 700 руб./шт.

свыше 100 шт. – 1 650 руб./шт.

свыше 500 шт. – 1 450 руб./шт.

Розничная цена составляет по рекомендациям производителя 1 890 руб.

Производитель предъявляет к дистрибьютору жесткие требования к соблюдению ценовой политики по опту и по рознице. Для этого ООО НПО «Турбулентность-Дон» маркирует каждый счетчик, по данной маркировке можно проследить путь счетчика: когда изготовлен, когда и какому дилеру отгружен.

Подводя ИТОГ по стратегии продвижения Гранда, можно обозначить следующее:

ü НПО Турбулентность-Дон имеет большую сеть представительств в России

ü НПО Турбулентность-Дон контролирует своих дилеров в рамках рекомендованных цен

ü Дилеры НПО Турбулентность-Дон не применяют ценовой демпинг, как в мелком опте, так и в рознице

ü ООО НПО «Турбулентность-Дон» построила свою стратегию продвижения на игроков, которых не достаточно «окучивал» Бетар – мелкие оптовики, торговые точки.

ü ООО НПО «Турбулентность-Дон» контролирует своих дилеров в рамках продаж в отведенных регионах (дилер одного города не может реализовать партию счетчиков в другой регион)

·

SWOT-анализ ЕТК.

 

Рассмотрим конкурентоспособность ЕТК под влиянием угроз и возможностей, существующих на рынке в свете преимуществ и недостатков, имеющихся у компании. Для этого проведем SWOT анализ.

Задачи SWОТ - анализа:

1) Выявить сильные и слабые стороны компании

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

4) Сформулировать основные направления развития предприятия

 

В рамках анализа допускаем, что элементами внутренней среды являются:

ü Репутация и имидж компании

ü Маркетинг

ü Инжиниринг и разработка продукта

ü Оперативная деятельность

ü Персонал

ü Менеджмент

ü Ресурсы компании

В рамках анализа допускаем, что элементами внешней среды являются:

ü Законодательные силы

ü Регулирующие силы

ü Экономические силы

ü Политические силы

ü Общественные (культурные) силы

ü Конкуренция

ü Влияние и власть потребителей

ü Влияние и власть посредников

 

Определение сильных и слабых сторон ЕТК:

 

Репутация – у самой ЕТК нет репутации, но все связывают ТД с ОмПО Радиозавод им. А.С.Попова – производителем счетчиков, поэтому необходимо исследовать именно его репутацию как элемент внутренней среды. С одной стороны - оборонное предприятие имеет стереотип надежного поставщика и партнера, с другой - многие посредники, вспоминая остановку завода в производстве счетчика и нерешенные вопросы по гарантийным возвратам, негативно отзываются о нем. Репутация является одновременно сильной стороной для конечных потребителей, и слабой стороной для посредников рынка, которые имели опыт сотрудничества с заводом в прошлом.

Инжиниринг и разработка продукта (технология производства, качество продукта) – скорее всего сильная сторона, так как продукт качественный красивый и точный. Даже, несмотря на отсутствие продуктов с телеметрией и дистанционным отключением, этот элемент является сильной стороной производителя, а значит и ЕТК.

Маркетинг – его попросту нет, нет стратегии по продвижению и всего остального, а значит эта слабая сторона ЕТК.

Оперативная деятельность – по мнению автора ЕТК лишена оперативности, потому как для оперативности надо обладать ресурсами. Данный элемент – слабая сторона ЕТК.

Персонал – также слабая сторона ЕТК, так как опыта продаж у персонала немного, у персонала не было опыта работы в газовой сфере, а он очень важен, так как рынок «зарегулирован» различными нормативно-правовыми актами. При учете того, что «готового» персонала на рынке попросту нет (или есть у конкурирующих организаций), сотрудникам нужно быстро развиваться и учиться. Более того, мотивации у персонала нет, она не утверждена. Пока этослабая сторона ЕТК.

Менеджмент – в отсутствии правильной стратегии также считаю, что пока это слабая сторона. Кроме того, считаю, что координационный совет должен перестать выполнять функции коммерческого директора: в данный момент координационный совет (представители завода, приглашенные специалисты и персонал ЕТК), собираясь 1 раз в неделю, обсуждают оперативные вопросы. Считаю это лишним: оперативные вопросы с персоналом должен решать коммерческий директор. Перед советом должен отчитываться только он - обсуждать стратегические вопросы и отчитываться по своей оперативной деятельности (конечно, это возможно только после утверждения стратегии).

