Приклад А: Інтегрована логістика

Додаток 1

Додаток 2

Нинішні методи роботи

Whitmore має в розпорядженні два виробничі підприємства і шість регіональних розподільчих центри. Одне з виробничих підприємств розташовано в місті Гранд-Рапідс, шт. Мічиган, інше - теж в Мічигані, але в містечку під назвою Голландія. Перше підприємство випускає м'які меблі з тканинної оббивкою (дивани, крісла, шезлонги і т.п.), друге - дерев'яні вироби (столи, обшивальні дошки і інш.). Шість розподільних центрів розкидані по всій території США, один з них розташований поблизу від виробничих потужностей. Компанія отримує замовлення споживачів по електронній системі зв'язку або по телефону через торгових представників продукту. Електронний зв'язок у Whitmore встановлений ​​лише з 40% споживачів.

Виробничі графіки і плани Whitmore будуються на основі прогнозів продажів, які підприємства складають за шість тижнів до початку зборки. Три розподільних центра зберігають повний асортимент продукції Whitmore і намагаються підтримувати мінімальний рівень наявних запасів кожного окремого продукту. Коли запас скорочується до встановленого мінімуму, такий розподільний центр посилає відповідне замовлення на ту чи іншу виробниче підприємство. Інші розподільчі центри тримають у запасі тільки самі ходові продукти. Отримане компанією замовлення споживача передається в найближчий до споживача розподільний центр. Якщо замовленого продукту в цьому центрі немає, то його пересилають сюди з найближчого розподільного центру, де продукт є в наявності. Коли споживач замовляє відразу декілька продуктів, замовлення притримують до тих пір, поки не зберуть для відправки всі вироби, з початку відсутні на складі, так що споживач отримує все замовлення цілком одній доставкою. Ні одне замовлення не відправляється споживачеві безпосередньо з виробничого підприємства: всі замовлення в процесі обробки проходять через той чи інший розподільний центр.

Споживачами Whitmorе є роздрібні дилери, які тримають власні запаси продуктів компанії. Коли в таких споживачів запаси виснажуються, вони роблять замовлення на поповнення. Замовлення надходять в належний розподільний центр Whitmorе, де їх обробляють протягом доби, щоб скомпонувати замовлені вироби в відправки з повною транзитної нормою і скласти ефективні графіки і маршрути доставки. Коли в розподільчому центрі є резерви для відправки з повною транзитної нормою, замовлення комплектують і відвантажують у відповідності із запланованим графіком доставки. За наявності належних запасів у розподільчому центрі, куди початково спрямоване замовлення, типовий цикл виконання замовлення становить 3-6 днів. Пересилання запасів з одного розподільчого центру в інший зазвичай додає до тривалості циклу 2-3 дні. Якщо ж виконання замовлення відкладається у зв'язку з очікуванням поставки звиробничого підприємства, функціональний цикл подовжується ще на 8-12 днів. У таких випадках, тобто коли доводиться дозамовляти необхідні продукти на виробництві, дилеру або роздрібному торговцю може бути відправлений часткове замовлення. Однак у компанії немає чіткої політики, що визначає, коли допустимі часткові відправки, а коли їх слід притримувати до повного укомплектування. Для доставки замовлень споживачам і переміщення вантажопотоків між розподільними центрами Whitmore користується послугами найманих вантажоперевізників національного масштабу, у яких є досвід обслуговування споживачів в торгівлі харчовими продуктами та одягом, що вже працюють на принципах тимчасової логістики.

Логістика в реальному часі

Джон розумів, що членам його команди потрібно поговорити з кимось із представників інших компаній, щоб обговорити практику логістики в реальному часі. У надії на допомогу Джон звернувся до свого старовинного товариша по коледжу Філа Вільямса, співробітника компанії JeanJean, що займається виробництвом одягу. Філ зумів влаштувати так, щоб команда Джона відвідала JeanJean і познайомилася з створеною в компанії тимчасовою системою логістики, названою QuickJeans.

У цій системі величезна роль належить роздрібним торговцям. У момент продажу в роздрібному магазині з продукту зчитують штриховий код, і зашифрована в ньому інформація, іменована даними з місця продажу, електронними засобами перелається в JeanJean. Дані з місця продажу описують розмір, колір і модель проданого виробу; вони надходять прямо на виробничі підприємства JeanJean, де їх використовують для «підгонки» виробничих графіків під споживчий попит, що виразився в продажах. Швидкий рух інформаційних потоків усуває потребу в прогнозуванні. Для команди з Whitmore це виглядало так, начебто інформація підміняє собою запаси. Поповнення запасів здійснюється в точній відповідності із запитами протягом декількох днів після продажу - періодичність залежить від конкретного обсягу продажів кожного магазину. Наприклад, в магазини з великим обсягом продажів поставки для поповнення запасів здійснюються щодня, тоді як в торгові точки з меншим обсягом продажів - дещо рідше. Логістична система, що працює в режимі реального часу, відрізняється гнучкістю і може підтримувати різноманітні схеми поповнення запасів, які диктуються індивідуальними потребами окремих роздрібних торговців.

Система такого типу скорочує тривалість циклу виконання замовлення і обсяг необхідних запасів. Прив'язка поставок до фактичних продажах дозволяє швидше реагувати на зміни споживчого попиту, що зводить до мінімуму старіння запасів. Більше того, щоденна або щотижнева періодичність поповнення запасів дає роздрібним магазинам можливість тримати менше товарних запасів, і притому з меншим ризиком виникнення дефіциту. Та й самій компанії JeanJean вдалося скоротити свої запаси на 20% завдяки складанню виробничих графіків на основі даних з місць продажу. Таке скорочення запасів виглядає ще більш вражаюче, якщо знати, що в той же час обсяг продажів JeanJean зріс на 25%. Хоча транспортні витрати компанії подвоїлися, це збільшення витрат більш ніж перекривається економією на запасах і вигодами від постачання споживачів у точній відповідності з їх запитами.

Система JeanJean з'явилася на світ завдяки технологічному прогресу. Важлива роль у цьому належить електронному обміну даними, за допомогою якого перелається відомості з місць продажу, і штриховими кодами. Електронний обмін даними використовується також для виставлення рахунків, переказу платежів, попереднього повідомлення про відправку вантажів і підтвердження доставки. Від скорочення обсягів «паперової» роботи і конторських операцій виграли як сама JeanJean, так і її клієнти.

Для впровадження системи QuickJean компанії JeanJean довелося серйозно модифікувати основні бізнес-процеси не тільки у відносинах із споживачами, але й у виробництві. Зокрема, для справжньої сприйнятливості даних з місць продажу знадобилася гнучка виробнича система, здатна швидко перебудовуватися з одного продукту на іншій. Більш того, дуже важливо було налагодити випуск малих партій продуктів.

Керівники JeanJean відмітили, що одним з найважчих випробувань при впровадженні логістичної системи, що працює в режимі реального часу, став спав продажів в процесі «розвантаження» каналу розподілу. Цей спад був породжений колишніми помилковими розрахунками на майбутні продажу і накопиченням товарних запасів в результаті виробництва, заснованого на прогнозах, а не на реальних потребах. Перш ніж система QuickJean запрацювала і почала приносити очікувані плоди, компанії довелося чекати, поки канал розподілу не звільниться від запасів в роздрібних магазинах, на складах роздрібної торговельної мережі, на розподільних і заводських складах самої JeanJean. Такий поворот подію змусив сильно похвилюватися керівництво компанії, оскільки означав непередбачені витрати, не закладені в попередні оцінки системи QuickJean.

Основний елемент витрат при впровадженні QuickJean склали інвестиції в технології. Приміром, JeanJean вклала понад 1 млн дол. в сканери та лазерні пристрої, що прискорюють і полегшують операції розподілу, а також в принтери, що дозволяють постачати продукти індивідуальними штриховими кодами роздрібних торговців. І такі інвестиції - справа не одноразова. Для вдосконалення та оновлення технологій постійно потрібні додаткові капіталовкладення. Деякі роздрібні торговці, особливо приватні магазини місцевого масштабу, не бажали приєднуватися до системи QuickJean саме через необхідність первісних інвестицій. Тим же, хто все-таки ризикнув взяти в цьому участь, система настільки сподобалася, що вони звели JeanJean в ранг кращого постачальника.

