XVII. Управление конфликтными ситуациями

 

1. Классификация конфликтов.

2. Причины конфликтов.

3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.

4. Предупреждение конфликтов.

5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.

 

Умение предупреждать и грамотно разрешать конфликты – одно из важнейших профессиональных умений руководителя.

1. Классификация конфликтов.

Конфликт, по определению, - столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор.

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, однако все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел (действия руководителя, поведение коллег и т.д.) находятся в противоречии с ожиданиями людей.

1.1. Направленность конфликта.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

1.2. «Вертикальные» конфликты.

Все конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70-80 % всех конфликтов. Они наиболее нежелательны для руководителя, т.к. в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто не достает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт углубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда каждое его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявлять по отношению к «вертикальным» конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован.

 

1.3. Другие виды конфликтов.

По значению для организации конфликты делятся на

1) конструктивные (созидательные) и

2) деструктивные (разрушительные).

Первые приносят пользу делу, вторые – вред. От первых уходить нельзя, от вторых – необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на

1) объективные и

2) субъективные.

Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения, - деловой или личностно-эмоциональной. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно отобразить в виде схемы (рис. 6).

Причины

конфликта

 

Объективные Субъективные

причины причины

 

Конструктивные Деструктивные

конфликты конфликты

Деловая Личностно-эмоциональная

сфера сфера

 

 

Сфера разрешения

конфликта

Рис. 6. Схема для классификации конфликтов

 

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».

 

2. Причины конфликтов.

Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, т.к. знающему человеку понятно, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Та же и в случае руководства людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

 

2.1. Причины, приводящие к конструктивным конфликтам.

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим недостатки, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенная система оплаты труда;

- недостатки в организации труда;

- неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);

- сверхурочные работы;

- упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем, не по его вине);

- необеспеченность заданий ресурсами;

- несоответствие прав и обязанностей;

отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления6 «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»);

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины (это источник многих конфликтных ситуаций);

- конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

 

2.2. Значение конструктивных конфликтов.

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу дела, Именно поэтому они и называются созидательными. Следовательно, руководитель должен не уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, т.е. заниматься устранением причин, приведших к этим конфликтам.

 

2.3. Деструктивные конфликты.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибки (чужие ошибки всегда видятся лучше, чем свои). Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в 3 направления:

1) нарушение служебной этики;

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

 

2.3.1. Нарушения служебной этики.

К ним относятся:

- всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение своих обещаний;

- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики.

Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношений людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется». Каждый специалист ценен, кроме всего прочего, и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое со всем согласны, то один из них – лишний!»;

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручения внеслужебного характера);

- поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

- утаивание информации, ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

- критика, принижающая достоинства человека.

 

2.3.2. Нарушения трудового законодательства.

Речь идет о нарушениях, как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожалению, имеют место, как те, так и другие: и попытки действовать самостоятельно, не считаясь с законами, и нарушение формальных процедур. Нарушений 2-го рода намного больше. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

 

2.3.3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся несправедливых оценок:

- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

- недостатки в распределении работ между исполнителями;

- установление оклада, нарушающего баланс «вклад-оклад»;

- приглашение работника «со стороны». Когда кандидаты на должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

- огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителя, которые «не знают, чего хотят» и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, не полная информированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем своего подчиненного воспринимаются тем как несправедливая, субъективная.

 

3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.

3.1. Формула конфликта.

Есть универсальная формула конфликта, знание которой облегчает их разрешение:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

 

Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи: неудачно сказанное слово, незначительный инцидент – и вот уже бушует конфликт, а из-за чего он возник, часто и вспомнить не могут. Все дело здесь в том, что инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Инцидентом же может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

 

3.2. Схема развития конфликта.

Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится… Вообще аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, т.к. и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по такой схеме:

Межличностный Межгрупповой Общеколлективный

конфликт конфликт конфликт

 

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержку у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт «обрастает» новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

 

3.3. Действия руководителя.

Первая задача руководителя – установить истинную (чаще всего скрытую или тщательно маскируемую) причину конфликта. Попытайтесь проанализировать возможные причины, воспользуйтесь схемой на рис. 6. Задайте вопрос: «Кому выгоден конфликт?».

1. Проверьте, не является ли причиной конфликта не информированность сторон;

2. Обсудите ситуацию с ближайшими помощниками;

3. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.

Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение, извиниться. Что-то предпринять и т.д.

Если же цель конфликта – отдаленная (перестройка работы, изменение поведения сотрудников и т.д.), то достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений. В такой ситуации важно без промедления сделать 1-ый шаг: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся».

В общении с конфликтующими людьми соблюдайте следующие правила:

- проявляйте выдержку, учитывая, что в конфликтах прорывается наболевшее;

- ведите дело с максимальным тактом, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

- выслушивайте тех, кто обратился к Вам, дайте им высказаться до конца, полностью используйте терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

- не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»: только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, можно принять соответствующие меры;

- не переоценивайте степень своей информированности, помня, что эффективность коммуникации снизу-вверх (от подчиненных к руководителю) составляет всего лишь 105.

4. Предупреждение конфликтов.

Мероприятия по профилактике конфликтов таковы:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые Вами усилия;

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

– управление людьми начинается с управления собой;

– не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация;

– ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

– изучение подчиненных, интерес к ним, как к личностям, обязательны для успешной работы с людьми. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию;

– утаивание информации создает напряженность во взаимоотношения;

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненных ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив, заработка, человеческого отношения к ним. Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины. Работницы-женщины называют те же качества, но на первое место ставят человеческое отношение к себе. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания. С повышением образовательного и культурного уровня работников растет ожидание более демократического стиля руководства.

 

5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.

Приведем рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации:

1. Перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных:

– когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

– когда предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для руководителя; и требуется удовлетворение их притязаний, восстановления обстановки сотрудничества и взаимопомощи;

– когда открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас – необходимо упрочить взаимное доверие;

– когда существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем. Чтобы они приобрели умение и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

– когда необходимо признать собственную неправоту или когда сложно отстаивать свою точку зрения.

2. Игнорирование конфликта:

– когда источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

– когда необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

– когда изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

– когда предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем;

– когда подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

3. Директивное утверждение своей точки зрения (репрессивная тактика):

– когда требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;

– при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);

– когда идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

4. Сотрудничество и выработка совместных решений:

– когда необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;

– если основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта, получение широкой информации;

– когда необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

– если представляется важной увеличение личностной вовлеченности в деятельность и деловое общение, а также увеличение групповой сплоченности;

– когда необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию целесообразных для деятельности отношений.

5. Поиск компромисса:

– когда у сторон одинаково убедительны аргументы;

– когда необходимо принять сложное решение при дефиците времени;

– когда сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху.