Материально-техническими ресурсами

И кадрами

Материально-техническое обеспечение предполагает разработку политики, предусматривающей решение вопросов по следующим направлениям:

• обеспечение бесперебойного функционирования предприятий;

• организация связей с поставщиками и субпоставщиками продукции;

• обеспечение оптимального уровня вариантности продукции;

• обеспечение необходимого финансирования всех видов деятельности: научно-технической, производственной, сбытовой;

• обеспечение производственного процесса необходимым количеством персонала соответствующего уровня квалификации.

Достигается оно путем эффективного управления материально-техническими ресурсами и, в частности, регулирования запасов.

Материально-технические ресурсы (inventory) - это вся совокупность сырья и материалов, деталей, запасных частей, инструментов, незавершенного производства и готовой продукции, по которым фирма ведет бухгалтерский учет и которые находятся на складах и в процессе производства.

Регулирование запасов осуществляется на основе расчета уровня запасов и связанных с ними издержек, в частности, стоимости оформления заказов на закупку ресурсов, издержек на текущие запасы.

Управление запасами предполагает обеспечение непрерывности функционирования конвейеров. Складские запасы - это резервуары, обеспечивающие непрерывность потока через каждый участок конвейера. Движение и поддержание запасов сырья, полуфабрикатов и готовых изделий является ведущим звеном, обеспечивающим бесперебойность и эффективность процесса производства.

Основные управленческие решения в отношении материально-технических запасов касаются определения сроков и количества заказов и влияют на стоимость закупаемых изделий, величину затрат, связанных с оформлением заказов, переналадкой оборудования, на величину расходов на хранение запасов и размер ущерба, возможного при отсутствии запасов.

Система управления производством и материальными запасами предполагает осуществление контроля за выполнением заказа с момента его поступления и до момента доставки продукции потребителю.

Этот процесс охватывает следующие функции:

• поступление заказа;

• закупка и получение материалов;

• внутризаводское хранение;

• доставка материалов к рабочим местам;

• регулирование запасов материалов;

• контроль за производственным процессом;

• хранение готовой продукции;

• погрузка, перевозка и конечное размещение на складах производственных отделений.

Эффективность системы требует координация всех функций и объединения их в единое целое на основе применения автоматизированной обработки данных посредством ЭВМ. Для этого разрабатывается модель управления запасами (model inventory), используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.

Интегрированная система автоматизированного регулирования запасов и управления производством позволяет:

• снизить материальные запасы;

• уменьшить сверхурочное время работы;

• обеспечить лучшее и более производительное использование оборудования;

• гарантировать более быструю доставку продукции покупателям.

Эта система имеет две подсистемы: с фиксированным количеством и с фиксированным временем.

Подсистема с фиксированным количеством запасов (fixed quantity, system) постоянно контролирует определенный уровень материально-технических запасов, который является фиксированным. В зависимости от изменения этого уровня повторяется заказ и заказываемое количество. Обычно заказывается всегда одно и то же количество.

Подсистема с фиксированным временем (с фиксированной периодичностью восполнения запасов (fixed period system) предполагает, что заказы на восполнение запасов размещаются с заданной периодичностью, например, один раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Обычно эта подсистема используется при работе с одним и тем же поставщиком, при относительно постоянном уровне спроса на расходуемые материалы или предметы.

Назначение системы управления материально-техническими запасами - создание такого буферного запаса между последовательными поставками материалов, который бы исключил необходимость равномерного и постоянного их притока.

Различают три основных типа материально-технических запасов:

• запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буферного запаса между объемом закупок и объемом их потребления в производстве;

• запасы незавершенного производства как буферный запас между последовательными производственными операциями;

• запасы готовой продукция, составляющие буферный заказ между производительностью производственной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Буферные запасы обеспечивают оперативную гибкость. Наличие запасов позволяет закупать материалы и производить товары экономически наиболее выгодными партиями. Регулирование запасов осуществляется путем контроля за поступлением материалов в запасы.

Управление запасами предполагает принятие следующих решений: о времени выдачи заказа на закупку или производство товара для пополнения заказа; о количестве или объеме заказа.

При принятии решения по регулированию запасов оцениваются следующие издержки:

• стоимость предметов закупки (уровень цены, скидки с цены в зависимости от количества, стоимости заказа, времени его размещения);

• на оформление заказа (конторские расходы, транспортные расходы, расходы по приемке грузов);

• на хранение запасов (стоимость капитала, инвестированного в запасы; складские расходы, налоги и страховые сборы со стоимости запаса);

• в связи с отсутствием запасов (потерянное производственное время и оплата сверхурочных работ, частичные или срочные отгрузки клиентам).

Существуют две системы управления запасами, различаемые по виду спроса: с зависимым и независимым спросом.

Система управления запасами изделий с зависимым спросом ориентирована на регулирование запасов продукции, использование которой предусмотрено планами производства других изделий, и зависит от этих планов, например, материалы и комплектующие изделия. Эта система именуется планированием материальных потребностей (Manufacturing Resources Planning - MRP). Ее цель - иметь запасы в той номенклатуре, количествах и сроках поставок, которые требуются для выполнения планов текущего производства. Поэтому суммарная потребность в запасах рассчитывается на основе плана производства и спецификаций соответствующих материалов с определением времени размещения заказов с тем, чтобы потребность в материально-технических запасах удовлетворилась к дате начала производства конкретной продукции.

Система управления запасами с независимым спросом ориентирована на регулирование запасов продукции, которая не увязана с планами производства других изделий.

К важнейшим инструментам управления запасами относится система управления поточным многоэтапным производством. При поточном производстве изготовление изделие начинается на одном конце производственной линии, проходит через последовательный ряд технологических операций и заканчивается обработкой на другом конце производственной линии. Для поточного производства необходимы определенные материальные запасы и заделы между операциями. В зависимости от способа управления этими запасами различают два вида системы поточного производства - с «выталкиванием» и «вытягиванием» обрабатываемого изделия.

«Выталкивающая» система (push off) предполагает, что по завершении обработки на одном участке изделие передается на следующий участок независимо от того, есть ли потребность на этом участке в таком изделии и готов ли участок принять изделие в обработку. В этой системе важное значение имеет календарное планирование, которое призвано обеспечить уровень материальных запасов на каждом этапе поточного производства с учетом потребности в промежуточном изделии на все время от начала до окончания производственного процесса, т. е. до конечного этапа производства. В соответствии с этим для каждой производственной операции планируется определенный объем материального запаса промежуточного изделия (задела между операциями). «Выталкивающая» система поточного производства типична для большинства американских фирм.

Система поточного производства «с вытягиванием» обрабатываемых изделий (pull up) («тянущая» система) предусматривает получение промежуточных изделий с предыдущего производственного участка по мере необходимости в них на последующем участке обработки изделия. Управление объемом материального запаса начинается от последующей операции и на предыдущем участке отбирается нужная норма изделий в строгом соответствии с количеством и временем потребления (переработки или дальнейшей обработки). Передача информации от участка к участку осуществляется с использованием принципа «точно в срок» и системы «канбан», а не с помощью ЭВМ. В японских компаниях, а впоследствии в американских и западноевропейских система организации производства «канбан» получила широкое распространение. Она включает такие функции, как оперативное планирование, контроль складских запасов, материально-техническое снабжение, техническая подготовка производства. В основу системы «канбан» положен принцип «точно в срок» (just - in - time), заключающийся в том, что на всех фазах производственного цикла требуемые детали и компоненты подаются на сборку только тогда, когда в них возникает потребность в ходе производственной операции.

При такой системе резко сокращаются непроизводительные расходы на содержание складских запасов, товародвижение. Важно и то, что при этой системе каждый рабочий является контролером качества изделий, поступающих с предприятий субпоставщиков. После использования компонента в производственном процессе рабочий снимает с него квитанцию - «канбан» и возвращает поставщику, поскольку она служит основанием для последующего получения заказов. Система «канбан» позволяет, например, выпускать одновременно автомобили различного типа в небольшом количестве каждой модели на одной и той же сборочной линии. Она обеспечивает условия для последующего использования гибких производственных систем (ГПС), позволяющих добиваться сокращения издержек производства за счет рациональной организации производственного процесса.

Внедрение ГПС в систему «канбан» обусловлено переходом от установки на количество выпускаемой продукции к диверсификации моделей с учетом спроса.

При разработке систем материально-технического обеспечения первостепенное значение придается решению проблемы сокращения затрат на операции логистики (транспортирование, складирование, доставка и др.) при одновременном увеличении уровня вариантности конечной продукции. При этом учитывается, что возрастание вариантности продукции, как правило, ведет к увеличению складских запасов (комплектующих и/или готовой продукции).

Важнейший принцип повышения точности в определении потребностей в комплектующих изделиях и выборе поставщиков - методология комплексного подхода к прогрессивному снижению времени исполнения заказа за счет сокращения периода основной технологии производства, приобретения материалов, административного

управления заказом, прохождение через все связующие цепочки поставок. Эти меры осуществимы лишь на основе использования внутрифирменной компьютерной сети.

Значительное усложнение продукции, поступающей в международный оборот, использование в ней сотен и тысячразличных деталей и компонентов остро ставит вопрос оботношениях с субпоставщиками по вопросам качества поставляемой ими продукции, сроков и ритмичности поставок, соответствия поставляемой продукции требованиям производителя.

Ни одна крупная машиностроительная компания, располагающая значительными производственными мощностями, тем не менее не производит весь ассортимент узлов и деталей, необходимых для обеспечения массового производства технически сложных изделий конечного потребления.

При наличии огромного числа субпоставщиков у компании в целом работа с субпоставщиками переносится на уровень производственных отделений, которые привлекают субпоставщиков к технической подготовке производства новых изделий, знакомят их с применением средств и методов проверки качества и основных показателей получаемых от них изделий, обеспечивают технической информацией относительно выпускаемых готовых изделий. В то же время технические специалисты производственного отделения систематически посещают предприятия фирм-субпоставщиков с целью контроля за соответствием изготавливаемой продукции требованиям технической документации.

Концентрация работы с субпоставщиками на уровне производственных отделений позволяет им формировать устойчивые связи по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, а также принимать участие в обучении как персонала, так и руководителей фирм-поставщиков принципам и методам управления качеством продукции и вести индивидуальную работу с каждым из поставщиков.

Обычно в отделе маркетинга ведется досье на каждого субпоставщика и проводится сертификация, от результатов которой зависит получение новых заказов. В сертификации указывается соответствие фирмы-субпоставщика следующим основным требованиям: наличие передовой технологии; использование системы управления качеством продукции, одобренной техническим и сбытовым отделами фирмы-заказчика; возможность использования собственных источников финансирования работ по повышению качества изделий; анализ причин, вызвавших производство некачественной продукции, и их устранение; предполагаемые изменения в технологии и организации производства. Субпоставщики, удовлетворяющие соответствующим требованиям, получают преимущества при распределении заказов на очередной период.

В то же время научно-технический отдел производственного отделения обязан ставить в известность конкретных субпоставщиков о своих разработках новых изделий и сроках их внедрения, чтобы к началу производства этих изделий они могли внести изменения в свою производственную и технологическую базу или перестроить ее. Степень зависимости субпоставщика от заказчика определяет уровень цен на продукцию, которые диктует заказчик, требования по качеству получаемых изделий, сроки и ритмичность поставок. Такая система широко используется материнскими компаниями по отношению к своим субподрядным дочерним фирмам.

Особенно высок удельный вес субпоставщиков деталей и комплектующих изделий у автомобилестроительных фирм. Известно, что современный легковой автомобиль имеет обычно около 10 тыс. деталей, поставляемых разными субпоставщиками. Американские и японские фирмы - производители автомобилей обычно работают примерно с 1 000 - 2 500 субпоставщиками как внутрикорпорационными, так и независимыми. Японские компании предпочитают иметь не более 300 субпоставщиков, что объясняется их высокими требованиями к качеству поставляемых деталей и комплектующих изделий. Таким путем японские фирмы добиваются повышения качества готовой продукции и сокращения издержек в организации материально-технического обеспечения вследствие уменьшения количества источников комплектующих и упрощения системы поставок.

Так, японская автомобилестроительная фирма «Ниссан» использует систему синхронного снабжения, которая предполагает, что комплектующие с высокой степенью разнообразия (например, сиденья) не заказываются у субпоставщика до тех пор, пока автомобиль не готов к окончательной сборке. Только после этого субпоставщик выполняет заказ и поставляет изделие прямо к сборочной линии так, чтобы каждое сиденье совпадало со спецификацией на каждый конкретный автомобиль.

Такая система может применяться только при наличии определенных условий:

• местонахождение поставщика должно быть сравнительно недалеко от автомобилестроительного предприятия;

• наличие развитых систем связи, в частности использование системы электронного обмена данных между автомобилестроителем и субпоставщиком;

• субпоставщики второго уровня должны иметь интегрированные системы материально-технического обеспечения с субпоставщиком первого уровня.

При использовании системы синхронного снабжения фирмы- производители автомобилей, и не только японские, требуют от субпоставщиков организации доставки комплектующих изделий своими силами. Другим способом организации поставок является использование генеральных перевозчиков, которые несут ответственность за получение и доставку комплектующих изделий от разных субпоставщиков и действуют от имени производителя автомобилей.

Для оптимизации процесса материально-технического обеспечения автосборочного производства практикуются:

• получение комплектующих изделий одного вида от одного поставщика;

• сокращение количества используемых перевозчиков (экспедиторов);

• оптимизация системы и способов поставки;

• короткие сроки исполнения заказов для серий комплектующих изделий с высоким уровнем вариантности готовой продукции;

• стандартизация узлов и деталей в пределах моделей.

Ориентация производителей на удовлетворение запросов конкретных потребителей ведет к повышению вариантности выпускаемой продукции, т. е. к выпуску многочисленных модификации одной и той же модели и самых разнообразных комплектаций. В автомобильном производстве существуют четыре основных источника вариантности изделий:

• модели автомобилей в основном производстве;

• узлы и агрегаты;

• поставщики комплектующих изделий;

• транспортные и складские вспомогательные операции.

Возрастающая вариантность выпускаемой продукции усложняет систему материально-технического обеспечения и увеличивает затраты на ее управление. Это ведет к тому, что фирмы уделяют большое внимание обеспечению оптимального уровня вариантности продукции.

Для всех компаний количество моделей легковых автомобилей и кузовов ограничено по сравнению с количеством комплектаций, обычно используемых в любой модели. Благодаря взаимозаменяемости комплектующих изделий вариантность моделей у производителей автомобилей увеличивается без повышения технологической сложности. Высокий уровень вариантности достигается также вследствие различия типов и стилей исполнения кузовов (седан, купе, хэтч бек, комби, кабриолет и т.д.). Существует вариантность и в модификациях в зависимости от установки рулевого управления, исполнения крыши и др.

Вариантность по комплектующим изделиям помимо индивидуальных требований потребителей диктуется также спецификой различных рынков, формальных, национальных, технических и юридических требований. Во многом она определяется также стремлением производителя сократить затраты на приобретение комплектующих изделий и их доставку.

Высокий уровень вариантности конечной продукции усложняет систему связей в цепочке технологических поставок. С целью повышения эффективности системы управления материально-техническим снабжением фирмы используют ситуационные модели, позволяющие рассчитывать влияние уменьшения количества источников комплектующих изделий или сокращение номенклатуры поставок на вариантность модельного ряда; определять баланс между увеличением массы и нормы прибыли и предлагаемой вариантностью.

