Матричная организационная структура.

Современный менеджмент

 

Мельникова Ольга Сергеевна

26.09. Взаимодействие дисциплины с другими предметами.

Маркетинг - жизненный цикл продукции (нарисовать), swot-анализ, портфельный анализ.

Экономика - эластичность.

Статистика - темпы роста, темпы прироста, вариации.

Бух.учет - баланс, форма 1,2, проводка.

Социология.

 

Менеджмент - это процесс управления социально-экономической системой предприятия (организации), ее элементами (администрации, финансовые отделы, склад сырья и склад готовой продукции, маркетинговая служба), а также внутренними процессами, персоналом, временем и информацией.

 

Понятие управление несколько шире, чем понятие менеджмента, поскольку понятие управление применяется к различным видам деятельности, к сферам и органам управления, тогда как менеджмент, как правило, ассоциируется в первую очередь с управлением предприятием (коммерческим).

 

Виды менеджмента:

- стратегический;

- инновационный;

- тайм-менеджмент;

- экологический;

- финансовый;

- производственный.

 

Вопросы:

1. Современный менеджмент. (определения, понятия, методология.)

2. Функция и технологии современного менеджмента (стратегические и тактические планы в системе менеджмента, типы организационных структур, понятие "мотивация", стиль менеджмента, эффективность, процесс принятия управленческих решений, методы и модели, конфликтология)

3. Менеджмент связей с общественностью (организация и социальная среда; корпоративная культура; имидж организации, управление организационными изменениями; управление взаимодействием на основе коммуникации).

 

 

ресурсы (трудовые, финансовые - денежные средства в кассе и на расчетном счете, информационные, временные)

 

 

03.10Менеджмент

Менеджмент можно рассмотреть как:

- научную область знания;

- профессиональную деятельность.

 

Задачи менеджмента:

1. Организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей.

2. Использование работников, обладающих высокой квалификацией.

3. Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.

4. Определение целей развития организации.

5. Выработка мероприятий по достижению поставленных целей.

6. Осуществление контроля за эффективностью деятельности организации.

7. Стимулирование работников.

 

Объект менеджмента - все то, на что направлены управленческие действия менеджмента в рамках организации для ее сохранения и развития (поставщики ресурсов, информационное обеспечение, персонал, финансы организации, конкуренты).

 

Предмет - вся управленческая деятельность.

 

Принципы менеджмента:

- сочетание научности и творчества;

- целенаправленность;

- последовательность;

- непрерывность;

- привлечение сотрудников в принятии решения;

- обеспечение прав и ответственности.

 

Типы управления:

1. Механический - иерархическая система контроля, негибкая структура, четкость формулировки цели, командный тип коммуникации, идущий сверху вниз.

2. Органический - самоконтроль и контроль коллег, готовность к разным видам изменений, гибкая динамичная структура, большое число коммуникаций.

 

Основные школы менеджмента:

* Начальная школа управления (1885-1920-е гг.; основатель Тейлор) - представители данной школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенных задач, посредством мотивации и рационализации труда; разработали 12 принципов управления:

1. Отчетливо поставленные цели - база для эффективного управления.

2. Привлечение внешних, внутренних консультантов для решения определенных задач.

3. Управление персоналом.

4. Письменные стандарты инструкции.

5. Нормирование операций.

6. Вознаграждение за производительность.

7. Нормализация условий труда.

8. Оптимизация резервов.

9. Дисциплина.

10. Здравый смысл в принятии управленческих решений.

11. Мотивация сотрудников.

12. Подбор персонала.

 

* Классическая (административная) школа (1920-1950-е гг., основатель - А.Файоль) - представители данной школы исследовали эффективность работы всей организации и выделили следующие принципы:

1. Разделение труда.

2. Полномочия и ответственность.

3. Дисциплина.

4. Единоначалие и порядок.

5. Подчиненность общим интересам.

6. Стабильность рабочего места.

 

* Школа человеческих отношений (1950-е гг. - по наст.время) - основная цель школы - повышение эффективности работы организации, за счет лучшего использования человеческих ресурсов.

 

 

Менеджер и его качества:

- руководитель, занимающий определенную должность и наделенный полномочиями в области принятия управленческих решений;

- организатор, администратор, руководитель.

 

Черты:

- коммуникабельность;

- компетентность;

- лидерство;

- ответственность;

- авторитетность.

