Приклад Б: Логістика в реальному часі: компанія Whitmore Products

Джон Сміт тільки що повернувся з - без перебільшення - найважливіших у своїй діловій практиці торгових переговорів. Джон, торговий представник найбільшого виробника меблів, зустрічався з Нен Петерсон, представником із закупівель компанії НomeНe1р - крупного роздрібного торговця предметами домашнього інтер'єру та дизайнерськими послугами. Виявилося, що Нен і очолювана нею група співробітників недавно побували на щорічній конференції Ради логістичного менеджменту, де вони відвідали кілька семінарів, присвячених стратегіям логістики в реальному часі. І хоча для Нен з її командою це було лише перше знайомство з новими стратегіями, вони відразу зрозуміли, що тут криється потужний потенціал набуття конкурентних переваг в їх галузі.

На зустрічі з Джоном Нен пояснила, що її компанія НomeНe1р вітає підприємницьку ініціативу і спонукає свої команди, які спеціалізуються на окремих продуктах, експериментувати з новими продуктами та каналами розподілу. Кожна команда повинна слідувати простим правилам: (1) вести справи тільки з виробниками (не укладати контракти з незалежними дистриб'юторами); (2) дотримуватися низьких витрат і високої якості сервісу. Друге правило відображає основу господарської філософії НomeНe1р, яка являє собою мережу торгово-дизайнерських контор, що надають роздрібні послуги з оформлення і обстановці житлових приміщень, і організована за принципом складського клубу. У цій якості компанія має прибуток завдяки низьким накладних витрат, на які спирається стратегія «щодня низькі ціни». Ще одне джерело прибутку компанія знайшла в цільовому обслуговуванні двох різних сегментів споживчого ринку: (1) споживачів, які роблять все своїми руками, які потребують консультацій фахівців при покупці; (2) професійних дизайнерів-обробників, яким потрібні швидке оформлення покупок (розрахунки) та зручна їх доставка або отримання на місці.

Ще Нен повідомила, що її команда має намір впровадити в торгівлю меблями логістичні стратегії, засновані на факторі часу. Така організація роботи дозволила б покращити ситуацію з наявністю товарів у магазинах при одночасному скороченні загального обсягу запасів. Тісні ділові зв'язки НomeНe1р з професійними обробниками вимагають невсипущої уваги до підвищення прибутковості та довгостроковому зростанню. Оформлювачі житлових приміщень потребують зручний і бездоганний сервіс, і керівництво НomeНe1р вважає, що впровадження тимчасової логістики в торгівлю меблями стало б важливим кроком підвищення прибутковості цього бізнесу.

Головна заклопотаність НomeНe1р пов'язана з тим, що меблева галузь у цілому відстає від інших галузей по налагодженості і витонченості логістичних операцій. Скажімо, меблева галузь відрізняється низьким рівнем інвестицій у інформаційні технології та великими обсягами запасів на всьому каналі розподілу, включаючи роздрібну мережу. Але досвід інших фірм в оновленні логістичної практики допоміг HomeHelp побачити в союзах з виробниками меблів спосіб створення більш досконалої розподільної системи з більш низькими витратами і меншим обсягом запасів.

Нен заявила Джону, що його компанія Whitmore Products володіє потенціалом в якості ексклюзивного партнера HomeHelp в системі розподілу, але тільки за умови, що обидві фірми зуміють налагодити логістику в реальному часі. Компанія Whitmore була обрана тому, що в діловій пресі нещодавно з'явилися повідомлення про її нові організаційні плани, спрямовані на вдосконалення каналів розподілу і впровадження передових логістичних стратегій. Крім того, Whitmore стала вкладати кошти в інформаційні технології. На думку Нен, обидві фірми в змозі скоротити загальні витрати розподілу і забезпечити більшу доступність товарів для споживачів. Нен настійно просила Джока сформулювати попередні пропозиції протягом трьох тижнів, щоб, як кажуть, «кувати залізо, поки гаряче». Я розумію, запевнила Нен, наскільки серйозне завдання ставлять перед Whitmore ці несподівано відкриті можливості та до того ж такі стислі терміни, але справа в тому, що HomeHelp намагається триматися на висоті. Більш того, керівництво HomeHelp хоче збільшити темпи зростання до 20% в рік і вбачає в меблевому бізнесі найкращий засіб добитися цього. А тому керівництво дуже зацікавлене у якнайшвидшій співпраці.

