Экономический центр управления

 

Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни и научно-технической революции, ведет к росту международных производственно-хозяйственных комплексов - ТНК, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями по линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию.

Преобладание тех или иных видов хозяйственных отношений внутри ТНК зависит прежде всего от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенности отдельных подразделений.

Организация внутрифирменного управления - это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями ТНК принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность на средства производства.

Социально-экономические отношения, которые складываются внутри ТНК, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках ТНК в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.

Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

Создание материнских компаний в форме холдинговых в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и вместе с тем дает возможность осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.

Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная (например, "Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен", "Сименс", "БАСФ", "Фольксваген", "Монтэдисон", "ФИАТ", "Сиба-Гейги", "СКФ", "АСЕА"), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске определенных продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг.

Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний западноевропейских стран. Примером такой формы организации может служить швейцарский концерн "Нестле", возглавляемый холдинговой компанией "Нестле-Алиментана сосье-те аноним". В ее руках сконцентрированы контрольные пакеты шести основных дочерних фирм, являющихся оперативно-холдинговыми компаниями. Первая -"Юнилак Инк." находится в Панаме и контролирует все предприятия концерна, расположенные в западном полушарии; вторая - "Нестле продактс" находится в Швейцарии (Веве) и осуществляет контроль за дочерними компаниями, находящимися в странах континентальной Европы; третья - "Нестле холдинге" находится на Багамских островах. Две последние - "Магги энтерпрайзес" и "Финдус интернешнл", построенные по отраслевому принципу, координируют деятельность предприятий, выпускающих бульонные концентраты и свежезамороженные продукты. Материнская компания через свое главное управление осуществляет контроль за финансовой деятельностью этих дочерних фирм, а также координирует все вопросы, связанные с разработкой новой продукции и проведением научных исследований.

"Нестле-Алиментана сосьете аноним" выступает как организационный и финансовый центр концерна, осуществляющий централизованное управление в рамках этой компании, в состав которой входят свыше 500 более или менее самостоятельных дочерних компаний, 600 сбытовых отделений и множество административных центров и контор более чем в 50 странах мира.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.

Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве.

Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.

Каждая из многонациональных ТНК, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления. Например, концерн "Юнилевер Лтд." возглавляется двумя материнскими холдинговыми компаниями - "Юнилевер Лтд.", зарегистрированной в Англии, и "Юнилевер Н.В.", зарегистрированной в Голландии, которые вместе руководят деятельностью более 500 дочерних компаний в 70 странах мира. Каждая из двух материнских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной частью акций в остальных. Обе материнские компании независимы, но тесно связаны между собой путем совмещения постов в советах директоров (председатель совета директоров "Юнилевер Лтд." является вице-председателем "Юнилевер Н.В.", и наоборот). Заседания совета директоров проводятся раз в две недели (поочередно в Лондоне и Роттердаме) с целью обсуждения деятельности концерна и выработки единой политики и стратегии на долгосрочную перспективу.

Центром оперативного управления концерна "Юнилевер" является специальный комитет, состоящий из директора и председателей советов директоров обеих холдинговых компаний. Этот комитет контролирует и координирует деятельность концерна по вопросам капиталовложений, финансирования и назначения на высшие административные должности. Фактически специальный комитет выполняет функции директора-распорядителя концерна в целом. Ему подчиняются руководители управляющих групп, которые координируют и контролируют деятельность дочерних компаний, консультируют их ^всего насчитывается 11 управляющих групп, из которых 8 - товарные и 3 - региональные). Централизованное управление дочерними компаниями, входящими в концерн "Юнилевер", направлено прежде всего на проведение единой стратегии и политики в рамках концерна в целом и осуществляется главным образом методами финансового контроля.

Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования материнских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за издержками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность за получение прибыли возлагается также и на управляющие группы - товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

Концерн "Ройял датч-Шелл" в отличие от "Юнилевер" организационно оформленного ядра не имеет. Единая собственность группы, включающая капиталы свыше 500 дочерних фирм, распределяется в соотношении 3:2 между двумя материнскими холдинговыми компаниями "Ройял датч петролеум Н.В.", зарегистрированной в Голландии, и "Шелл транспорт энд трейдинг К°, Лтд." - в Англии. В таком же соотношении делятся между ними активы, дивиденды, налоги и расходы, которые несут входящие в группу дочерние фирмы. Каждая из двух холдинговых компаний владеет акциями оперативно-холдинговых фирм "Шелл петролеум К°, Лтд." (Англия) и "Шелл петролеум Н.В." (Голландия), капитал которых распределяется в указанном выше соотношении. Эти оперативно-холдинговые компании несут ответственность за размещение принадлежащего каждой компании капитала, реализацию инвестиционной политики, осуществляют финансовый контроль за дочерними фирмами и дают оценку результатов их деятельности. Каждая оперативно-холдинговая компания имеет, таким образом, свой организационно-финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопросам деятельности группы в целом.

Оперативное управление, контроль и координацию деятельности родственных фирм, входящих в группу, осуществляют четыре обслуживающие дочерние компании, среди них - две голландские и две английские, объединяющие фирмы, занимающиеся либо нефтью и нефтепродуктами, либо химическими товарами и расположенные более чем в 100 странах мира. Эти компании имеют единый орган - комитет директоров-распорядителей, который осуществляет оперативное руководство как производственными отделениями, созданными по региональному принципу, так и их функциональными службами.

Таким образом, централизованное управление концерном "Ройял датч-Шелл" имеет многоступенчатый характер и осуществляется путем финансового контроля в таком же соотношении, в каком распределен капитал компаний, входящих в группу "Ройял датч-Шелл". В итоге на долю холдинговой компании "Ройял датч-Петролеум Н.В." приходится 60% всех доходов, "Шелл транспорт энд трейдинг К°, Лтд." - 40%.

Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистрирована в своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь совет директоров, отчитывающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности, по вопросам налогообложения, вывоза капитала и перераспределения прибылей.

В каждой ТНК, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.

Например, образованная двумя западноевропейскими металлургическими фирмами - голландской "Хуховенс" и германской "Хеш", компания "Эстел Н.В." (зарегистрирована в Голландии, акции поровну распределены между фирмами-учредителями) сама выступает организационно-экономическим центром вновь созданного концерна.

Объединение "Хеш" и "Хуховенс" в концерн "Эстел Н.В." преследовало цель расширить масштабы производства путем совместных капиталовложений, распределить между двумя фирмами производственные программы, т.е. сосредоточить выпуск металлургической продукции на предприятиях голландской компании "Хуховенс", а готовых изделий - на заводах германской фирмы "Хеш", осуществить диверсификацию производства посредством освоения выпуска новых видов продукции, например, удобрений и цемента; активизировать деятельность за границей за счет строительства новых и расширения имеющихся там производственных предприятий - металлургических, а также по добыче и переработке алюминия.

В функции материнской компании "Эстел Н.В.", осуществляющей централизованное управление деятельностью своих подразделений, входит определение общей политики и стратегии и координация деятельности оперативных компаний. Свои функции она осуществляет через наблюдательный совет, который состоит из 24 членов (поровну с голландской и германской стороны), а также через совет директоров, объединяющий советы директоров обеих оперативных компаний. Центральный совет директоров фактически - оперативный орган управления всей деятельностью фирмы - финансовой, производственной, маркетинговой и пр. Он занимается также координацией общей политики трех важнейших оперативных групп: по производству стали, готовых изделий, диверсифицированной продукции. Каждая из этих групп руководит в свою очередь деятельностью дочерних компаний (как местных, так и заграничных) соответствующего профиля.

Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая компания, осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как определение объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии на мировом рынке; реорганизация компаний и определение внутренней структуры; осуществление межфирменных связей.

Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.