Співробітники JeanJean надали команді Джона схему інформаційних потоків в системі QuickJean (див. рис. ПБ.1). Як виявляється з схеми, роздрібні торговці передають в JeanJean щоденні дані з місць продажу, а також інформацію, що відноситься до стимулювання попиту. Ці відомості використовуються для складання вихідних виробничих графіків і планів. Потім з планових показників віднімається величина запасів, вже наявних в наявності на складах JeanJean і в сховищах роздрібних торговців - клієнтів компанії; таким чином визначаються реальні виробничі потреби по всіх продуктах JeanJean. Розрахункові значення потреб аналізують фахівці компанії за замовленнями, які складають остаточні виробничі графіки та передають їх відповідним виробничим підприємствам. Крім того, ці фахівці враховують замовлення роздрібних торговців, не охоплених системою QuickJean. Всі вироблені продукти забезпечуються належними штриховими кодами. Будь-якій поставкці передує електронне повідомлення про відправку, що оповіщає роздрібного торговці, про те які продукти у нього на підході. Доставка проводиться безпосередньо в роздрібний магазин, якщо тільки заздалегідь не передбачено інше місце призначення. При отриманні доставленого замовлення штрихові коди зчитують за допомогою сканера і зіставляють з попереднім повідомленням про відправку та рахунком-фактурою. Якщо дані збігаються, роздрібний торговець оплачує рахунок через ту ж електронну систему.

Бізнес-план

Нарешті команда Джона готова доповісти вищому керівництву свої пропозиції про систему поставок в реальному часі і сподівається, що ці пропозиції будуть схвалені. Представлення плану в HomеHelp намічено через три дні. Команда Whitmore посилено працювала і тепер впевнена, що реалізація її пропозицій істотно зміцнить ринкові позиції як Whitmore, так і HomeHelp. Отже, спеціальна нарада у вищого керівництва розпочалася.

 

Малюнок ПБ.І. QuickJcans: логістична система, що працює в реальному часі

Цільова команда назвала свій проект «Розподіл з орієнтацією на споживача: своєчасна відповідь споживачу». Першим ділом доповідач повідав про те, як створювався проект, не забувши розповісти і про відвідини JeanJean. На думку команди, Whitmore могла б отримати солідні вигоди, прийнявши виклик HomеHelp.

В кінці кожного робочого дня всі магазини HomеHelp будуть передавати в Whitmore дані з місць продажу. HomeHelp не стане зберігати запаси продукції Whitmore на своїх регіональних складах, а буде тримати лише невеликі товарні запаси та виставкові зразки в кожному магазині. Дані з місць продажу будуть містити відомості про фактично проданої меблів з цих запасів і про меблі замовлені, але що не є в наявності. Дані з місць продажу будуть надходити в центральну інформаційну службу, де їх будуть сортувати та звіряти з переліком запасів, які і в розпорядженні розподільчих центрів Whitmore. Наявні предмети меблів будуть комплектувати в партію для відправки, ті ж, яких не виявиться на складах, включать в виробничий графік і виготовлять на наступний день. Випущені вироби доставлять в розподільний центр, де початково комплектувалася відправка, і звідти все замовлення цілком буде відвантажено споживачеві. Після цього буде проводитися оцінка запасів, що залишилися в розподільних центрах, щоб визначити, чи не настав час надати замовлення на поповнення запасів. Якщо з'ясується, що запасів залишилося занадто мало, замовлення на поповнення буде передане на відповідне виробниче підприємство.

Питання

1. Які головні положення, які слід розглянути Whitmore і HomeHelp при оцінціцього проекту? Чи є логістика в реальному часі відповідною стратегією для обох компаній?

2. Які вигоди і складності (як короткострокові, так і довгострокові) цього проекту для Whitmore і HomeHelp? Які фактори слід взяти до уваги?

3. Якби ви належали до вищого керівництва Whitmore, що ви запропонували б змінити в нинішньому проекті, щоб надати йому довгострокову життєздатність?

4. Будучи представником HomеHelp, взяли б ви або відкинули цей проект? Обгрунтуйте вашу відповідь.

 

Додаток 3

Таблиця 22.13. Ключові оціночні показники часу виконання

___________________________________________________________________________

• Тривалість виробничого циклу від замовлена ​​поставку ресурсів до випуску готового продукту. Кумулятивний термін зовнішніх і внутрішніх поставок, необхідних для створення готового до відправки продукту, якщо при надходженні від споживача замовлення на цей продукт був відсутній готівковий запас і не було розміщено замовлення на поставку виробничих компонентів.

• Час реакції ланцюга поставок. Теоретичний час, що йде на те, щоб помітити і зафіксувати важливі зміни ринкового попиту, внести відповідні коректування в оперативні плани і збільшити виробництво продукції на 20%.

• Виконання виробничого плану. Середня фактична частота повного (± 5%) дотримання календарних планів випуску продукції.

___________________________________________________________________________

Витрати. Третій тип одиниць вимірювання призначений дня оцінки витрат логістичного ланцюга. У таблиці 22.14 представлені основні витратні компоненти, за якими можна простежити загальний підсумковий показник. Діагностичний показник витрат характеризує в першу чергу продуктивність роботи, відображаючи величину доданої вартості в розрахунку на одного працівника.

Продуктивність створення доданої вартості визначається як загальний дохід компанії з доданою вартістю за вирахуванням вартості матеріалів із зовнішніх джерел, поділений на загальне число працівників компанії або фонд заробітної штати.

Таблиця 22.14. Компоненти витрат у логістичному ланцюзі

___________________________________________________________________________

A. Витрати на виконання замовлення

1. Випуск нового продукту і підтримка його впровадження на ринок

2. Залучення замовлень споживачів

3. Отримання і обробка замовлень

4. Управління контрактом / програмою

5. Планування розміщення

6. Виконання замовлень

7. Розподіл

8. Розміщення серед споживачів

9. Розрахунки із споживачами

Б. Витрати на закупівлю матеріальних ресурсів (Тільки виробничого призначення)

1. Планування потреби в ресурсах

2. Оцінка та технічне забезпечення якості постачальників

3. Організація і оплата вхідних поставок

4. Приймання

5. Перевірка надійшли матеріалів

6. Комплектація

7. Технічна обробка

B. Загальні витрати на утримання запасів

1. Витрати на капітал / альтернативні витрати

2. Фізичне пошкодження / втрати

3. Страховка і податки

4. Моральне старіння

Г. Витрати на фінансування логістики і управління інформаційними системами

1. Фінансування

2. Управлінські інформаційні системи

3. Підтримка взаємодій у вартісній ланцюжку

Д. Виробничі трудовитрати і накладні витрати в управлінні запасами

1. Прямі витрати на оплату праці

2. Непрямі витрати на оплату праці

3. Виробництво і технічне забезпечення якості

4. Інформаційні системи

5. Завдає і непереборний шлюб

6. Амортизація

7. Орендна плата

8. Експлуатація будівель

9. Технічне обслуговування обладнання

10. Зовнішня підтримка

11. Природоохоронні заходи

___________________________________________________________________________

Джерело: PRTM Consulting. Integrated-Supply-Chain Performance Measurement: A Multi-Industry Recommendation.

Активи. Останній тип одиниць виміру служить для оцінки ефективності використання активів. Оскільки логістичний менеджмент відповідає за значний обсяг активів, включаючи запаси, споруди та обладнання, інтегральна оцінка повинна включати в себе величину активів. Основний об'єкт вимірювання тут - обсяг продажів, підтримуваний даним обсягом активів. У число підсумкових показників цієї групи входять цикл обороту грошових коштів, строк до поповнення запасів і використання активів. Цикл обороту, яким вимірюється ефективність використання грошових коштів, - це середній теоретичний час перетворення долара, витраченого на придбання сировини, в долар, отриманий за продаж кінцевого продукту. Цикл обороту скорочується, коли за покупкою або оплатою сировини слід здійснити швидку доставку кінцевого продукту споживачеві (або отримання плати від споживача).

Термін до поповнення запасів характеризує швидкість руху, або оборотність, товарних запасів. Він визначається як час зберігання готової продукції на заводському складі і в торговельній мережі, яке виражають числом календарних днів продажів, заснованих на минулих операціях. Зростання обсягу продажів без порівнянного збільшення обсягу запасів призводить до прискорення оборотності запасів, а це означає, що додатковий прибуток може бути отримана без додаткових витрат на утримання запасів.

