XIII. Основные тенденции характерные для управления организациями.

X. Роли

 

Наше поведение в организациях является в большой степени выученным. Мы усваиваем специализированные технические навыки, которые нам могут пригодиться в работе. Кроме технических навыков, однако, мы учим множество правил, регулирующих функционирование организации, которая нас окружает, и о типах поведения, принятых или не принятых в этой организации. Эта информация может быть не менее важна для нашего успеха в делах, чем технические навыки. Тем не менее, эта информация не преподается на разного рода тренировочных программах, а приобретается вместе с опытом. Наблюдая за другими и действуя самостоятельно, мы учимся видеть, что от нас ожидают и за что нас поощряют

Ролевые отношения. Будем называть ролью набор ожидаемых поведенческих установок для данного положения. Эти ожидания зависят только от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они отличны одна от другой. Мы даем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с нашим поведением на работе. Для этих ролей необходимо выделить несколько характеристик.

Во-первых, рабочие роли неличностны. Они прилагаются к каждому, кто занимает конкретное положение.

Во-вторых, они имеют отношение к поведению, связанному с выполнением задания. Роль в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы.

В-третьих, рабочие роли может быть очень трудно совместить друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Что мы считаем относится а нашей роли, что об этом думают другие, и что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Наконец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на позиции, так и на поведение. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями. С изменением ролей меняются и наши взгляды.

Одной из наиболее интересных проблем является проблема прораба. Роль прораба считается одной из самых сложных в любой организации. Она характерна тем, что прораб вынужден выполнять во многом противоречивые ожидания управляющих - своих непосредственных начальников и рабочих - своих непосредственных подчиненных. Управляющие заинтересованы в эффективности, производительности и издержках, тогда как рабочих больше интересует вопрос оплаты их труда, безопасности и комфорта.

Роли и ход развития группы. Важным объектом исследований является то, как рабочие роли заучиваются, изменяются и влияют на групповое поведение и производительность. Эти исследования представлены тремя основными концепциями: ролевой эпизод, ролевой набор и дифференциация ролей.

Наиболее часто встречающейся является концепция ролевого эпизода. Ролевой эпизод начинается с предположения о том, что группа индивидуумов занимает определенную позицию. Эти предположения каким-то образом доходят до исполнителя роли, который, в свою очередь, формирует свое восприятие того, что от него ожидают. Это восприятие затем руководит его (ее) поведением. Но это поведение значительно отличается от того, что ожидала группа. Поэтому поведение группы также изменяется. При этом следует учитывать, что первые два шага - это ожидания, тогда как вторые два - конкретные действия. Вторая важная концепция - это ролевой набор. Ролевой набор - это группа (набор) индивидуумов, которые хранят и обмениваются ожиданиями, касающимися того, как должен себя вести исполнитель роли, а также дают ему (ей) знать об этих ожиданиях. Ролевой набор удобен в том смысле, что он может рассказать нам о поведенческих стереотипах, существующих в организации. Исполнители роли имеют более четкие представления о своей роли, когда ролевой набор мал, нежели когда он велик. Наконец, маленькие ролевые наборы связаны с образованием клик и изолированных групп внутри организационной единицы. Ролевая дифференциация является чрезвычайно важной в понимании формальной ролевой структуры рабочих групп. Ролевая дифференциация определяется как степень, в которой различные типы функций выполняются различными (а не одними и теми же) людьми. Чем выше такое разделение (и не смешение) ролей, тем выше ролевая дифференциация.

Таким образом, понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в каком-то конкретном положении. Роли помогают понять процессы взаимоотношений и взаимодействия, происходящие в организации.

Ролевые проблемы. Роли также помогают нам разобраться в проблемах, с которыми сталкивается организация. Среди них ролевой конфликт, ролевая неопределенность и ролевая перезагрузка.

Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий оказываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ролевого конфликта. Они различаются просто по источнику возникновения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внутриисточниковый ролевой конфликт. Он возникает, когда один и тот же член ролевого набора (например, босс) дает два или более несовместимых задания.

Другой тип конфликта называется межисточниковый ролевой конфликт. Он имеет место тогда, когда два или более члена ролевого набора имеют несовместимые ожидания (такими конфликтами изобилует работа прораба). Еще один тип конфликта называется межролевым конфликтом. Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Последний тип конфликта называется личностно-ролевой конфликт. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями.

Высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров.

Ролевая неопределенность. Ролевая неопределенность просто означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо может не знать путей для достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникновения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).

Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта, так и ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом, а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт является более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность – на высших.

Ролевая перезагрузка. Ролевая перезагрузка возникает, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполнителя. Как правило, причиной такой ситуации также является неопределенность.

Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и организации огромно. Для избавления от них можно предложить несколько способов решения ролевых проблем.

Смена работы. Способ избавиться от неопределенности, конфликтов и перезагрузки через структурные изменения. Эта техника особенно успешно может быть применена против неопределенности и конфликтов.

Тренировка. Возможность для людей приспособиться к их ролям. Одна из тренировочных техник - это ролевые игры. Ролевые игры включают следующие шаги:

1) группа людей прочитывает сценарий или случай, описывающий какую-то ситуацию;

2) каждый человек выбирает себе роль из сценария;

3) участники вместе с педагогом обсуждают и оценивают свое поведение во время исполнения ролей.

Цель ролевых игр двояка.

Во-первых, они знакомят людей с ситуациями, которые им могут встретиться в действительности.

Во-вторых, они дают людям практику для выработки навыков борьбы с неопределенностью и конфликтами.

Селекция. После тренировок выясняется, что некоторые люди способны справляться с конфликтами и неопределенностью лучше, чем другие. Смысл селекции заключается в том, чтобы назначать на должности людей, более всего для этих должностей подходящих.

В заключение, нужно сделать два вывода:

Во-первых, организации должны опасаться ролевых конфликтов, неопределенности и перезагрузки как потенциальных предпосылок для таких проблем: как низкий моральный уровень и снижающаяся производительность.

Второй вывод тот, что организации могут выявить эти проблемы и найти методы для их разрешения.

 

XI. Нормы

В любой группе, даже работающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторые закономерности поведения ее членов. Эти закономерности получили название общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разделяют людей, заставляют их действовать отлично одного от другого, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, показывая, как члены группы поступают одинаково.

Свойства и характеристики норм. В самом определении норм даны две их важных характеристики.

Во-первых, нормы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведение является приемлемым.

Во-вторых, существует некие соглашения между членами группы, касающиеся этих представлений. Кроме этих двух характеристик могут быть выделены еще несколько свойств норм.

Первое из них заключается в том, что нормы, в основном, включают в себя элемент долженствования, то есть описания того, как кто-то "должен" себя вести.

Во-вторых, нормы являются более очевидными и более легко распознаваемыми людьми, что является очень важным для группы.

В-третьих, нормы приводятся в жизнь самой группой. Многие виды рабочего поведения устанавливаются и контролируются самой организацией, тогда как номы регулируются внутри групп.

В-четвертых, существует большой разброс в принятости норм группой и в степени, в которой считается допустимым отклоняющееся от норм поведение.

Структура норм. Приведенное выше последнее свойство норм требует дополнительных пояснений. Важно отметить, что существует некоторый разброс в нормах (то есть нормы задают не точные параметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений). Второй аспект заключается в том, что разные нормы (например, время прихода на работу и время самой работы) имеют неодинаковую важность для членов группы.

Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры общественных норм. В частности, он дает возможность узнать о том,

1) что группа считает наиболее самым подходящим поведением,

2) какой существует допустимый разброс в поведении,

какое существует отношение к спецодежде и

3) степень согласия или консенсуса, существующая между членами группы.

Как нормы развиваются. Нормы чаще всего развиваются медленно и в течение длительного промежутка времени, хотя некоторые могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (1984) предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех следующих способов. Первый способ – это развитие через явные утверждения, делаемые членами группы. Второй способ – нормы также могут возникать в результате каких-либо критических событий в истории группы. Третий путь для развития норм по Фельдману - это первенство. Первенство заключается в том, что первый шаблон, возникший в поведении группы, часто становится нормой. Наконец, нормы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, группа, переведенная из одного отдела в другой, сохраняет свои старые нормы, даже если теперь их стало труднее соблюдать.

Почему нормы проводятся в жизнь. Как мы предположили ранее, нормы проводит в жизнь группа, а не организация. И представляется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь какие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее членов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или делают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кстати, это помощь группе в избежании стесняющих или дискомфортных межличностных проблем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряются в жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявляют характерные черты группы.