По дорозі в кабінет свого регіонального менеджера з продажу Джон ледве стримував збудження. Пропозиція HomeHelp відкривало перед його компанією неймовірні перспективи. Однак і зусиль вимагало величезних, причому від усіх груп, що працюють в Whitmore. Перш за все потрібно було переконати вище керівництво скористатися унікальним шансом, щоб потім створити команду для вироблення пропозицій, яких чекала HomeHelp.

Коли Джон увійшов до кабінету свого начальника Френка Харрісона, той говорив по телефону. Чекаючи закінчення розговор, Джон ретельно підбирав слова, які повинен сказати Френку. Ледве той повісив трубку, Джон випалив: «У нас є шанс стати ексклюзивним партнером HomeHelp, але їм потрібна орієнтована на споживача система поставок. Через три тижні вони чекають від нас пропозицій. Думаю, ми повинні піти з цим наверх. По-моєму, це круто».

Френк відповів цілком типово: «Начебто ще не 1 квітня, а, Джон? Чим погана наша нинішня система? Три тижні! Та це просто немислимо!». Але після того як Джон розповів про свою зустріч з Нен, Френк взявся а телефон, щоб домовитися про зустріч з вищим керівництвом. Завдяки щасливому випадку виявилося, що на найближчу п'ятницю призначено нараду з господарського планування. Френка і Джона можуть включити до порядку-денному з їх повідомленням про новий напрямок бізнесу. Ось це удача! Адже вже середа, і Джон почав «перекроювати» свій розклад, щоб встигнути підготуватися до наради у п'ятницю.

Першим ділом Джон зосередився на ретельному вивченні HomeHelp. З'ясувалося, що у компанії працюють 200 магазинів складського типу в 18 штатах, середня площа торгового приміщення становить більше 100 тис. кв. футів, а асортимент налічує 25 тис. різних товарів. У типовій структурі продажів компанії 50% припадає на шпалери і драпіровки, 25% - на пристосування та аксесуари, 20% - на освітлювальні і електроприбори, 5% - на меблі. Потенціал зростання меблевого сегмента очевидний! Компанія торгує різного роду меблями: сюди входять як предмети з тканинної оббивкою - зокрема, дивани, крісла, шезлонги, - так і дерев'яні вироби - столи, кухонні гарнітури, обшивальні дошки і т.д. HomeHelp займала провідні позиції в галузі, маючи 10% роздрібного ринку обстановки та оформлення житлових приміщень, оборот якого оцінювався в 80 млрд дол. До 2000 р. галузеві аналітики прогнозували зростання ринку до 100 млрд дол., А частки HomeHelp в загальногалузевому обсязі продажів - до 20%.

HomeHelp багато уваги приділяє сервісу. У магазинах організовані консультації та заняття по дизайну, обробці й ремонту приміщень (наприклад, з наклеювання шпалер, драпіровці), встановлення приладів і пристосувань. Заняття проводять службовці HomeHelp, більшість з яких - вийшли на пенсію або навіть працюють за сумісництвом професійні дизайнери і будівельники. Майже всі магазини HomeHelp надають безкоштовні послуги з установки продаваних виробів та оформлення приміщень.

40% продажів HomeHelp «поглинають» професійні дизайнери й обробники, інші 60% - споживачі, самостійно займаються облаштуванням свого житла. Професійний сегмент ринку досить великий, і HomeHelp дуже тісно співпрацює з цією групою споживачів, прагнучи максимально задовольняти їхні сервісні запити. Для професійної асоціації, іменованої Propartnеrs, встановлено особливий порядок розрахунків, розроблена програма комерційного кредиту, надаються спеціальні послуги по доставці. Поки що споживачі з Propartnеrs набувають лише 10% домашніх меблів HomeHelp. На думку Нен Петерсон, невеликий обсяг продажів пояснюється двома причинами. По-перше, для доставки своїх товарів HomeHelp користується контрактними послугами місцевих вантажоперевізників, причому витрати на транспортування лягають на споживачів. Доставка предмету меблів додає зазвичай 8% до магазинної ціною товару HomeHelp. За рахунок цієї надбавки загальна ціна покупки лише на 10-30 дол. відрізняється від цін конкурентів, що пропонують безкоштовну доставку. Такий невеликий ціновий розрив в поєднанні з психологічним ефектом безкоштовної доставки спонукає багатьох споживачів з Propartnеrs купувати меблі не у HomeHelp, а у інших торговців. До того ж, хоча це і не так важливо, використання контрактних перевізників деколи призводить до затримок і зриву обіцяних строків поставки.

По-друге, товарні запаси магазинів HomeHelp обмежуються виставковими зразками і невеликим резервом самих ходових товарів. Типова норма насичення попиту з магазинних запасів не перевищує 7% всіх замовлень споживачів. У силу цього, коли магазин не має замовленого предмету меблів, він змушений направляти своє замовлення на регіональний склад, із запасів якого необхідне виріб надсилають в магазин на наступний день. Таким чином, меблі виявляються доступними для доставки споживачеві (або споживач може сам забрати її) лише через два дні після початкового замовлення і то за умови, що потрібний предмет меблів є в наявності на регіональному складі. Якщо ж потрібного вироби на складі немає, термін його відправки або видачі споживачеві розтягується до 5-7 днів, так як його доводиться шукати на інших складах або замовляти у виробника.

Оскільки багато представників Propartnеrs займаються переплануванням/переоформленням приміщень, несподівані проблеми або затримки з доставкою запросто можуть призвести до зриву графіка їх робіт. При режимі виконання замовлення «плюс-мінус один-два дні» дуже важко безпомилково розрахувати точні терміни доставки і установки меблів. Щоб уникнути витрат, пов'язаних із зміною графіка робіт, представники Propartnеrs воліють мати можливість розміщувати замовлення не більше ніж за 48 годин до його виконання. Робота по прискореному графіку дозволяє їм підвищити продуктивність і збільшити грошові потоки, тому розцінюється ними як велике перевага. В даний час члени Propartnеrs роблять закупівлі головним чином у незалежних дистриб'юторів, які мають більш гнучкими системами поставок.

Нарада в п'ятницю тягнулося довго. Повідомлення Френка і Джона було заплановано майже на самий кінець, і їм залишалося тільки сподіватися, що їм вистачить часу і їх виступ не перенесуть на наступний раз. Але нарешті черга дійшла і до них. Першим слово взяв Френк і повідав присутнім, скількох часу і зусиль коштувало добитися співпраці з HomeHеlp. Потім Джон заговорив про вигоди цієї співпраці. В якості одного з аргументів на користь необхідності розвитку нових ділових зв'язків він згадав про те, що роздрібний торговець, з яким у Whitmore за минулі роки склався міцний союз, потрапив у смугу серйозних фінансових труднощів. На частку цього роздрібного торговця - компанії HomeHelp & Living - в минулому припадало 25% всіх продажів Whitmore, але останнім часом цей показник різко впав. В результаті скорочення закупівель HomeHelp & Living у Whitmore утворилися недозавантажені виробничі потужності.

Більш того, HomeHelp підтримує відносини з дизайнерами та обробниками, тобто саме з тією групою споживачів, яка в новому плані реорганізації Whitmore виділена як цільовий сегмент ринку. За Whitmore закріпився образ лідера створення вартості завдяки випуску якісних меблів за низькими цінами. Якби Whitmore вдалося залучити своїми продуктами професійних дизайнерів, це сильно зміцнило б сприятливий ринковий образ компанії. До того ж укладання прямих договорів з професійними дизайнерами дозволило б Whitmore з перших рук отримувати інформацію про прийдешні тенденції в моді на меблі.

І нарешті, ексклюзивні партнерські відносини з HomеHеlp, схоже, мають критично важливе значення для майбутнього розвитку Whitmore. Виробництво домашніх меблів - сильно консолідована галузь, поділена між кількома ключовими учасниками; чинності цього тут надає жорстка конкуренція. У той же час галузь дизайну та оздоблення житлових приміщень залишається вельми фрагментованою, a HomеHеlp займає в ній провідні позиції і за всіма ознаками здатна рости швидше конкурентів. Хоча HomеHеlp зараз належить лише 10% ринку, компанія володіє необмеженим потенціалом зростання, і її часто порівнюють з Wal-Mart в галузі домашнього дизайну.

Реакція на це повідомлення з боку вищих керівників Whitmore була неоднозначною. Багатьох вразили можливості, що відкриваються, але разом з тим їх не залишали і побоювання. Довголітнє співробітництво з HomeHelp & Living, успішно тривало близько 50 років, останнім часом стало явно загрожувати майбутньому благополуччю Whitmore. Звичка покладатися на HomeHelp & Living породила помилкове відчуття надійності і безпеки, але коли HomeHelp & Living зазнала фінансових втрат під час економічного спаду 80-х років, Whitmore теж постраждала.

Більш того. HomeHelp & Living почала поступово обмежувати свою колишню репутацію носія високої якості. Насправді про неї поволі пішла слава торговця неякісними, морально застарілими товарами. Керівники Whitmore побоювалися, що вступ у нове тісну співпрацю з іншим торговцем поставить благополуччя їх компанії в таку ж залежність від стороннього впливу. Френк заперечив на це, що за останні 15 років HomeHеlp щорічно демонструвала щонайменше 10%-ве зростання - навіть у період економічного спаду. Основною причиною такого зростання стала успішна рекламна стратегія, покликана переконати тих споживачів, кому не по карману придбати новий будинок, в тому, що вони цілком можуть дозволити собі перепланування і нову обробку свого колишньою житла.

Заклопотаність керівництва викликала також та обставина, що для створення орієнтованої на споживача системи поставок потрібні зміни традиційних методів роботи Whitmore. Ніхто поки не уявляв собі, якими конкретно характеристиками повинна володіти така система, але всім було очевидно, що вона потребуватиме надання унікальних нетрадиційних послуг, а для цього, можливо, знадобляться серйозна реорганізація і великі інвестиції. Крім того, деякі члени ради директорів висловили сумнів у тому, яку користь могла б принести нова система традиційним клієнтам Whitmore, не зацікавленим в логістиці в реальному часі. Їх особливо турбувало те, що орієнтація на запити HomеHеlp підвищить загальні витрати ведення бізнесу з усіма іншими споживачами. Словом, чи не виявиться так, що споживачам пропонуватимуться зайві, не потрібні їм послуги та до того ж з додатковими витратами. Джон погодився з обґрунтованістю таких побоювань, але при цьому нагадав про ряд потенційних вигод від переводу логістики на тимчасові принципи. Справа не тільки в самій по собі можливості ексклюзивного партнерства з HomeHеlp, але і в тому, що цей «пробний камінь» відносин з крупним роздрібним торговцем міг би допомогти Whitmore обійти конкурентів, послуживши основою конкурентних переваг. Більш того, за твердим переконанням Джона, HomеHеlp має намір налагоджувати тимчасову логістику в меблевому сегменті ринку незалежно від того, чи прийме Whitmore в цьому участь чи ні. Після тривалої дискусії було вирішено створити цільову команду під керівництвом Джона, завдання якої - визначити, чи дійсно співпрацю з HomeHеlp відповідає інтересам Whitmore, і, коли так, скласти необхідний бізнес-план. До надання вироблених командою пропозицій в HomеHеlp вони перш повинні бути схвалені керівництвом Whitmore. Спеціальну нараду з цього приводу було призначено через два тижні.

Джон розумів, що насамперед його команді належить ретельно вивчити нинішні методи роботи Whitmore. Потім слід сформульований, належні характеристики логістичної системи, здатної працювати в режимі реального часу, і порівняти їх з поточними процедурами і методами роботи, щоб виявити необхідні зміни. Крім того, потрібно дати докладний опис модифікованої системи і визначити притаманні їй витрати і вигоди. Важливо також встановити, чи сумісні нинішні можливості компанії з логістикою в реальному часі.