Ресурсы компании – так как бюджета на продвижение не существует, значит ресурсов у ЕТК нет. Это слабая сторона. С другой стороны, наличие огромных складских запасов некоторым образом «развязывает руки» в предоставлении максимальной отсрочки покупателям и это, как ни странно – сильная сторона компании на данный момент.

 

Определение угроз и возможностей внешней среды для ЕТК:

 

Законодательные силы – существующие законы на стороне ЕТК. Продукция завода соответствует всем нормам и правилам (в отличие от продукции конкурентов, которая мало того, что не считает газ на плитах, но еще и не проходит поверку, то есть не соответствует своим паспортным характеристикам). С данной точки зрения законодательство РФ – это возможность, используя которую, необходимо бороться с конкурентами (запрещать их товар, оспаривать тендеры, проведенные с нарушением). Также необходимо отметить, что последние решения в арбитражной практике дают новые возможности стратегическим партнерам ЕТК: поставщикам газа и ГРО. Таким образом, законодательство – огромная возможность для ЕТК.

Регулирующие силы – в нашем случае регуляторы РЭК, ФСТ, Правительство РФ (с недавних пор устанавливает ограничения по росту тарифов) представляют угрозу росту рынка. Это происходит, потому что регуляторы ограничивают рост тарифа, не давая, таким образом, рынку счетчиков расти, так как рост числа приборов ведет к росту тарифа. С другой стороны – именно они должны стимулировать выполнение ФЗ 261 Об энергосбережении, согласно которому должны быть установлены счетчики до 2015 года. Таким образом, для объема рынка на данный момент регуляторы не представляют угрозы, но именно они являются препятствием для его роста. Значит это угроза для развития бизнеса ЕТК и других компаний.

Экономические силы – неблагоприятная ситуация в экономике заставляет регуляторов ограничивать рост тарифов монополистов. В таких условиях монополистам придется оптимизировать свои расходы, уменьшать потери, а значит, поставщики газа будут заинтересованы, чтобы счетчики, которые установлены на их лицевых счетах имели как можно меньший порог чувствительности. Это огромная возможность для ЕТК.

Политические силы – политическое лобби со стороны конкурентов (Бетар) достаточно большое, именно оно будет создавать препятствие в борьбе с конкурентами, когда ЕТК будет настаивать на исключении приборов конкурентов из реестра средств измерений, однако у ОмПО Радиозавод также достаточно политического веса, чтобы нивелировать влияние такого фактора. Это не угроза, и не возможность.

Общественные (культурные) силы – не оказывают существенного влияния на данный рынок

Конкуренция – несколько производителей не договорившись друг с другом, устраивают ценовой демпинг по своим товарам. Конечно, конкуренция – это основная угроза для снижения цены на продукты ЕТК, а, следовательно, и прибыли компании.

Влияние и власть потребителей – если вести речь о конечных потребителях, то эта группа так многочисленна, что не оказывает влияние на рынок продаж счетчиков (за исключением своей покупательской способности)

Влияние и власть посредников – если вести речь о крупных посредниках (поставщики, ГРО, крупнейшие установщики), то эта группа оказывает существенное влияние на рынок, так как имеет для этого все инструменты для ограничения или стимулирования спроса. Этот фактор является возможностью, так как именно поставщики и ГРО являются потенциальными стратегическими партнерами ЕТК.

 

Для понимания как будет произведен SWOT анализ, приведем краткую инструкцию к его построению.

По результатам исследования элементов внутренней и внешней среды выделяем сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы для нее со стороны внешнего окружения.

В верхней части матрицы выделены два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Слева также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

	Сильные стороны 1. 2. 3.	Слабые стороны 1. 2. 3.
Возможности 1.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СЛВ»
2.
3.
Угрозы	ПОЛЕ «СИУ»	ПОЛЕ «СЛУ»
1.
2.
3.

 

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом должны быть рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые будут учтены при разработке стратегии организации.

1. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

2. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости и реализовать появившиеся возможности

3. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз.

4. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу