Технология и правила контроля

 

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

 

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

 

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

 

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.

 

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

 

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

 

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

 

· тот Лакт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуж- дает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает заду- мываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

· контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

· контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

· так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;

· контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;

· контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

 

Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

 

· сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

· сотрудник должен знать, что именно контролируется;

· контролировать следует открыто;

· осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

· при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;

· осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;

· при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.

· надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

· контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

· необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

· следует делегировать ответственность.

 

Метод контроля «Управленческая пятерня». В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (10.1).

 

Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне».

 

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «ответственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

 

«Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» {средний палец);

 

«Кто инструктировал работника, как это было сделано?» {безымянный палец);

 

«Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем.управлении?» {мизинец).

 

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания.

 

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно вли-; яет на деятельность работника.

 

 

вность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (10.1).

 

Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне».

 

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «ответственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

 

«Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» {средний палец);

 

«Кто инструктировал работника, как это было сделано?» {безымянный палец);

 

«Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем.управлении?» {мизинец).

 

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания.

 

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно вли-; яет на деятельность работника.

Виды контроля

 

В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий — контроль управляемой системы в целом.

Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

 

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

 

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию?

 

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

 

Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

 

Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

 

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность

 

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

 

Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или работы.

 

Заключительный, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

 

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

 

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

 

Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

 

Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

 

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций. Внешний — контроль, осуществляемый специалистами со сто-

 

роны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования или критерии.

 

Эффективность контроля. Сюда входят: выполнение обязательств, предотвращение недостатков, затраты на контроль. Основными целями должны быть: уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение затрат на персонал и технику контроля.

 

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

 

· иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным;

· ориентироваться на результаты;

· соответствовать характеру деятельности предприятия;

· быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным.

 

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

 

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий.

 

Во-первых, менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.

 

Во-вторых, необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения).

 

В-третьих, контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.

 

В-четвертых, менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления.

 

В-пятых, контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

 

Эффективность влияния на людей. При этом должны быть получены ответы на следующие вопросы: Какие стимулы вызывает у работников применяемая технология контроля (положительные или отрицательные)? Вызывает ли применяемая технология контроля у работников стрессовые реакции? (Если да, то речь идет о демо-тивации труда, которая может нести глубокие негативные последствия как для самого работника, так и для предприятия, на котором он работает.)

 

Выполнение задач контроля. Данное требование состоит в том,

 

что контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией и способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.

 

Определение границ контроля. Менеджер должен понимать, что контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволить выявить отклонения на самой ранней стадии. Предприятие обязано соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

 

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля. Некорректно проводимый контроль достаточно часто сопровождается различными инцидентами с персоналом предприятия, что, естественно, негативным образом сказывается на климате в коллективе, личностных взаимоотношениях, а также может привести к падению производительности труда.

 

Проведение менеджером тотального контроля за действиями подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого, небрежность в работе.

 

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный контроль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

 

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблюдать любой менеджер: контроль не может быть следствием недоверия к работнику, контроль — это функция менеджера.