Останній показник характеризує ефективність використання сукупних активів, яка визначається як відношення обсягу продажів до суми активів. На значення цього показника впливає як використання активів (завантаження потужностей), так і загальний обсяг готівкових активів. У таблиці 22.15 перераховані і визначені ключові діагностичні показники цієї групи.

Таблиця 22.15. Ключові оціночні показники використання активів

_______________________________________________________________________

• Точність прогнозів. Ретроспективна оцінка на основі найближчого за часом тримісячного періоду безпомилкових в середньому прогнозів попиту.

• Старіння запасів. Витрати, понесені у зв'язку із списанням запасів, виражені у відсотках від середньої величини валової вартості запасів.

• Завантаження потужностей. Виражена у відсотках частка завантажених потужностей у загальному обсязі готівки потужностей, визначається як відношення фактичного поточного випуску продукту до випуску, досяжному при цілодобовій роботі протягом семиденного робочого тижня.

________________________________________________________________________

Висновок. Хоча деякі з описаних показників вже обговорювалися в цій главі, в даному розділі вони представлені як елементи загальної схеми оцінки інтегрованої логістичної ланцюга і порівняльного аналізу організацій. Зрозуміло, це не єдина можлива схема, але вона отримала найбільш широке визнання завдяки підтримці безлічі великих організацій. Так чи інакше, викладена тут система показників ілюстративна в тому сенсі, що володіє властивостями, важливими для будь інтегральної оцінки: ясністю визначень і послідовністю.

Додаток 1

Приклад А: Інтегрована логістика

Том Ліппет, торговий представник компанії DuPont Engineering Polymers (DEP), відчував неспокій, приїхавши у службових справах до Grad Automotive Manufacturing (GARD). Раніше торгові угоди з GARD проходили цілком гладко і успішно. Найчастіше конкурентів DEP просто не допускали до конкурсу на участь у бізнесі GARD. Майк О'Лірі, агент із закупівель GARD, пояснював це тим, що жодного конкурента не можна навіть порівняти з DEP за якістю продуктів.

Але на цей раз переговори про відновлення контракту пішли по-іншому. За кілька тижнів до початку переговорів О'Лірі оголосив про свій намір через півроку піти у відставку. Керівництво GARD швиденько висунуло Річарда Бініша в якості наступника О'Лірі. Дві перші зустрічі з Бінішем в рамках переговорів залишили у Ліппета досить сприятливе враження, і все ж він відчув, що з Бінішем не вийде «звичний бізнес». Хоча рішення про укладання контракту повністю залежало від думки О'Лірі, у Ліппета виникло відчуття, що від Бініша можна очікувати проблем.

Тридцятип'ятирічний Бініш, закінчуючи вищу освіту за спеціальністю оперативний менеджмент, працював в одній із фірм, що входять до списку 500 найбільших компаній, що публікується журналом Fortune. За час роботи в цій фірмі Бініш добре освоїв систему управління «точно-в-строк», а також програми управління якістю. Потім Бініш продовжив освіту і отримав ступінь магістра ділового адміністрування зі спеціалізацією на закупівлях і логістиці. По завершенні навчання націлений на кар'єрне зростання Бініш відмовився від пропозиції повернутися на велику корпорацію і замість цього погодився піти менеджером по запасах в GARD.

Компанія GARD, яка починала як виробник устаткування для автомобілебудівників і автосервісних підприємств у США, в даний час поставляє на ринок широкий асортимент пластмасових деталей для легкових автомобілів і легких вантажівок (наприклад, приладові панелі, ручки для дверей і вікон, різноманітні кнопки і насадки для важелів управління). Зайнявшись запасами в GARD, Бініш застосував «правило 80/20», яке показало керівництву компанії, що 80% бізнесу будується на основі 20% виробленого асортименту. Протягом трьох наступних років у міру закінчення термінів контрактів з постачальниками і споживачами Бініш упорядкував виробничу лінію GARD. Керівники GARD були вражені тим, наскільки сприятливо позначилася на прибутках компанії відмова від невигідних контрактів і продуктів. У спрощеному виробничому асортименті залишилися головним чином ходові продукти, внаслідок чого прискорилася оборотність запасів.