Как нормы проводятся в жизнь. Функции, выполняемые группой, помогают понять, почему группа внедряет их в жизнь, но они не дают никакой информации о том, как это делается. В основном, нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой через процесс инструментального обучения и обучения на чужих ошибках. Инструментальное обучение возникает тогда, когда человек получает поощрения (события, увеличивающие вероятность повторения определенного стиля поведения) или наказания (события уменьшающие вероятность повторения определенного стиля поведения), ведя себя тем или иным образом. Обучение на чужих ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрениями или наказаниями других людей, ведших себя, так или иначе. Для поощрения в группе существует масса способов.

Во-первых, вас могут похвалить.

Во-вторых, вас могут подключить к некоторым видам общественных занятий и функций.

В-третьих, о вас могут рассказать остальным, как вы хорошо работаете.

Не меньшим количеством способов вас могут и наказать. Наказание может принять форму взгляда, едкого комментария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум может быть подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое, что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти «в ногу» с остальными, это попытка убедить отклонившегося в том, что его (ее) поведение ошибочно. Окружающие будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросшего общения. Взаимодействие будет все более частым, более прямым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма, чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце концов, отклонившийся должен будет изменить поведение или быть отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, то может произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и отторгается группой, он, тем не менее, может быть все еще нужен группе для выполнения ее задания. Если его некем заменить, то по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по которому с ним поддерживаются рабочие отношения, но он бывает исключен изо всех остальных видов деятельности группы.

Приверженность нормам. Помимо того, что группы заставляют подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены группы и безо всякого принуждения подчиняются ее большинству. В проводившихся Соломоном Эшем (1955) экспериментах было выявлено, что большинству группы удается подчинить себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда мнение большинства является заведомо неверным. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных членов группы, поведение которых является предметом изучения.

Характеристики задания. Когда исследуемое поведение зависит от задания, то на приверженность нормам может оказать существенное влияния двусмысленность задания. Исследования показали, что уровень приверженности будет тем выше, чем двусмысленнее задание, или же, для случая проблемных заданий, она будет выше для тех проблем, для которых нет "правильного" решения.

Характеристики группы. Один из важнейших результатов исследований Эша заключался в том, что единодушие группы тесно связано с тем, насколько проявляется приверженность нормам. В частности, индивидуумы бывают меньше привержены групповому консенсусу, когда этот консенсус не поддерживается всеми членами группы.

Размер группы также оказывает влияние на приверженность нормам. В основном, с увеличением размера группы, растет и приверженность ее нормам. Однако каждый дополнительный член группы превносит в нее все меньшую дополнительную приверженность, то есть мы можем говорить об уменьшающейся предельной приверженности групповым нормам.

Наконец, в сплоченных группах приверженность нормам более высока, чем в менее сплоченных.

Индивидуальные характеристики членов группы. Исследования, проведенные Крачфилдом (1955), показали, что отрицательная зависимость приверженности групповым нормам наблюдается от интеллекта, терпимости и эгоизма. Положительная зависимость отмечена между приверженностью нормам и склонностью к авторитарности или жесткости.

Результаты приверженности. Приверженность нормам может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как было отмечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу, таким образом, чем выше будет приверженность группам, тем лучше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень похоже, таким образом, возрастет сплоченность группы (но здесь могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишком ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом).

Наконец, с организационной точки зрения, приверженность нормам может быть как хороша, так и плоха, это зависит от нормы, ее соответствия целям организации.

Отклонения от групповых норм. Признавая, что групповые нормы приносят пользу как самой группе, так и отдельным ее членам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти «в ногу» с большинством группы. Здесь можно отметить два момента.

Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти группы называются эталонными группами.

Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых их членов. Степень терпимости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования показывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие изменения в поведении у остальных членов группы.

Нормы и организационная культура. Организационная культура, также называемая корпоративной культурой, представляет из себя систему ценностей и норм, признаваемых всей организацией, а не только членами отдельных групп. Воздействие организационной культуры на функционирование организации зависит, прежде всего, от того окружения, в котором эта организация находится.

XII. Статус

 

Статус относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе. Статус отражает иерархическую структуру группы и создает вертикальную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же от нас ожидается.

Характеристики статуса. Так же как и роли и нормы, статус существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественным статусом. При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем общественные классы.

Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относительный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж - это не то же самое, что общественный статус, поскольку он зависит только от одной переменной, тогда как общественный статус включает в себя все. Но здесь возникает вопрос: почему тогда все люди не стремятся получить работу, связанную с высоким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследований заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж той или иной профессии зависит от семейного восприятия.

Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к работе, называется организационным статусом. Организационный статус относится к неформальному делению, имеющему место внутри организации. Также как и общественный статус, организационный статус включает в себя не одну переменную, а несколько (например, позицию в организационной иерархии, профессиональную принадлежность и производительность).

Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ.

Символы статуса. Символы статуса - это объекты или отличительные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятся знаки различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также, например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что некоторые символы могут повышать статус человека в одних обстоятельствах и понижать его в других.

Статус и групповое взаимодействие. Как правило, люди с более высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в организации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть одна проблема. Поскольку организационный статус образуют многие переменные, то представляется непонятным, какая именно вызывает эти различия в поведении.

Изменения статуса. В течение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что человек должен подчас кардинальным образом изменить свое поведение. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.

Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоответствием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим характеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Людям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характеристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотивационным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой проблемы заключаются в

1) выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса;

2) изменении мнения группы по поводу того, что является соответствующим высокому положению и что должно вести к его достижению.

Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны для применения на практике.

Психологический климат

Человек – важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных ресурсов определяется квалификацией и мотивацией человека-работника.

До появления крупного машинного производства в практике управления преобладало упрощенное представление о человеке:

как об одном из видов производственных ресурсов;

работник рассматривался как инертный инструмент, ожидающий приказов и требующий жесткого контроля;

все внимание менеджеров сосредотачивалось на самой работе как таковой;

они искали один единственный наилучший путь выполнения конкретной работы;

индивидуальные различия между людьми полностью игнорировались;

Стимулы добросовестного труда сводились к оплате пропорционально выработке и названию за нарушение дисциплины.

Эти идеи, как известно, отразили «научное управление» Тейлора.

Однако уже в 30-х годах ХХ в. выяснилось, что политика «кнута и пряника» исчерпала себя. Дальнейшее повышение производительности труда оказалось невозможным. В этих условиях большую популярность приобрело психологическое направление. Оно признавало наличие у работника только к страху перед безработицей и желанию приобрести как можно больше потребительских товаров.

В этот период менеджеры в основном использовали различные приемы непосредственного воздействия на человека. Современные менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать:

его реальные цели;

жизненные ценности и установки, ожидания и нужды - и через них воздействовать на поведение человека.

Одним из высших достижений этого подхода является идея самоуправления.

Человек, разделяющий цели и достижения своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника, высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления.

Итак, что же ждет человек от своей работы? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие 10 пунктов (в порядке значимости):

Работа с коллегами, уважающими другого как личность.

Интересная, увлекающая работа.

Одобрение и стимулирование хорошей работы.

Возможность самосовершенствования

Взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы.

Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.

Возможность видеть результаты своего труда.

Работа под руководством достойных и квалифицированных людей.

Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.

Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом.

Разумеется, к самоуправлению более склонен человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей.

Современное производство испытывает нужду в «самоуправляемых» предпринимателях всех уровней, в инициативных научно-технических кадрах и т.д. Появление на производстве таких людей и развитие систем коммуникаций явилось предпосылкой для развития новых форм организации труда. Одной из них является работа на дому. Значительную часть «самоуправляемые» работники проводят дома, в том числе за своими персональными компьютерами, выполняя работу, не связанную с необходимостью непосредственного контакта с коллегами. В результате:

существенно сокращаются управленческие расходы;

отпадает необходимость в осуществлении функции контроля;

частично в планировании и стимулировании.

 

XIV. Качества руководителя.

 

1. Основные качества руководителя.

2. Роли руководителя.

3. Семь главных грехов руководителя.

 

Качества руководителя удобно разделить на 2 группы.

Первая группа – его деловые, профессиональные качества, методы и приемы управленческой деятельности.

Вторая группа – интеллектуальные и личностные качества руководителя: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности личности и характера.

Вторая группа качеств по отношению к первой обладает двумя особенностями:

она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя;

2) она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции: изменить стиль мышления или характера несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования.

Остановимся на некоторых качествах руководителя.