Нинішні методи роботи

Whitmore має в розпорядженні два виробничі підприємства і шість регіональних розподільчих центри. Одне з виробничих підприємств розташовано в місті Гранд-Рапідс, шт. Мічиган, інше - теж в Мічигані, але в містечку під назвою Голландія. Перше підприємство випускає м'які меблі з тканинної оббивкою (дивани, крісла, шезлонги і т.п.), друге - дерев'яні вироби (столи, обшивальні дошки і інш.). Шість розподільних центрів розкидані по всій території США, один з них розташований поблизу від виробничих потужностей. Компанія отримує замовлення споживачів по електронній системі зв'язку або по телефону через торгових представників продукту. Електронний зв'язок у Whitmore встановлений ​​лише з 40% споживачів.

Виробничі графіки і плани Whitmore будуються на основі прогнозів продажів, які підприємства складають за шість тижнів до початку зборки. Три розподільних центра зберігають повний асортимент продукції Whitmore і намагаються підтримувати мінімальний рівень наявних запасів кожного окремого продукту. Коли запас скорочується до встановленого мінімуму, такий розподільний центр посилає відповідне замовлення на ту чи іншу виробниче підприємство. Інші розподільчі центри тримають у запасі тільки самі ходові продукти. Отримане компанією замовлення споживача передається в найближчий до споживача розподільний центр. Якщо замовленого продукту в цьому центрі немає, то його пересилають сюди з найближчого розподільного центру, де продукт є в наявності. Коли споживач замовляє відразу декілька продуктів, замовлення притримують до тих пір, поки не зберуть для відправки всі вироби, з початку відсутні на складі, так що споживач отримує все замовлення цілком одній доставкою. Ні одне замовлення не відправляється споживачеві безпосередньо з виробничого підприємства: всі замовлення в процесі обробки проходять через той чи інший розподільний центр.

Споживачами Whitmorе є роздрібні дилери, які тримають власні запаси продуктів компанії. Коли в таких споживачів запаси виснажуються, вони роблять замовлення на поповнення. Замовлення надходять в належний розподільний центр Whitmorе, де їх обробляють протягом доби, щоб скомпонувати замовлені вироби в відправки з повною транзитної нормою і скласти ефективні графіки і маршрути доставки. Коли в розподільчому центрі є резерви для відправки з повною транзитної нормою, замовлення комплектують і відвантажують у відповідності із запланованим графіком доставки. За наявності належних запасів у розподільчому центрі, куди початково спрямоване замовлення, типовий цикл виконання замовлення становить 3-6 днів. Пересилання запасів з одного розподільчого центру в інший зазвичай додає до тривалості циклу 2-3 дні. Якщо ж виконання замовлення відкладається у зв'язку з очікуванням поставки звиробничого підприємства, функціональний цикл подовжується ще на 8-12 днів. У таких випадках, тобто коли доводиться дозамовляти необхідні продукти на виробництві, дилеру або роздрібному торговцю може бути відправлений часткове замовлення. Однак у компанії немає чіткої політики, що визначає, коли допустимі часткові відправки, а коли їх слід притримувати до повного укомплектування. Для доставки замовлень споживачам і переміщення вантажопотоків між розподільними центрами Whitmore користується послугами найманих вантажоперевізників національного масштабу, у яких є досвід обслуговування споживачів в торгівлі харчовими продуктами та одягом, що вже працюють на принципах тимчасової логістики.

Логістика в реальному часі

Джон розумів, що членам його команди потрібно поговорити з кимось із представників інших компаній, щоб обговорити практику логістики в реальному часі. У надії на допомогу Джон звернувся до свого старовинного товариша по коледжу Філа Вільямса, співробітника компанії JeanJean, що займається виробництвом одягу. Філ зумів влаштувати так, щоб команда Джона відвідала JeanJean і познайомилася з створеною в компанії тимчасовою системою логістики, названою QuickJeans.