Ось тому-то ледь О'Лірі оголосив про свою відставку, керівництво компанії відразу ж запропонувало Бінішу зайняти цю посаду. Той узяв собі кілька днів на ознайомлення з закупівельною практикою GARD, а зрозумівши, що здатний внести реальний внесок у цю галузь, прийняв пропозицію керівництва. Освоївшись у відділі закупівель, Бініш спершу вирішив триматися в тіні, але незабаром відчув, що багато порядків О'Лірі викликають у нього заперечення. Особливо його обурили часті «ділові сніданки» О'Лірі з давніми постачальниками GARD. Незважаючи на таке неприйняття Бініш намагався утримуватися від явної критики О'Лірі. Однак всупереч всім зусиллям у Бініша виникало все більше і більше питань з приводу практики закупівель GARD.

О'Лірі зі свого боку вважав, що вироблений ним стиль управління відслужив компанії хорошу службу. Ціни трималися на низькому рівні, а якість, як правило, відповідало прийнятим стандартам. О'Лірі зазвичай мав справу з широкою мережею постачальників, проте найважливіші матеріали закуповувалися у вельми обмеженого кола ділових партнерів. У цих випадках конкурс на кращі умови контракту носив формальний характер, оскільки переможець був відомий заздалегідь.

Компанія DEP належала до числа таких переможців. Її полімери служили найважливішим матеріальним ресурсом для виробничого процесу GARD. Коли близько 15 років тому О'Лірі починав робити закупівлі в DEP, ні в кого не викликав сумніву той факт, що полімери DEP - кращі на ринку. Виробничі менеджери GARD дуже рідко скаржилися на проблеми, пов'язані з якістю полімерів. І О'Лірі слушно вважав, що, чим менше скарг від виробничників, тим краще.

«Привіт, Том! Заходь-заходь! Радий тебе бачити. Ти ж пам'ятаєш Річарда Бініша, правда?» - Привітність О'Лірі підбадьорила Ліппета.

«Звичайно, пам'ятаю! Як життя, Річард? Потроху облаштовуєтесь?»

Бініш ввічливо посміхнувся і ствердно кивнув. Перешіптуючись, всі троє пройшли через приймальню в невелику кімнату для переговорів.

«Ну що ж, прекрасні новини, Том! DEP знову отримала свій контракт! - Витримавши невелику паузу, О'Лірі продовжив: - Але є деякі зміни. Замість традиційного дворічного договору ми збираємося запропонувати річний. Тут немає нічого особистого, просто керівництво вирішило, що по відношенню до Ричарда буде справедливо, якщо останній контракт з моєю участю обмежиться одним роком. Так він не влипне ні в яку халепу, через яку буде мати блідий вигляд». - І при цих словах О'Лірі розсміявся.

«Це дійсно не в піку DEP. - Вступив Річард. - Це просто дасть мені можливість протягом найближчого року оцінити постачальників, так щоб руки у мене не були зв'язані довгостроковими контрактами. Якщо моя оцінка співпаде з тим, що говорив мені про DEP містер О'Лірі, не бачу ніяких причин не продовжити наші успішні відносини».

«Все цілком зрозуміло. - Відповів Том., Намагаючись збагнути, що саме Бініш має на увазі під словом оцінка. - Глибоко впевнений, ви впевнитесь, що всі послуги та продукти DEP в найдрібніших деталях настільки ж гарні, як вам розповідав Майк».

Після цієї наради О'Лірі запросив Ліппета на чашку кави в буфет GARD. Бініш відкланявся, пославшись на зайнятість.

Після того як кава була випита, О'Лірі зітхнувши, промовив: «Ось побачиш, Том, вам тут чекають зміни. Все, що міг зробити я. - Дати вам цей рік».

«Щось я не дуже розумію. Наскільки я знаю, у GARD ніколи не виникало серйозних проблем з продуктами DEP».

«Їх і не було, - відповів О'Лірі. - Принаймні при тому курсі, що я вів з керівництвом. Але в наступному році будуть зміни».

«Якого роду?»