 

Стили менеджмента:

1. Азиатский (доверие партнеров, высокий уровень образования персонала, повышение квалификации, большая заинтересованность персонала, наличие межфирменых отношений, которые строятся на доверии и взаимопонимании сотрудников и руководителей компании).

2. Западный (индивидуальная ответственность, деловые отношения не совмещаются с личными, меньшая степень преданности своей работе)

 

Стили руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- либеральный.

 

Современные подходы к менеджменту:

- комплексный,

- интеграционный,

- маркетинговый,

- воспроизводственный,

- количественный,

- ситуационный,

- функциональный,

- динамический,

- процессный,

- нормативный,

- административный,

- системный.

 

10.10Внешняя и внутрення среда предприятия и организации.

 

Бизнес, предпринимательская деятельность, предприятие, что понимается под внешней и внутренней средой предприятия, основные элементы внутренней среды.

 

Менеджмент - это управление бизнесом.

Бизнес - это предпринимательская деятельность, которой присуще основные характеристики:

1. Получение прибыли.!!!

2. Получение прибыли должно иметь постоянный характер.

3. Деятельность должна быть законной

 

Виды бизнеса:

1. Производство - это создание продукта из материалов.

2. Торговля (оптовая, розничная).

3. Сфера услуг. Могут быть потребительские (клиентами выступают частные лица - конечный потребитель, например, туристические, парикмахерские) и деловые (юридические лица - организации, компании, например консалтинг, бухгалтерские услуги).

 

 

Среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия - это микросреда организации

Среда косвенного воздействия - макросреда

 

Среда прямого воздействия содержит факторы, которые непосредственно влияют на бизнес и бизнес прямо влияет на них.

Среда косвенного воздействия содержит факторы, которые могут и не оказывать прямого непосредственного влияния на бизнес, но в последствии сказываются на нем.

 

К среде прямого воздействия относятся следующие факторы:

- законы и учреждения государственного регулирования

- поставщики и потребители;

- конкуренты и трудовые ресурсы.

 

Среда косвенного воздействия включает факторы:

- экономическая среда (покупательская способность населения, которая зависит в первую очередь от уровня доходов и уровня цен; уровень безработицы; система налогов);

- научно-технический прогресс;

- политическая среда (законы и постановления; различные политические программы и т.д.);

- правовая среда;

- демографическая среда (численность, занятость населения, рождаемость, смертность, динамика, поло-возрастной состав, миграция);

- природно-географическая среда.

 

 

Внутренняя среда организации является по существу реакцией на внешнюю среду.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим группам, например, производство (объем, структура производства, темпы, контроль качества, обеспеченность сырьем и материалами и др.показатели); персонал (квалификация, производительность труда, текучесть кадров и др.факторы), организация управления (структура управления, методы управления, престиж, имидж фирмы, интересы высшего руководства), маркетинг (доля рынка, ценообразование, реклама), финансы (прибыль, рентабельность, структура себестоимости продукции), социальные (культура компании, стимулирование, повышение квалификации).

 

Каждое предприятие - это сложная произведственно-экономическая система с многогранной деятельностью.

Наиболее четко выделяются направления, к которым следует отнести главное:

1. Комплексное изучение рынка.

2. Инновационная деятельность.

3. Производственная деятельность.

4. Материально-техническое обеспечение производства.

5. Социальная деятельность.

6. Экономическая деятельность.

7. Послепродажный сервис продукции.

 

Рынок - это сфера товарного обмена и связанная с ним совокупность отношений, которые складываются между товаропроизводителями и покупателями по поводу купли-продажи.

Рынок выполняет следующие функции:

1. Регулирующая - регулирует производство и обращение товаров и услуг.

2. Контролирующая.

3. Распределительная.

4. Стимулирующая.

5. Информационная.

 

Предприятие для того, чтобы быть конкурентноспособным на рынке осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В первую очередь это касается управленческого анализа, который подразделяется на три вида:

- ретроспективный - отвечает на вопрос что было?;

- оперативный (текущий) - отвечает на вопрос что происходит?

- перспективный - отвечает на вопрос что будет если? (Делится на краткосрочный и стратегический).

 

Также предприятие проводит анализ конкурентоспособности (swot-анализ, портфель-анализ).

Матрица swot-анализа (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы).

Рассматриваются с позиции внешних факторов и внутренних. Может проводиться и для своих конкурентов.

Портфельный анализ первоначально зародился в сфере ценных бумаг.

Затем стал применяется и относительно продуктовой группы предприятия (может быть ассортимент или номенклатура)

Был разработан бостонской консалтинговой группой (БКГ).

Весь ассортимент предприятия условно был поделен на четыре составляющих: "подростки" - товары-новинки, "звезды" - товары-бренды, эксклюзивные товары, "дойные коровы" - самые рентабельные и приносят стабильный доход, "бедные собаки" - пользуются незначительным спросом, нужна для расширения ассортиментной политики.

 

 

17.10. Организация предприятия.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Организационные единицы - подразделения предприятия (бухгалтерия, отдел кадров)

Элементы оргструктуры:

1. Операционной ядро организации (осуществляет основные процессы по созданию ценности продукции для конечного потребителя)

2. Стратегическая вершина (руководство организации, осуществляет формирование миссии организации, стратегия целей, стратегии деятельности организации).

3. Средняя линия (промежуточное звено между руководством и операционным ядром)

4. Техноструктура (объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, осуществляют контроль за техноструктурой).

5. Вспомогательный персонал (службы, обеспечивающие функционирование элементов организации).

6. Идеология (атмосфера организации, связанная с ее традициями, культурой, менталитетом).

 

Основные типы структур:

- простая структура - стратегическая вершина выступает основной частью, организация стремится к централизации;

- машинная бюрократия - техноструктура выступает основной частью, доминирует стремление к стандартизации;

- профессиональная бюрократия - операционное ядро - основная часть; стремится к профессионализму;

- дивизиональная форма - средняя линия выступает основной частью, увеличение роли среднего звена;

- адхократия - вспомогательный персонал, стремление к внешнему сотрудничеству;

- миссионерская форма - идеология и ценности.

 

Управление организацией (подсистемы):

~ структура управления - профессионализм персонала, схемы орг. отношений, орг. структура;

~ техника управления - документооборот, информационные каналы, орг. техника, офисная мебель;

~ процесс управления - разработка и реализация управленческих решений, менеджмент организации;

~ система, методология управления - цели, задачи, законы и принципы, функции, методы, управление организацией.

 

 

Основные типы (схемы) организационных структур:

1. Линейная организационная структура управления (каждое структурное подразделение имеет руководителя)

2. Функциональная организационная структура управления (в основе находятся отдельные функции, связанные с профессиональной специали зацией или деятельностью конкретного предприятия; структура предполагает выделение функци: главный спец., ведущий спец., специалист)

 

 

3. Дивизиональная организационная структура управления (широкая автономия для некоторых подразделений, называемых дивизиональными; дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на особом рынке; структура создает условия для использования в рамках единого предприятия частичной децентрализации процесса принятия решений).

 

4. Матричная организационна я структура управления.

 

 

24.10.Дивизиональная структура управления.

Это совокупность самостоятельных подразделений, предприятий, входящих в организацию и пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности и самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Существует несколько подходов к построению такой структуры:

1. Территориальный. При данном подходе каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения средств и коммерческих операций в одном месте.

2. Продуктовый. Каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске определенного вида продукции (услуг) для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данное предприятие. За счет специализации производства удается значительно повысить его качества и эффективность и сориентировать на реальные потребности рынка.

3. Рыночный. Его суть состоит в том, что каждое из подразделений выпускает продукцию или оказывает услуги определенной группе покупателей.

4. Инновационный. Предполагает создание в рамках одной организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развитием производства новых видов продукции и услуг. При этом получается, что пока одни подразделения выпускают продукцию, которая пользуется спросом в настоящий момент у покупателей, другие подразделения уже готовят ей замену. Все это дает организациям дополнительную устойчивость и конкурентоспособность.

 

Таким образом, образ применения дивизиональной структуры управления:

- многопрофильные предприятия;

- предприятия, расположенные в различных регионах;

- предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

 

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми.

Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции, цепочки изготовления конечного изделия, их деятельность не воплощается в законченную продукцию.

Продуктовые производственные связи предполагают обмен готовыми изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

 

Задачи менеджмента при дивизиональной структуре:

1. Обоснование критерий, выделение проектов и продуктовых групп.

2. Тщательный подбор руководителей подразделений.

3. Обеспечение единой инновационной политики.

4. Приоритет линейных руководителей над специалистами.

 

Преимущества:

1. Четкое разграничение ответственности.

2. Высокая гибкость и адаптивность системы.

3. Высокая самостоятельность структурных единиц.

4. Разгрузка высшего менеджера.

5. Простота коммуникационных сетей.

6. Высокая мотивация.

 

Недостатки:

1. Сложная координация.

2. Сложность осуществления единой политики.

3. Увеличение затрат за счет дублирования функций .

4. Сложная координация и разобщенность персонала.

Контроль в менеджменте.

Контроль - это функция управления, которая воспринимается, как принуждение и ограничение.

Предварительный контроль осуществляется перед началом выполнения работы (проверка оборудования, качества сырья). Выявление и установление на начальном этапе различных препятствий, способствует в дальнейшем снижению брака.

Различают 3 направления проведения предварительного контроля:

1. При подборе персонала.

2. При разработке материально-технической базы, когда работы строится на основе существующих стандартов.

3. При решении финансовых вопросов, когда составляется бюджет организации с указанием всех доходов и расходов, а также бизнес-плана.

 

Текущий контроль - проводится непосредственно в ходе выполнения работ. Такой контроль позволяет уменьшить недостатки в процессе выполнения работы. Минус состоит в том, что как правило, должен выполняться непрерывно для эффективной работы, и поэтому является самым дорогим.

 

Итоговый контроль - проводится по результатам деятельности предприятия. Его основная цель - это выявление недоброкачественной продукции.

 

Все перечисленные виды контроля осуществляются в три этапа:

1. Установление планируемых показателей (цели, задачи).

2. Сопоставление (сравнение) планируемых результатов с фактическими. При несовпадении сравниваемых показателей определяется уровень отклонения.

3. Процесс осуществления корректирующих мер. Это заключительный этап контроля, на котором применяется ряд действий, направленных на повышение конкурентно-способности предприятия.

 

Контроль тоже является функцией управления.

 

 

7.11. Контроль в менеджменте.

 

Внешний - когда субъект и объект находятся в разных системах;

Внутренний - когда субъект и объект находятся в одной системе.

 

Классификация внутреннего контроля:

1. Форма контроля:

- финансовый;

- административный;

 

2. Время:

- предварительный;

- текущий;

 

3. Область контроля:

- человеческие ресурсы;

- материальные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

 

4. Характер контрольных мероприятий:

- плановый;

- внеплановый;

 

5. Полнота обхвата объекта контроля:

- сплошной;

- несплошной (выборочный);

 

6. Методические приемы контроля:

- общенаучные методические приемы (аналогия, анализ, эксперимент, моделирование и т.д.)

- собственные методические (инвентаризация, письменный и устный опрос персонала, проверки и т.д.)

- специфические приемы смежных экономических наук (методы мат.статистики, методы теории вероятности и т.д.)

 

Цели внутреннего контроля:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятия эффективных управленческих решений.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежания излишних затрат во всех сферах хозяйственной деятельности предприятия, а также для предотвращения неэффективного использования всех ресурсов предприятия.

4. Обеспечение необходимой степени уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленными внутренними требованиями предприятия.

5. Обеспечение выполнения требований ФЗ РФ и иных правовых актов РФ, местных органов власти.

 

 

Бизнес-планирование.

Процедура по написанию и разработке плана с целью изучения эффективности капиталовложения предприятия и инвестиций.

Необходимое мероприятие, которое проводится при создании нового направления деятельности, новой компании, при необходимости внесения корректировки в деятельности фирмы.

 

Необходимо учитывать:

- конкурентоспособность;

- долю на рынке.

 

Создание бизнес-плана может осуществляться как для внешнего пользования, так и для внутреннего.

Внешние цели создания бизнес-плана - обоснование необходимости у предприятия в привлечении заемных средств или дополнительных инвестиций.

Именно бизнес-план является визитной карточкой инвестиционного проекта и на основе его изучения инвестор дает ответ на простой и важный вопрос: стоит ли ему вкладывать средства в предлагаемый проект и при каких условиях и допустимых рисках он окажется максимально эффективным. Создание бизнес-плана необходимо и при получении кредита. Данное требование является обязательным условием, т.к. банк не желает рисковать. И при высоком уровне риска увеличиваются проценты по кредиту и следовательно он может быть невыгодным. В этом случае бизнес-планирование учитывает интересы и предоставляет гарантии банку.

 

Преимущества бизнес-планирования:

1. Результат исключает множество ошибок, позволяет сократить расходы, сэкономить деньги, оптимизировать время и силы для решения задач и целей предприятия.

2. Дает возможность оценить возможность реализации идей, оформить их соответствующим расчетом.

3. Позволяет заранее увидеть и оценить успешность любого затратного проекта.

4. Бизнес-план всегда под рукой. Позволяет достичь поставленной цели "малой кровью".

5. Позволяет прогнозировать развитие (производства продукции; возможностей, которые принесет с собой реализацию бизнес-плана).

 

Создание бизнес-плана позволяет эффективно управлять и пользоваться средствами и активами предприятия.

 

При разработке бизнес-плана осуществляются следующие мероприятия:

1. Создание бизнес-плана.

2. Разработка технико-экономического обоснования (тэо - анализ, расчет и оценка экономической целесообразности осуществления предлагаемого проекта; этот анализ основан на сопоставлении оценки фактов и планов, а также срок окупаемости капиталовложений).

3. Составление инвестиционного плана.

4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

5. Маркетинговое исследование рынка.

6. Продвижение и защита инвестиционного проекта.

 

Содержание бизнес-плана:

1. Резюме бизнес-плана:

1.Введение (цель)

2.Описание важных частей проекта.

3.Заключение (основные действия).

2.Описание предприятия (организационная форма, миссия, реквизиты).

3.Бизнес и его стратегия.

4.Рынок и маркетинговая стратегия.

5.Эксплуатация и производство.

6.Управление и процесс принятия управленческих решений.

7.Финансы.

8.Факторы риска.

 

Бизнес-план обязательно должен содержать титульный лист и оглавление.

 

Оглавление состоит из:

- заголовка;

- указания лица, который составляет бизнес-план;

- дата создания бизнес-плана;

- полное название и адрес фирмы (заказчика);

- для кого был создан бизнес-план.

 

Бизнес-план - краткое точное описание предлагаемого бизнеса с целью планирования хозяйственной деятельности фирмы в краткосрочном и стратегическом периоде в соответствии с потребностями рынка.

 

 

14.11. Управление персоналом.

Область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование.

Управление персоналом предполагает:

1.Определение целей и основных направлений работы с персоналом.

2.Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей.

3.Организация работы по выполнению принятых решений.

4.Координация и контроль за выполнении намеченных мероприятий.

5.Постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

 

Основные функции управления персоналом:

1.Подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения цели производства.

2.Оценка персонала.

3.Развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческих способностей работников.

4.Наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение.

5.Мотивация персонала.

6.Обучение кадров.

7.Анализ персонала и планирование его развития.

8.Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

 

Отличительные особенности м/у понятиями управление персоналом и управление человеческими ресурсами.

 

Управление персоналом:

- акцент на выполнение процедур;

- персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать;

- конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера (высшего звена);

- содействие переменам;

- акцент на потребностях и правах персонала;

- согласование, оплата и условия труда происходят в форме коллективных переговоров;

- оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации;

- негибкий подход к развитию персонала.

 

Управление человеческими ресурсами:

- акцент на стратегию;

- персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать;

- конфликты регулируются лидерами рабочих групп;

- гибкий подход к развитию персонала;

- планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства.

 

 

Концепция управления персоналом - это теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

 

Конфликт.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты на предприятии имеют помимо отрицательных последствий (текучесть кадров, неблагоприятный климат, понижение эффективности), положительные последствия (способствует формированию у участников конфликта мобилизации всех ресурсов, повышению внимания, интереса для решения проблемы конфликта, побуждает участников конфликта к взаимодействию и выработке новых более эффективных решений, которые устраняют сам конфликт или уменьшают его значимость).

Конфликт способствует преодолению конформизма, а также развитию у сотрудников творческого мышления и развитию его потенциала.

 

 

Реинжинеринг.

Реинжинеринг - радикальная перестройка существующей компаний.

Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов) для достижения резких скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании (качество, стоимость, обслуживание и темпы роста).

Это определение ввел Хаммер.

Инжинеринг - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжинеринг содержит 4 ключевых слова (фундаментальный, радикальный, скачкообразный, процесс).

Фундаментальный - на начальной стадии реинжинеринга необходимо ответить на основные вопросы: почему компания делает то, что она делает?; почему компания делает это таким способом?; какой хочет стать компания?.

Радикальный - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования.

Скачкообразный - реинжинеринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь очень резкого улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления новыми.

Процесс - наиболее важнее определение понятия реинжинеринг, в данном случае имеется ввиду определение бизнес-процесса. Бизнес-процесс - это действия по достижению целей компании. Это множество внутренних шагов предприятия, заканчивающихся созданием продукции необходимой потребителям. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, обслуживанию и качеству.

 

Теории мотивации

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (либо отдельные группы, либо человек) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа, поскольку то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, для других оказывается совершенно неважным.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - стимулирование, побуждение, вознаграждение.

 

Стимулирование базируется на экономических и неэкономических стимулах.

К экономическим стимулам относятся те потребности, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Экономические стимулы делятся на прямые (денежный доход) и косвенные (дополнительное свободное время, позволяющее работать в другом месте).

Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели могут быть достигнуты путем жертвованная материальной выгоды.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, вторичные появляются в ходе познания и жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждениями относятся например, денежные выплаты, продвижение по службе. К внутренним - чувство успеха при достижении цели (все вознаграждения, которые получаются в процессе самой работы).

 

Деловое общение.

Деловое общение - это коммуникация, которая порождает процесс непосредственного взаимодействия участников общения.

Формы делового общения:

1. Деловая беседа - устный контакт между собеседниками.

2. Деловая переписка (деловое письмо). При составлении делового письма основным требованием является актуальность.; оно должно быть четким, логичным, убедительным.

3. Деловое совещание - дискуссия с целью разрешения организационных задач, включающее в себя сбор и анализ информации.

1.По форме организации: дискуссионное совещание, диктаторское совещание.

2.По целевой установке: творческое, информационное.

4. Публичное выступление: информационное (доклад), побуждающее (митинг), убеждающее (торжественная речь).

 

 

Функционально-стоимостной анализ (ФСА).

ФСА - метод сокращения затрат. С помощью этого метода происходит минимизация затрат; способствует повышению качества товара, услуги, также способствует минимизации брака.

ФСА был разработан Купером и Капланом.

Принципы ФСА:

1. Функциональный.

2. Стоимостной.

3. Принцип комплексности (используется системный подход).

4. Принцип универсальности (то, что ваш метод ФСА может применяться для всего).

 

Алгоритм проведения ФСА:

1. Выбор объекта исследования (подготовительный).

2. Описание всех функций исследуемого объекта (информационный).

3. Непосредственно проводится анализ (аналитический). На этом этапе как правило используется метод abc (сущность метода: все функции условно делятся на три группы; первая группа a - основные функции, группа b - вспомогательные, второстепенный, группа c - ненужные, бесполезные (т.е. те функции, которые не влияют на ценность товара.) все данные сводятся в таблицу, после чего происходит выбрасывание группы c, тем самым минимизируя вероятность провала.

 

Плюс ФСА - минимизация затрат.

 

Минус ФСА- на первоначальном этапе может быть излишняя детализация функций, поэтому на этом этапе важно заранее для себя определить степень детализации функций; может не слишком поддерживаться руководством.

 

Экономическая эффективность ФСА рассчитываются с помощью коэффициента ФСА (коэффициент снижения текущих затрат).

 

 

19.12Управленческие решения в современном менеджменте

 

Алгоритм принятия управленческого решения, виды управленческих решений, виды моделирования, требования, применяемые в качестве управленческих решений.

 

Алгоритм принятия управленческих решений.

Принятие решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, которая заключается в анализе ситуации, оптимального выбора решения из аналогичных альтернатив, затем принятия окончательного решения.

Последовательность управленческого решения.

1. Анализ ситуации - на этом этапе происходит сбор и обработка информации об исследуемой проблеме (как внешние, так и внутренние факторы), проводится комплексный анализ всех элементов предприятия; классификация проблемы.

2. Идентификация проблемы - самое главное - это точный диагноз исследуемой проблемы, правильная формулировка; существует два взгляда: 1.проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, либо существует отклонение от заданного уровня; 2.заключается в выборе показателей, которые характеризуют исследуемые проблемы - низкие/высокие показатели (низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товара/услуги; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты и напряженность в работе коллектива). Необходимо помнить, что все элементы деятельности организации взаимосвязанны между собой, поэтому решение какой-либо одной проблемы автоматически позволяет решить ряд других проблем.

3. Определение критериев выбора - прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы руководителю предприятия необходимо вникнуть в саму проблему, быть заинтересованным в решении проблемы, быть компетентным в этой области и соответственно если по какой-либо причине его знаний и опыта не достаточно, он должен привлечь для решения проблемы консультантов.

4. Разработка альтернатив - разрабатываются различные варианты решения