У цій системі величезна роль належить роздрібним торговцям. У момент продажу в роздрібному магазині з продукту зчитують штриховий код, і зашифрована в ньому інформація, іменована даними з місця продажу, електронними засобами перелається в JeanJean. Дані з місця продажу описують розмір, колір і модель проданого виробу; вони надходять прямо на виробничі підприємства JeanJean, де їх використовують для «підгонки» виробничих графіків під споживчий попит, що виразився в продажах. Швидкий рух інформаційних потоків усуває потребу в прогнозуванні. Для команди з Whitmore це виглядало так, начебто інформація підміняє собою запаси. Поповнення запасів здійснюється в точній відповідності із запитами протягом декількох днів після продажу - періодичність залежить від конкретного обсягу продажів кожного магазину. Наприклад, в магазини з великим обсягом продажів поставки для поповнення запасів здійснюються щодня, тоді як в торгові точки з меншим обсягом продажів - дещо рідше. Логістична система, що працює в режимі реального часу, відрізняється гнучкістю і може підтримувати різноманітні схеми поповнення запасів, які диктуються індивідуальними потребами окремих роздрібних торговців.

Система такого типу скорочує тривалість циклу виконання замовлення і обсяг необхідних запасів. Прив'язка поставок до фактичних продажах дозволяє швидше реагувати на зміни споживчого попиту, що зводить до мінімуму старіння запасів. Більше того, щоденна або щотижнева періодичність поповнення запасів дає роздрібним магазинам можливість тримати менше товарних запасів, і притому з меншим ризиком виникнення дефіциту. Та й самій компанії JeanJean вдалося скоротити свої запаси на 20% завдяки складанню виробничих графіків на основі даних з місць продажу. Таке скорочення запасів виглядає ще більш вражаюче, якщо знати, що в той же час обсяг продажів JeanJean зріс на 25%. Хоча транспортні витрати компанії подвоїлися, це збільшення витрат більш ніж перекривається економією на запасах і вигодами від постачання споживачів у точній відповідності з їх запитами.

Система JeanJean з'явилася на світ завдяки технологічному прогресу. Важлива роль у цьому належить електронному обміну даними, за допомогою якого перелається відомості з місць продажу, і штриховими кодами. Електронний обмін даними використовується також для виставлення рахунків, переказу платежів, попереднього повідомлення про відправку вантажів і підтвердження доставки. Від скорочення обсягів «паперової» роботи і конторських операцій виграли як сама JeanJean, так і її клієнти.

Для впровадження системи QuickJean компанії JeanJean довелося серйозно модифікувати основні бізнес-процеси не тільки у відносинах із споживачами, але й у виробництві. Зокрема, для справжньої сприйнятливості даних з місць продажу знадобилася гнучка виробнича система, здатна швидко перебудовуватися з одного продукту на іншій. Більш того, дуже важливо було налагодити випуск малих партій продуктів.

Керівники JeanJean відмітили, що одним з найважчих випробувань при впровадженні логістичної системи, що працює в режимі реального часу, став спав продажів в процесі «розвантаження» каналу розподілу. Цей спад був породжений колишніми помилковими розрахунками на майбутні продажу і накопиченням товарних запасів в результаті виробництва, заснованого на прогнозах, а не на реальних потребах. Перш ніж система QuickJean запрацювала і почала приносити очікувані плоди, компанії довелося чекати, поки канал розподілу не звільниться від запасів в роздрібних магазинах, на складах роздрібної торговельної мережі, на розподільних і заводських складах самої JeanJean. Такий поворот подію змусив сильно похвилюватися керівництво компанії, оскільки означав непередбачені витрати, не закладені в попередні оцінки системи QuickJean.

Основний елемент витрат при впровадженні QuickJean склали інвестиції в технології. Приміром, JeanJean вклала понад 1 млн дол. в сканери та лазерні пристрої, що прискорюють і полегшують операції розподілу, а також в принтери, що дозволяють постачати продукти індивідуальними штриховими кодами роздрібних торговців. І такі інвестиції - справа не одноразова. Для вдосконалення та оновлення технологій постійно потрібні додаткові капіталовкладення. Деякі роздрібні торговці, особливо приватні магазини місцевого масштабу, не бажали приєднуватися до системи QuickJean саме через необхідність первісних інвестицій. Тим же, хто все-таки ризикнув взяти в цьому участь, система настільки сподобалася, що вони звели JeanJean в ранг кращого постачальника.

Співробітники JeanJean надали команді Джона схему інформаційних потоків в системі QuickJean (див. рис. ПБ.1). Як виявляється з схеми, роздрібні торговці передають в JeanJean щоденні дані з місць продажу, а також інформацію, що відноситься до стимулювання попиту. Ці відомості використовуються для складання вихідних виробничих графіків і планів. Потім з планових показників віднімається величина запасів, вже наявних в наявності на складах JeanJean і в сховищах роздрібних торговців - клієнтів компанії; таким чином визначаються реальні виробничі потреби по всіх продуктах JeanJean. Розрахункові значення потреб аналізують фахівці компанії за замовленнями, які складають остаточні виробничі графіки та передають їх відповідним виробничим підприємствам. Крім того, ці фахівці враховують замовлення роздрібних торговців, не охоплених системою QuickJean. Всі вироблені продукти забезпечуються належними штриховими кодами. Будь-якій поставкці передує електронне повідомлення про відправку, що оповіщає роздрібного торговці, про те які продукти у нього на підході. Доставка проводиться безпосередньо в роздрібний магазин, якщо тільки заздалегідь не передбачено інше місце призначення. При отриманні доставленого замовлення штрихові коди зчитують за допомогою сканера і зіставляють з попереднім повідомленням про відправку та рахунком-фактурою. Якщо дані збігаються, роздрібний торговець оплачує рахунок через ту ж електронну систему.

Бізнес-план

Нарешті команда Джона готова доповісти вищому керівництву свої пропозиції про систему поставок в реальному часі і сподівається, що ці пропозиції будуть схвалені. Представлення плану в HomеHelp намічено через три дні. Команда Whitmore посилено працювала і тепер впевнена, що реалізація її пропозицій істотно зміцнить ринкові позиції як Whitmore, так і HomeHelp. Отже, спеціальна нарада у вищого керівництва розпочалася.

 

Малюнок ПБ.І. QuickJcans: логістична система, що працює в реальному часі

Цільова команда назвала свій проект «Розподіл з орієнтацією на споживача: своєчасна відповідь споживачу». Першим ділом доповідач повідав про те, як створювався проект, не забувши розповісти і про відвідини JeanJean. На думку команди, Whitmore могла б отримати солідні вигоди, прийнявши виклик HomеHelp.

В кінці кожного робочого дня всі магазини HomеHelp будуть передавати в Whitmore дані з місць продажу. HomeHelp не стане зберігати запаси продукції Whitmore на своїх регіональних складах, а буде тримати лише невеликі товарні запаси та виставкові зразки в кожному магазині. Дані з місць продажу будуть містити відомості про фактично проданої меблів з цих запасів і про меблі замовлені, але що не є в наявності. Дані з місць продажу будуть надходити в центральну інформаційну службу, де їх будуть сортувати та звіряти з переліком запасів, які і в розпорядженні розподільчих центрів Whitmore. Наявні предмети меблів будуть комплектувати в партію для відправки, ті ж, яких не виявиться на складах, включать в виробничий графік і виготовлять на наступний день. Випущені вироби доставлять в розподільний центр, де початково комплектувалася відправка, і звідти все замовлення цілком буде відвантажено споживачеві. Після цього буде проводитися оцінка запасів, що залишилися в розподільних центрах, щоб визначити, чи не настав час надати замовлення на поповнення запасів. Якщо з'ясується, що запасів залишилося занадто мало, замовлення на поповнення буде передане на відповідне виробниче підприємство.

Питання

1. Які головні положення, які слід розглянути Whitmore і HomeHelp при оцінціцього проекту? Чи є логістика в реальному часі відповідною стратегією для обох компаній?

2. Які вигоди і складності (як короткострокові, так і довгострокові) цього проекту для Whitmore і HomeHelp? Які фактори слід взяти до уваги?

3. Якби ви належали до вищого керівництва Whitmore, що ви запропонували б змінити в нинішньому проекті, щоб надати йому довгострокову життєздатність?

4. Будучи представником HomеHelp, взяли б ви або відкинули цей проект? Обгрунтуйте вашу відповідь.

 

Додаток 3