Организационные особенности внутрифирменной структуры.

Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются:

1) унитарная (У-форма, или У-структура)

2) холдинговая (Х-форма, илиХ-структура)

3) мулътидивизионалъная (М-форма, или М-структура).

Под унитарной (У) формой понимается традиционный тип организации фирмы по функциональному при­знаку. Она имеет несомненные преимущества перед линейной формой, но в целом уступает штабной, проект­ной, матричной, дивизиональной, сетевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса.

Унитарная структура.

 

 

 

 

…

 

 

…

 

Властные отношения

 

 

Признаками унитарной структуры являются:

1) вертикальные линии власти;

2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления.

Недостатки У-формы:

1) присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности.

2) У-формы является помехой для диверсифицированного (расширенного произв-ва) роста.

Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации.

Ø Опыт западной орг-ции производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы.

Фирма с холдинговой (X) формой - это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую поли­тику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять про­цесс диверсификации.

Ø При этом размеры холдинга могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания. Общие отде­лы у подразделений фирмы-холдинга отсутствуют

 

Холдинговая структура.

 

 

 

 

…

 

 

…

 

Контроль финансовых результатов

 

 

По определению холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством реализации кон­трольной функции.

Цели создания холдингов следующие:

• консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями заключается договор об от­числениях, вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую
компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты на­
логов с оставшейся части прибыли;

• создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой
холдинговой компании;

• проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт товаров;

• проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;

• ускорение процесса диверсификации и др.

 

Преимущества холдингов:

1) использование эффекта масштаба;

2) достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала;

3) выполнение роли буфера, ослаб­ляющего воздействие государства на предприятия, и т.д.

К недостаткам можно отнести:

1) стремление к мо­нополистическому либо олигополистическому поведению;

2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;

3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных;

4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями;

5) отсутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управ­ленческих кадров.

Мулътидтизионалъная (М) форма - это организационная структура, которая подразумевает создание по­луавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку».

 

Мультидивизиональная структура.

 

 

 

 

…

 

 

…

 

 

Контроль стратегических решений и распределения прибыли

 

К основным причинам успеха М-формы относится освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функцио­нирования фирмы».

Такие общие стратегические решения, как «распределение имеющихся и приобретение новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих обще­го профиля». Генеральный менеджер, «избавившись от операционных обязанностей и необходимости выра­ботки тактических решений», больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации.