Раздел программы Э.Деминга «трудности и фальшстарты»

Здесь рассматриваются две категории факторов:

• Трудности – это когда полученные (реальные) результаты не совпадают с ожидаемыми.

• Фальшстарты – действия, которые приводят к тому, что работу фактически приходится начинать заново.

 

Раздел программы Э.Деминга «7 смертельных болезней»

Здесь рассматриваются факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и которые могут свести ее на нет.

«Смертельные болезни» по Демингу – эту общие черты в деятельности многих компаний, которые не позволяют им добиться успеха.

1 болезнь – планирование не ориентирует предприятие на выпуск таких товаров, на какие рынок предъявляет спрос, и которые способствовали бы сохранению бизнеса и обеспечивали рабочие места.

2 болезнь – акцент предпринимателя на сиюминутную выгоду, противоречащий цели сохранения в бизнесе.

3 болезнь – оценка работы сотрудника по формальным показателям, таким как аттестация, ежегодный пересмотр норм и т.д.

4 болезнь – высокий уровень сменяемости высшим руководством, ежегодные перестройки деятельности предприятия, частые изменения в производственной программе, постоянные перестановки в кадрах.

5 болезнь – управление только на основе имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим и не поддающимся учету показателям.

6 болезнь – сверхвысокие социальные затраты.

7 болезнь – сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

 

11. Принцип постоянного улучшения (цикл Э. Деминга)

Стратегической целью любой организации в области качества является постоянное улучшение процессов для обеспечения выгоды потребителям и другим заинтересованным сторонам.

Существует два подхода к постоянному улучшению процесса:

- проект управляется по методологии управления проектами, при этом новый план является основой менеджмента процесса.

- деятельность по постепенному (поэтапному) улучшению, которая осуществляется работниками предприятия, являющихся поставщиками идей, должна управляться руководством предприятия, чтобы использовать её результаты, при этом работники объединяются в группы или кружки по качеству, а также они наделяются полномочиями и технической поддержкой, необходимыми ресурсами для проведения изменений, связанных с улучшением. При этом постоянное улучшение при любом из выше названных способов обязательно включает в себя следующие действия:

а) определяется проблема процесса и выбирается область для улучшения;

б) оценивается результативность и эффективность существующего процесса, который надо улучшать и затем делается постановка задачи на улучшение;

в) надо определить и проверить первопричину проблемы;

г) рассматривается альтернативное решение и выбирается лучшее из этих решений;

д) оцениваются последствия принятого решения, то есть надо убедиться, что проблема и её первопричины устранены или воздействия уменьшены и что данное решение сработало, и задача по улучшению выполнено;

е) надо стандартизировать принятое решение, т.е. заменить прежний процесс на улучшенный и, таким образом, предотвратить повторное появление проблемы и её первопричины;

ж) надо оценить результативность и эффективность процесса после завершений действий по улучшению и рассмотреть возможность применения данного решения ещё где-нибудь в этой организации.

Данный алгоритм решения затем применяется к оставшимся проблемам, а также при разработке целей при дальнейшем улучшении качества. В настоящее время применяются и другие методики проведения постоянного улучшения помимо изложенных в стандарте ИСО 9004. Одной из таких методик является бенчмаркинг.

 

 

Цепная реакция» по Э. Деминга

Ее цель показать и руководству и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работника на предприятии. Понимание этой взаимосвязи Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации на качественный труд. Деминг представил эту взаимосвязь в виде простой диаграммы:

	Повышение качества
Повышение производительности труда
Снижение затрат
Укрепление позиций на рынке
Цены на уровне спроса
Укрепление экономической стабильности
Сокращение рабочих мест

Согласно этой диаграмме повышение качества приводит в итоге к сохранению рабочих мест, что повышает мотивацию работников предприятия на качественный труд и приводит к новому повышению качества. Этот цикл многократно повторяется, однажды запущенный он развивается сам подобно цепной реакции в ядерной физике.

 

Сущность концепции TQM

Рыночная экономика держится на человеческой активности и в первую очередь на творческой или на активности выдумывания. Создание высокоэффективных организаций, управляемых по принципу TQM – это создание организаций, в которых учтены все человеческие факторы труда, производства и управления. Человека можно заставить работать, но нельзя заставить хотеть работать, а тем более хотеть творить. Поэтому концепция TQM основана на максимальном использовании возможностей человека, работающего на предприятии. То есть его знаний, опыта, таланта, его интеллектуального ресурса. Всё это вместе это называется человеческий фактор в его обобщённом понимании для решения целей и задач организации.

Концепция TQM является развитием идей Дейминга, а также обобщение опыта и внедрения его в промышленность. Она начала складываться ещё в 70-е годы ХХ века благодаря работам Фейгенбаума и получила своё законченное развитие в настоящее время как системный подход к УК. Сегодня системный подход к проблемам качества во всём мире реализуется в двух направлениях:

1) Система качества, основанная на требованиях ИСО серии 9000. Это в основном европейский подход;

2) Система качества, основанная на тотальном менеджменте качества. Это американо-азиатский подход.

 

 

Основные черты TQM

Основными чертами тотального менеджмента качества является:

1. Осознание руководителями и исполнителями того, что качество – это задача всех сотрудников предприятия, а не какого-либо отдельного подразделения, специализирующегося на качестве;

2. Участие в задачах по обеспечению качества касается сотрудников всех уровней предприятия, то есть от руководителя до рядовых работников;

3. Это деятельность в соответствии с ЖЦП продукции, то есть от маркетинговых исследований и разработки продукции до её сервиса и утилизации;

4. Это постоянное повышение квалификаций, обучение и переподготовка всех сотрудников;

5. Это учёт общечеловеческих и социальных компонентов в работе по качеству. Это значит осознание того факта, что основой качества является качество труда, которое определяется не столько техникой и технологией, сколько мотивацией сотрудников на качественный труд;

6. Обязательное структурирование деятельности предприятия, то есть разбивка её на взаимосвязанные процессы, переходы, операции;

7. Каждая последующее звено в технологической цепочке рассматривается здесь как потребитель, и называется принцип внутреннего заказчика;

8. Осознание того факта, целью процесса является выполнение требований потребителей, как внешних так и внутренних;

9. Это закрепление желания потребителя как меры качества;

10. Это постоянное улучшение всех без исключений процессов на предприятии;

11. Постоянное применение всеми сотрудниками новых технологий и методов обеспечения качества;

12. Инжиниринг качества, то есть организация разработки продукции на основе учёта и требований потребителя;

13. Тщательный анализ и учёт всех затрат на дефектную продукцию и услуги;

14. В управлении основной упор делается на предупредительные меры, предотвращающие дефекты;

15. Командная работа и командная ответственность менеджеров;

16. Особые обязательства высшего управленческого персонала по руководству предприятием;

17. Осознание высшим руководством предприятия задачи повышения качества как цели предпринимательства;

18. Сосредоточение усилий высшего руководства предприятия на создание стратегии предпринимательства и корпоративной культуры организации.

Если сравнить эти 18 пунктов 14 пунктами Дейминга, то станет ясно, что положено в основу этой концепции.

В настоящее время большинство компаний мира в разных странах, работающих как в сфере производства, так и в сфере услуг, руководствуется принципами TQM. Одним из признанных лидеров использования данной концепции является японская компания Тойота, организация производства на которой является примером подражания для многих и не только автомобильных компаний.