1. Одно из основных психологических качеств руководителя – его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

– проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

– системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

– практически и обоснованно, уметь отличать действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

– неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

– оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производства

– последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;

– самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

 

2. Уровень психической самоорганизации руководителя можно считать высоким, если он:

– обладает сильной волей, способностью преодолевать внутренние и внешние препятствия на пути к достижению целей;

– настойчив в делах, способен к разумному риску, терпелив (готов долго и качественно выполнять однообразную неинтересную работу);

– инициативен, способен без внешнего побуждения выдвигать и претворять в практику конструктивные решения;

– психологически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;

– адаптивен, т.е. способен приспосабливаться к изменяющимся требованиям и условиям;

– самокритичен, трезво оценивает не только свои достоинства, но и просчеты и несовершенства;

– динамичен, т.е. умеет менять стиль управления в зависимости от изменений условий;

– требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу;

– критичен, способен видеть в предложениях работников как позитивные, так и негативные моменты;

– надежен, т.е. строго соблюдает принятые на себя обязательства, на него можно положиться;

– вынослив, удовлетворительно работает в условиях перегрузок;

– уравновешен, умеет управлять своей эмоциональной сферой, способен быть сдержанным и деловым в сложной обстановке;

– оптимистичен, склонен рассматривать трудности без паники и растерянности;

– решителен, способен самостоятельно принимать своевременные решения, в критических условиях брать на себя ответственность за исход событий.

III. Важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от их эмоциональных оценок:

1) руководитель должен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним;

2) а положительное отношение к работнику становилось ему известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения его активности.

IY. Еще одно важное качество руководителя – умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.

При этом отметим, что исходным пунктом всей организации управления является самоорганизация руководителя, высокая требовательность к себе. Нет более сильного средства разрушить всякую организацию, чем нарушение тех правил, выполнение которых требуешь лишь от других.

Каковы качества хорошего руководителя? Их перечень можно представить так:

1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, хладнокровен (под фрустрацией понимается состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями на пути к цели, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые);

2.Умеет общаться с людьми;

3. Поощряет участие членов группы в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна;

4. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе;

5. Выдержанно принимает и победы и поражения;

6. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за новые проблемы;

7. Способен выдерживать высокий уровень усилий, энергичен;

8. Компетентен в специфических проблемах управления;

9. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами;

10. Способен наслаждаться организацией и управлением, любит хорошо поставить дело;

11. Способен вызвать к себе расположение.

 

В зависимости от управленческих ситуаций руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением лидера в организации. Этих ролей достаточно много. Отметим некоторые, наиболее распространенные, из них:

– администратор (наблюдает за исполнением);

– плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);

– политик (устанавливает цели и линию поведения в группе);

– эксперт (лицо, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту);

– представитель (группы во внешней среде);

– регулятор (отношений внутри группы);

– источник (идей, информации, поощрений и наказаний);

– судья (а также миротворец);

– символ (пример, лицо группы);

– диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность в группе: «все претензии ко мне, действуйте молим именем». «передайте, что я приказал»);

– «отец» (к которому обращаются за помощью);

козел отпущения (человек, отвечающий за все в случае провала).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель.

Первый шаг к личностному и профессиональному совершенствованию – осознание руководителем своих слабых сторон. Что же характерно для слабого руководителя?

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение и приготовиться к ним;

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам;

Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда нет времени;

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны;

5. Работает по 10-14 часов. Засиживается в учреждении допоздна. Работает даже по ночам;

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу;

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику;

9. Все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

10. Склонен из мухи делать слона, неспособен отличать главное от второстепенного;

11. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое;

12. Фамильярен с подчиненными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения»;

14. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

 

XV. Стиль руководства.

 

1. Основные стили руководства: автократический, демократический, либеральный.

2. Постановка целей и стиль руководства.

 

Стиль руководства – типичная для руководства система приемов деятельности, используемая им в работе с людьми.

Стиль руководства проявляется:

1) в манере руководителя говорить;

2) слушать других людей;

3) в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений;

4) как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.

Еще в 30-е годы были выделены 3 основных стиля руководства6

1) автократический;

2) демократический;

3) либеральный (попустительский).

До сих пор это подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.

I. Автократический (авторитарный, директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. В чем это проявляется?

а) он единолично принимает решения, жестко определяет <