«Ну, ти ж пам'ятаєш, коли я почав робити закупівлі в DEP? Ви тоді були першими - суперечки немає. Сьогодні я знаю декількох інших постачальників, які відтоді зробили крок далеко вперед. Але я завжди говорив: агов, навіщо склеювати те, що ще не розбилося! Поки ціни DEP стабільні, я знаю, що у мене не буде ніяких складнощів з виробниками. І мені менше головного болю. А тепер з'ясувалося, що у Бініша є деякі інші міркування з приводу закупівель. Для відомості можу сказати, що він провів випробування деяких зразків продукції DEР. До того ж він запропонував і іншим постачальникам надати їх зразки для випробувань. Рано чи пізно виявиться, що між DEP і конкурентами немає великої різниці за якістю продуктів».

«Я все ще не вловив суть проблеми, Майк».

«На думку Бініша, продукт - це лише" відбірковий критерій ". Якщо чиїсь продукти співставні з вашими, особливо коли мова йде про матеріали, подібних полімерам, як вам виділити себе із загального ряду? Бініш стверджує, що для спільного бізнесу в майбутньому компанії повинні продемонструвати щось, що він називає "критерієм перемоги в боротьбі за контракт"».

«Я як і раніше не бачу в цьому проблеми. Ми з GARD щорічно проводимо оцінки, і всякий раз наші послуги визнавалися прийнятними».

«Це правда. Але прийнятними при моєму курсі. Ну давай я наведу деякі цифри. В середньому GARD планує отримувати постачання протягом десяти днів з подання замовлення. Я розцінюю поставку як своєчасну, якщо вона здійснюється в межах плюс-мінус два дні від планової дати. Це означає, що прийнятний діапазон обслуговування дорівнює п'яти дням. Мінімальний "поріг'' сервісу в прийнятному діапазоні для GARD - 95%. В установленому мною діапазоні показник DEP за минулий гад склав 96.2%. Як думаєш, що пропонує Бініш?»

«Може, три дні?»

«Точно. І знаєш, як виглядає DEP при триденному діапазоні обслуговування?»

«По правді кажучи, поняття не маю».

«Що ж, Томе, пробач, але тоді у DEP виходить 89.7%. А адже це ще не найгірше. Бініш піднімає мінімальний "поріг" до 96%. І це лише протягом перших трьох років після моєї відставки. Згодом Бініш хоче довести частку поставок, вироблених точно в планові терміни, до 96,5%. Сьогодні такі поставки від DEP складають всього лише 80%. Вас навіть близько не поставиш з тими, хто здатний грати в цю гру».

«Так що, протягом цього року, поки триває контракт, ми повинні продемонструвати, що наш сервіс нічим не гірше наших продуктів?»

«Ну, нарешті ти зрозумів!»

Сировиною для виробництва полімерів служить набір хімічних компонентів. У виробничому процесі DEP використовуються головним чином шість основних компонентів (А-Е). Поточна закупівельна політика DEP зводиться до придбання кожного компонента у трьох постачальників, які визначаються на основі щорічного конкурсу. Зазвичай в якості найкращого «конкурсанта» розцінювалася фірма, яка запропонувала найнижчу ціну. Такий переможець отримають 60% замовлень DEP, інші дві фірми - 25 і 15% відповідно. Керівництво DEP вважає, що така політика захищає компанію від виникнення дефіциту сировини і від необґрунтованого підвищення цін. У таблиці ПА. 1 наведені статистичні дані, що характеризують діяльність нинішніх постачальників DЕP (частка бізнесу / термін поставки щодо дати замовлення / норма насичення попиту).

В даний час DEP застосовує такі критерії прийнятної діяльності.

1. Поставка «А». Своєчасно протягом 4 днів з дати замовлення ± 2 дні.

2. Поставка «Б». Своєчасно протягом 4 днів з дати замовлення ± 2 дні.

3. Поставка «В». Своєчасно протягом 4 днів з дати замовлення ± 2 дні.

4. Поставка «Г». Своєчасно протягом 5 днів з дати замовлення ± 2 дні.

5. Поставка «Д». Своєчасно протягом 6 днів з дати замовлення ± 2 дні.

6. Поставка «Е». Своєчасно протягом 6 днів з дати замовлення ± 2 дні.

