Сущность инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент - это одно из направлений стратегического менеджмента, искусство введения новой идеи в процесс производства. Основным элементом инновационного менеджмента является четко поставленная организация процесса создания и освоения новой техники и технологии.

Принципы инновационного менеджмента:

1. Низкий процент неэффективных систем управления.

2. Необходимость отдельного бюджета для проведения инноваций.

3. Отсутствие неудачных попыток в процессе управления кадровой политикой.

 

Главной целью инновационного менеджмента является разработка и производство новых видов продукции (услуг). Инновационный менеджмент охватывает следующие области деятельности:

1. Кадровую и организационную политику.

2. Технологическую, материальную, проектную составляющую.

3. Внедрение новых технологий.

4. Анализ полученный результатов; внесение корректировки в процесс деятельности предприятия.

 

Функционально-стоимостной анализ (ФСА).

ФСА - метод сокращения затрат. С помощью этого метода происходит минимизация затрат; способствует повышению качества товара, услуги, также способствует минимизации брака.

ФСА был разработан Купером и Капланом.

Принципы ФСА:

1. Функциональный.

2. Стоимостной.

3. Принцип комплексности (используется системный подход).

4. Принцип универсальности (то, что ваш метод ФСА может применяться для всего).

 

Алгоритм проведения ФСА:

1. Выбор объекта исследования (подготовительный).

2. Описание всех функций исследуемого объекта (информационный).

3. Непосредственно проводится анализ (аналитический). На этом этапе как правило используется метод abc (сущность метода: все функции условно делятся на три группы; первая группа a - основные функции, группа b - вспомогательные, второстепенный, группа c - ненужные, бесполезные (т.е. те функции, которые не влияют на ценность товара.) все данные сводятся в таблицу, после чего происходит выбрасывание группы c, тем самым минимизируя вероятность провала.

 

Плюс ФСА - минимизация затрат.

 

Минус ФСА- на первоначальном этапе может быть излишняя детализация функций, поэтому на этом этапе важно заранее для себя определить степень детализации функций; может не слишком поддерживаться руководством.

 

Экономическая эффективность ФСА рассчитываются с помощью коэффициента ФСА (коэффициент снижения текущих затрат).

 

 

19.12Управленческие решения в современном менеджменте

 

Алгоритм принятия управленческого решения, виды управленческих решений, виды моделирования, требования, применяемые в качестве управленческих решений.

 

Алгоритм принятия управленческих решений.

Принятие решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, которая заключается в анализе ситуации, оптимального выбора решения из аналогичных альтернатив, затем принятия окончательного решения.

Последовательность управленческого решения.

1. Анализ ситуации - на этом этапе происходит сбор и обработка информации об исследуемой проблеме (как внешние, так и внутренние факторы), проводится комплексный анализ всех элементов предприятия; классификация проблемы.

2. Идентификация проблемы - самое главное - это точный диагноз исследуемой проблемы, правильная формулировка; существует два взгляда: 1.проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, либо существует отклонение от заданного уровня; 2.заключается в выборе показателей, которые характеризуют исследуемые проблемы - низкие/высокие показатели (низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товара/услуги; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты и напряженность в работе коллектива). Необходимо помнить, что все элементы деятельности организации взаимосвязанны между собой, поэтому решение какой-либо одной проблемы автоматически позволяет решить ряд других проблем.

3. Определение критериев выбора - прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы руководителю предприятия необходимо вникнуть в саму проблему, быть заинтересованным в решении проблемы, быть компетентным в этой области и соответственно если по какой-либо причине его знаний и опыта не достаточно, он должен привлечь для решения проблемы консультантов.

4. Разработка альтернатив - разрабатываются различные варианты решения поставленной проблемы с помощью экономико-математического моделирования с тем, чтобы в итоге выбрать для данной ситуации, проблемы оптимальное решение, которое позволит наиболее эффективно устранить причины и следовательно разрешить ее.

5. Выбор наилучшей (оптимальной) альтернативы - тесно взаимосвязан с предыдущим этапом; происходит выбор оптимального решения, документально подтверждается и предлагается на согласование руководства (совет директоров).

6. Согласование решения - происходит последовательное принятие управленческих решений, которые выражаются в том, что именно организация, а не отдельные руководители, сотрудники предприятия принимают согласование решения. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.

7. Управление реализацией - процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

8. Контроль и оценка результатов - решение всегда носит временный характер, срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За пределами данного срока управленческое решение может перестать давать положительный эффект, что в конечном итоге будет не способствовать решению проблемы, а напротив обострять ее. Поэтому основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость своевременной корректировки управленческого решения.

В цепочке принятия управленческого решения большую роль играет обратная связь. На этом этапе есть определенная особенность - она не является фактическим составляющим цепочки управленческого решения, т.е. звеном цепи, а прослеживается на подсознательном уровне, т.е. срабатывает и действует автоматически. Обратная связь помогает руководителю скорректировать управленческое решение на каждом этапе, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Все это осуществляется с помощью функции контроля.

 

Методы принятия управленческих решений:

1. Методы, основанные на интуиции управляющего.

2. Методы, основанные на понятии "здравого смысла", т.е. руководитель принимая управленческое решение в первую очередь основывается на знаниях, опыте, а не на интуиции. Следовательно, данный метод является противоположностью предыдущего.

3. Методы, основанные на научно-техническом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, которая позволяет обосновать принимаемые управленческие решения.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому на практике, как правило, применяется совокупность этих методов.

 

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

1. Обоснованность решения.

2. Оптимальность выбора.

3. Краткость и ясность.

4. Оперативность выполнения.

5. Конкретность во времени.

6. Правомощность решения.

 

Методы моделирования решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров принять обоснованные решения могут применяться различные научные методы, которые делятся на две группы:

1. Методы моделирования.

2. Методы оценок.

 

Модели теории игр, модели управления запасами, модели линейного программирования, методы оптимизации решений.

 

Факторы, влияющие на процессы принятия управленческих решений:

1. Личностные оценки руководителя.

2. Среда принятия решений (при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск; риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат, а следовательно признать более правильные управленческие решения.

3. Время и изменяющаяся среда.

4. Неопределенность (характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстроменяющихся обстоятельствах).

5. Конфликт (в таких случаях наиболее оптимальным разрешением конфликта является компромисс, который устраивал бы всех и способствовал оптимальной реализации управленческого решения).

6. Информационные ограничения (самым главным является наличие полной и достоверной информации).

7. Взаимозависимость решений (в организации все решения определенным образом взаимосвязаны; единственно важное решение почти наверняка может потребовать сотни решений менее значительных; способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления является важным моментом эффективного управления в области решений).

 

Виды управленческих решений:

1. Индивидуальные (носят неформальный характер и ответственность за их последствия лежит, как правило, на руководителе).

2. Организационные (суть этих решений заключается в выборе, который делает менеджер в своей работе; основная цель такого решения - обеспечение движения поставленной перед организацией цели):

a. Запрограммированные решения (позволяют автоматически принимать управленческие решения подобно аналогичным ситуациям, что в итоге способствует уменьшению риска).

b. Незапрограммированные (принимаются в условиях неопределенности, т.к., как правило, чаще всего у предприятия нет возможности составить конкретную последовательность шагов, которая была бы заведомо оптимальна).

 

Принятие рационального и эффективного управленческого решения - это область менеджмента, которая позволяет предприятию не только быть конкурентноспособным, но и параллельно развиваться и быть успешной среди своих конкурентов.