Мощь брэнда обратно пропорциональна сфере его применения

 

Что вы испытываете, когда слышите слово «шевроле»? Чувство легкого беспокойства? Вполне понятно.

«Шевроле» — это большой, маленький, дорогой, деше­вый легковой... или грузовой автомобиль.

Имя брэнда, если оно стоит практически на любой про­дукции, теряет свою привлекательность. Когда-то марка «Шевроле» била в США все рекорды продаж, но времена изменились. Теперь лидером стал «Форд».

Однако и с ним происходит та же история. «Форд» и «Шевроле», престижнейшие в недавнем прошлом брэнды, сейчас медленно, но неотвратимо сдают свои позиции.

Покупатели «Фордов» судачат о своих «Таурусах», или «Бронко», или «Эксплорерах», или «Эскортах».

Покупатели «Шевроле» рассуждают о... А о чем им рас­суждать? За исключением «Корвета», в классе легковых ав­томобилей «Шевроле» говорить в общем-то не о чем. Перед брэндом компании встала серьезная проблема имиджа.

«Шевроле» выпускает десять моделей легковых автомо­билей, «Форд» — восемь. Это одна из причин, что по прода­жам «Форд» опережает конкурента. Мощь брэнда обратно пропорциональна масштабу его распространенности.

Закономерен вопрос: почему «Шевроле» выставляет на рынок все эти модели? Да потому что производитель хочет продать как можно больше машин. В течение небольшого периода времени ему это удается, но затем имя брэнда в сознании потребителя начинает тускнеть.

Краткосрочные преимущества и стабильная перспекти­ва. Расширяете ли вы ассортимент продукции ради того, что­бы на короткое в общем-то время увеличить объем продаж? Или предпочитаете выдерживать определенные рамки, что­бы брэнд привязал к себе покупателя и обеспечил устойчи­вый сбыт в будущем?

Создаете ли вы шаг за шагом свой брэнд, который ста­нет завтра двигателем торговли? Или же ставите звучное имя на всю продукцию без разбора, получая месяц-другой при­личную прибыль и становясь свидетелем того, как через пол­года потребитель теряет интерес к вашей марке?

Большинство компаний идут вторым путем. Расшире­ние ассортимента, мегабрэндинг, разнообразие цен и другие хитроумные маркетинговые технологии ставят целью выжать из брэнда все возможное, а не способствовать его укрепле­нию. Такие методы позволяют получить быструю прибыль, но в долгосрочной перспективе даже известную торговую марку превращают в подобие выжатого лимона.

То, что компания «Шевроле» проделала с автомобилями, «Американ экспресс» осуществляет с кредитными карточками. В недавнем прошлом «Американ экспресс» считалась одной из наиболее солидных кредитных карт, обладатели которой пользо­вались рядом известных привилегий. Через некоторое время банковская группа начала выпускать новые виды карт, расши­ряя спектр предоставляемых по ним услуг. Цель понятна: «Аме­рикан экспресс» стремилась стать финансовым супермаркетом.

К примеру, в 1988 году «Американ экспресс», имея всего несколько разновидностей карточек, подчинила двадцать семь процентов национального рынка. Чуть позже на свет появи­лась целая коллекция новых средств платежа: «Синиор», «Стьюдент», «Мембершип майлс», «Оптима», «Оптима ри-вардс плас голд», «Дельта скаймайлс оптима», «Оптима тру грэйс», «Оптима гольф», «Пёрчасинг» и «Корпорэйт икзекъютив». По замыслу руководства компания должна была еже­годно пускать в обращение от двенадцати до пятнадцати новых карт.

На сегодняшний день «Американ экспресс» владеет во­семнадцатью процентами рынка.

«Ливай Стросс» выбрала аналогичную тактику. Горя жела­нием увеличить сбыт своей продукции, компания предложила покупателям широкий ассортимент джинсов, включающий двадцать семь фасонов. При желании посетитель магазина мог на следующий день получить пару, сшитую на заказ. И все же за последние семь лет доля «Ливай Стросс» на рынке джинсов сократилась с тридцати одного до девятнадцати процентов.

В «Проктер энд Гэмбл» история повторилась. Однажды „ директор компании по маркетингу спросил нас:

— Мы производим тридцать два сорта зубной пасты «Крэст». Это много или мало?

— А сколько у вас во рту зубов?

— Тридцать два.

— Вряд ли кому-то понадобится паста для тридцать тре­тьего, — был наш ответ.

Во время этого разговора объем продаж зубной пасты «Крэст» составлял на рынке тридцать шесть процентов. Се­годня в этот брэнд входит более пятидесяти сортов, однако рыночная его доля упала до двадцати пяти процентов. Не­удивительно, что «Крэст» уступил пальму первенства «Кол-гейту».

Многие компании объясняют бесконечное расширение ассортимента требованиями концепции мастер-брэнда, су­пербрэнда или мегабрэнда.

• «Шевроле» является мегабрэндом, в который входят такие индивидуальные марки, как «Камаро», «Каприс», «Кавалер», «Корсика-беретта», «Корвет», «Лумина», «Малибу», «Метро», «Монте-Карло» и «Призм».

• Мегабрэнд «Понтиак» включает в себя брэнды: «Бон-невилль», «Файерберд», «Гранд-ам», «Гран-при» и «Санфайер».

• Мегабрэнд «Олдсмобиль» является прародителем брэндов «Ачива», «Аврора», «Сиера», «Катлесс суп-рим», «Интриг», «Эйти эйт» и «Найнти эйт».

Но обычные люди мыслят иными категориями. В их умах имя брэнда связано с конкретным видом продукции. Чело­веку с улицы нет дела до иерархии, существующей внутри торговой марки. Он запоминает то имя, которое ассоцииру­ется с качествами лучшей модели. Таким именем может быть мегабрэнд или название модели. А иногда даже расхожее прозвище типа «шевви».

Владелец «Лумины» скажет: «Я вожу "Шевроле"». Владе­лец «Корвета» похвастается своей «Веттой».

В мозгу потребителя таятся тысячи крошечных качелей, у которых, как и в реальной жизни, одна из сторон всегда берет верх. На качелях «Шевроле-Лумина» вверху оказыва­ется «Шевроле», о чем и заявляет его владелец. На качелях «Шевроле-Корвет» первый опускается вниз, и доминировать начинает «Ветта».

Специалисты по маркетингу очень часто запускают в жизнь программы брэндинга, не принимая в расчет то, как выглядит тот или иной брэнд в глазах людей. Потребитель хочет иметь дело не с универсальными, а с достаточно кон­кретными, легко различимыми марками, и чем короче будут их названия, тем лучше. Забывая об этом, эксперты по мар­кетингу стремятся выделить каждый продукт из ряда себе подобных и доходят в своем рвении до нелепостей:

• Не содержащий масел лосьон от угрей «Ньютроджи-на».

• Антиперспирант «Клир гель» производства компании «Жиллетт».

• Не содержащая масел пенка для очистки лица «Клин энд клир» компании «Джонсон».

• Не содержащие аспирина таблетки для взрослых ком­пании «Сент-Джозеф».

• Детские подгузники «Супер драй» компании «Кли; некс».

• Стиральный порошок «Фрут ов зе Лум».

• Охладители для вина «Харлей-Дэвидсон».

• Приготовленный из абсолютно природных компонен­тов столовый уксус «Хайнц».

Профессионалы нередко путают мощь брэнда с прибы­лью, которую приносит его продажа. Но объем продаж оп­ределяется не только престижностью торговой марки, но и зависит от ее конкурентоспособности.

Если ваши конкуренты слабы или вообще отсутствуют, нетрудно увеличить объем продаж, ослабив на какое-то вре­мя брэнд — то есть присвоив его более широкому спектру представленных на рынке товаров. Рост прибыли в таких случаях заставляет многих верить, что расширение ассорти­мента идет на пользу делу.

По сути же подобный метод свидетельствует лишь о не­достатке конкуренции. Компания «Кока-Кола» ничего, не теряла, запуская в производство диетический напиток, по­скольку ее конкурент, «Пепси-Кола», сделала то же самое.

Хотя расширение ассортимента может на непродолжитель­ный срок увеличить объем продаж, оно никоим образом не укрепляет позиции брэнда. -Если вы ставите перед собой цель сформировать в головах потребителей устойчивое представле­ние о мощном брэнде, вам необходимо сужать его рамки, а не пытаться вместить в них необъятное. Долгосрочная перспек­тива доказала: погоня за масштабами ослабляет силу торговой марки и размывает имидж компании.