Обеспечение высокой вариантности с наименьшими издержками достигается в значительной степени благодаря использованию методов технологически ориентированного проектирования новых моделей.

При выборе оптимального уровня вариантности учитываются:

1) необходимость изучения общего влияния увеличившейся или сократившейся вариантности на уровень доходов и затрат. При этом учитывается, что исследование каждого изменения в вариантности, направленного на увеличение сбыта и рост прибыли, ведет к значительным сложностям в точной оценке увеличивающихся доходов и затрат, особенно косвенных;

2) способность предприятия определять оптимальные уровни вариантности, что требует тесного взаимодействия подразделений маркетинга, разработки продукта, производства, сбыта, снабжения и материально-технического обеспечения. Без такой функциональной взаимосвязи невозможно получение достоверной информации для принятия оптимальных управленческих решений.

Обеспечение финансовыми ресурсами и условия их получения играют важную роль в разработке финансовой политики фирмы или производственного отделения.

Первостепенное значение имеет определение источников финансирования, которые делятся на внутрифирменные и внешние. Внутрифирменными источниками финансирования могут быть: средства, получаемые в централизованном порядке целевым назначением (на НИОКР, строительство новых объектов, внедрение новой продукции и организацию массового производства) на основе решений высшего уровня управления; средства, образующиеся на счетах производственного отделения путем аккумуляции амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли, которыми может распорядиться управляющий производственным отделением в установленных ему лимитах и на определенные и согласованные с высшим руководством цели; средства, получаемые в виде займов и кредитов от материнской и других родственных компаний.

К числу внешних источников финансирования относятся займы и кредиты, получаемые у коммерческих банков, специальных финансовых учреждений. Руководитель производственного отделения может самостоятельно решать вопрос о краткосрочных займах и кредитах, между тем как за получением долгосрочных займов он не может непосредственно обратиться в банк, не получив соответствующих гарантий у высшего руководства.

При разработке финансовой политики в отношении источников финансирования всегда приоритетное значение отдается внутренним источникам, формируемым как на высшем уровне управления, так и на уровне производственного отделения, имеющего свой финансовый бюджет и баланс. К числу внутренних источников финансирования относятся также средства, получаемые от специализированных дочерних финансовых компаний.

На практике обычно производственное отделение для обеспечения своей хозяйственной деятельности использует одновременно различные источники финансирования. Причем общая сумма необходимых отделению финансовых средств определяется при составлении годового бюджета. Одновременно решается вопрос о том, где их наиболее выгодно получить.

В современных условиях вызывает определенные трудности обеспечение высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала. В первую очередь это связано с тем, что переход технологического процесса на новую базу, использование электронной техники и сложного оборудования требуют соответствующего уровня подготовки персонала. Поэтому важнейшее значение в современных условиях имеют подготовка и переподготовка кадров специалистов, разработка для каждого работника должностных инструкций, всевозможных руководств.

В компаниях Японии широко практикуется привлечение рабочих и других исполнителей к обсуждению целевых проектов разрабатываемых новых видов продукции, а также к рассмотрению и оценке, исходящих от самих работников предложений, направленных на совершенствование технологических процессов и организацию работ. Значительное внимание стало уделяться доведению до всех работников целей и стратегии фирмы как в целом, так и тех подразделений, в которых они работают, отбору наиболее компетентных работников и продвижению их на ответственные должности. Во многих фирмах применяются системы премирования рабочих за вносимые нововведения, за овладение новыми видами технологических процессов. В японских компаниях в дополнение к формальной системе контроля ответственность за качество продукции возложена на рабочих, бригадиров, мастеров.

Широкое распространение получили группы контроля качества (кружки качества), которые охватывают примерно 80% работающих в компании. Важным средством повышения качества продукции и эффективности производства в японских компаниях является система учета и реализации предложений, поступающих от служащих компании.