7. Мінімально прийнятна норма насичення попиту на всі компоненти дорівнює 92 %

Таблиця ПА.1. Показники роботи постачальників DEP

Постачальник	Хімічні компоненти
	А	Б	В	Г	Д	Е
Компанія 1	60%	60%			15%	15%
	3—8 днів	2—9 днів			5-8 днів	6—9 днів
	93%	94.50%			92%	94%
Компанія 2	25%	25%	15%	15%
	4-6 днів	3—4 дня	2—4 дня	2—4 дня
	95%	96%	98%	98.70%
Компанія 3	15%	15%			25%	25%
	2—5 днів	2—4 дня			5-9 днів	4—6 днів
	95.50%	98%			97.50%	98,7%
Компанія 4			60%	60%
			4—9 днів	2-9 днів
			96.50%	97%
Компания 5					60%	60%
					4-7 днів	4—6 днів
					98.30%	97%
Компания 6			25%	25%
			3—6 днів	3—5 днів
			98.40%	96%

 

Виробництво полімерів відрізняється високим рівнем стандартизації. DЕР постійно вкладає кошти в розвиток виробничих технологій та модернізацію обладнання. Завдяки цьому DЕР в змозі швидко переналагоджувати виробничий процес під випуск різних полімерів.

Щоб уникнути дефіцит сировини і для максимізації обсягу виробництва DЕР зазвичай тримає семиденний запас кожного компонента. Раніше компанія робила спроби впровадити систему управління запасами «точно-в-строк», але відмовилася від них, зіткнувшись з нестачею сировини і простоєм виробничих потужностей. В результаті у виробничого відділу DЕР виникло стійке неприйняття будь-якого різновиду системи «точно-в-строк».

У компанії діє електронна система зв'язку між виробничим відділом, відділом постачання і відділом маркетингу / продажів. Замовлення споживачів надходять у відділ маркетингу / продажів по телефону або по факсу. Тут їх вводять в інформаційну систему компанії. Це дозволяє виробникам відслідковувати поставки сировини і матеріалів, а також дотримання виробничих графіків. При такій системі випуск продукції по більшості замовлень споживачів вкладається в 6-8 днів з дати надходження замовлення.

По завершенні виробництва замовлена ​​продукція негайно відправляється на склад, розташований поблизу від виробничих потужностей DЕР. Тут складської персонал, відповідальний за відвантаження, перевіряє виробничі накладні, звіряє їх із замовленнями на закупівлю і готує перевізні документи. Після оформлення перевізних документів замовлення підготовляють до відправки (вантажать на піддони, пакують, перев'язують і ін.) і обклеюють етикетками. Потім складається графік доставки вантажовідправлення. Від моменту, коли замовлена ​​продукція сходить з виробничої лінії, до її відвантаження зі складу проходить зазвичай 3-6 днів.

Для фізичного розподілу своєї продукції DЕР частково використовує власний транспортний парк, а частково вдається до послуг перевізників загального користування. Більшість споживачів DЕР розташовано в радіусі 200 миль від компанії. Цих споживачів DЕР обслуговує власними вантажівками двічі на тиждень. Перевізників загального користування компанія залучає для доставки вантажів споживачам, розташованим за межами цієї зони; у такому разі терміни доставки коливаються в залежності від відстані та місця розташування споживача, але рідко перевищують 6 днів з моменту відправки.

Питання

1. Зобразіть схему логістичного ланцюжка DEP-GARD. У яких її ланках створюється додана та додаткова вартість? У яких не створюється?

2. Якщо виходити з показників діяльності основних постачальників DЕP (на частку яких припадає 60% бізнесу), яка мінімальна тривалість функціонального циклу в побудованій вами логістичному ланцюжку? А максимальна?

3. Чи можна поліпшити функціональний цикл завдяки використанню постачальників, на частку яких припадає 25 і 15% бізнесу? Як слід було б змінити співвідношення між постачальниками для оптимізації циклу виконання замовлення?

4. Будь ви Томом Ліппетом, які зміни ви внесли б в операції DЕР? Чому? Які труднощі ви передбачаєте на шляху ваших нововведень?

5. Якби вам вдалося здійснити ті зміни, про які йшла мова в питанні 4, як би ви стали «продавати» DЕР Річарду Бінішу на наступному конкурсі? Що, швидше за все, буде служити «відбірковим критерієм», а що «критерієм перемоги» в боротьбі за отримання замовлення? Чи будуть ці критерії з часом змінюватися? Що вони означають для управління логістичної ланцюжком?

Додаток 2