Рыночная позиция компании «Текстиль-1»

Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фаб­рик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества.

Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли — обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и кол­хозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицирован­ного торгового персонала.

В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т. е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предос­тавить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.

Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регу­лярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспе­чить устойчивый сбыт. Как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единствен­ными надежными отечественными потребителями остались шесть специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей — менее месячной производствен­ной программы при нормальной загрузке мощностей.

С 1992 г. возникли новые потребители — американские и гер­манские оптовики швейных изделий. На данном рынке компа­ния «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и укра­инскими швейниками. Спрос полностью зависит от конкурент­ных преимуществ российских и украинских текстильщиков.

Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важней­ших конкурентных преимущества:

• низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в части затрат на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты ра­ботников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц;

• высокое качество российских шерстяных тканей. Большин­ство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работни­ки бережно сохраняют традиции ремесла;

• высокий образовательный уровень рабочей силы. В компа­нии «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих - среднетехническое образование. Высокий уро­вень образования облегчает освоение новой технологии произво­дства и нового оборудования;

• высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслужива­ния» (число станков, обслуживаемых одновременно) российско­го рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз — для Индии.

Руководство объективно оценивает конкурентные преимуще­ства ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно:

• дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;

• качество тканей постепенно снижается с износом оборудо­вания. Например, компания «Текстиль-1» не смогла принять нес­колько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.

В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела сле­дующим образом:

80% тканей поставлялись четырем американским фирмам;

10% тканей забирала одна немецкая фирма;

10% реализовались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.

Рыночное положение по мнению руководства компании. Иван Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если рос­сийская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выби­рать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике имени «8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад, и в конечном счете мы вышли на людей из Гармент Дист­рикт в Нью-Йорке — квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.

Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, кото­рая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним прикрепляются — это уже не наше дело».

Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки - это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы про­даем нашу ткань, скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще около 4 долл. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется меж­ду 60 и 70 долл., а розничная цена - 89, 95 долл. Так что вы види­те, наша доля в цене не превышает 17%».

Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная воз­можность повысить рентабельность работы — установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирает­ся. Однако американцы покупают 80% нашей продукции. С од­ной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой — поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые аме­риканцами, жмут нас все сильнее».

Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. - затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ре­монт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, под­держиваем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В ре­зультате из стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3,4 м чистой прибыли, т. е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».

Финансовое положение фирмы по мнению руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас — 1,2. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолжен­ности на 2,3 млрд руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд руб. Главная причина наших долгов — политика поставщиков шерсти и краси­телей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборот­ный капитал. По норме нам надо около 2 млрд руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,3 — 1,5 млрд руб. Остальные достаем через кредиты под людоедские проценты».

Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3 – 4 мес. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому году».

Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.

Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.

Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по улучшению качества продукции, а именно:

• создать специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой про­дукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубеж­ным стандартам для внедрения в производство;

• перестроить систему контроля качества. Контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;

• децентрализовать экономическую работу. Вместо планово- экономического отдела предлагается создать в каждом производстве (прядение, ткачество, отделка) экономические бюро. Глав­ной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разра­ботка мер по их снижению.

Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудова­ние). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фир­мы не только в составе Совета директоров, но и в составе Прав­ления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.

Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на вы­живание компании.

ОАО «Текстиль-1» в 2001 г.

Прошло более шести лет. Из разговора с А. В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора теперь открытого акционерного общества (ОАО) «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального — И. А. Васильева:

«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши мечтания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выжива­ния и развития. Что же на самом деле получилось?

Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. На экспорт в США идет 50% нашей продукции. Но сейчас наша задача — сократить экспорт. На экспорт требуются ткани деше­вые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача - удержать свой рынок.

Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства — сырья. Большин­ство западных шерстяных тканей производятся из так называе­мой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях - 10 - 20% капро­на. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановлен­ной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» - обозначение того, что данное изделие изготов­лено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соотве­тствии со специальным международным стандартом, но и допол­нительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» — «только новая шерсть». Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.

Во-вторых, были ограничения при сбыте тканей внутри стра­ны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и са­ми «гнали» унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высво­бодили часть площади, привлекли собственных работниц - и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются ма­лыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились - «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.

Ну и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробы­ли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».

Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. — почти на 14%. «Большая семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И. Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невс­кая мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произве­ли в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тка­ней. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы счи­таем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, яр­марках, проводим общие кампании в защиту отечественного то­варопроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей Фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 1993 — 1994 гг., уже не удастся никому».

Вопросы:

Каковы конкурентные преимущества акционерного общества «Текстиль-1»?

Проведите SWOT-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Каковы будут результаты? Сравните их.

 

Ситуация 2

Оценка эффективности организационных изменений [12]

В ЗАО «Антенна» произведены следующие изменения в организационной структуре и распределении функциональных обязанностей: введены в состав предприятия новые отделы (отдел маркетинга, планово-технический отдел), созданы служба обслуживания абонентов, планово-финансовая служба.

Для оценки эффективности реорганизации использована методика Феликса-Риггса (изложена в Приложении Д). Экспертным путем определена система критериев для ЗАО «Антенна» и веса каждого критерия в этой системе (Приложение Д, табл. 1). Состояние предприятия до совершенствования структуры управления оценивается индексом:

I₀ = 72 + 50 + 32 + 75 + 90 + 60 + 9 + 2 + 20 = 410 баллов.

В результате рационализации системы подчинения, введения в состав предприятия новых отделов изменятся значения следующих производственных критериев, учитываемых при оценке эффективности управления:

• производительности труда (изменится, так как увеличатся доходы и возрастет численность работающих);

• себестоимости (возрастет за счет заработной платы принятых работников);

• прибыли (увеличится за счет опережающего роста доходов по сравнению с ростом затрат в результате более рационального перераспределения функций, а следовательно, более оперативного и качественного принятия решений; введения отдела, осуществляющего исследование внешней среды предприятия и вырабатывающего оптимальные шаги по адаптации к ней; введения отдела, контролирующего и анализирующего финансовые потоки, планирующего и прогнозирующего работу организации на перспективу и выбирающего наиболее оптимальные направления действий предприятия);

• фондоотдачи (возрастет, так как возрастут доходы при неизменной стоимости основных фондов);

• доли затрат в доходах (снизится из-за опережающего роста доходов по сравнению с затратами);

• доли затрат на управление в затратах (изменится);

• доли аппарата управления в численности (возрастет);

• доли затрат на управление в доходах (снизится из-за опере­жающего роста доходов).

Эффект при рационализации системы подчиненности будет получен за счет ускорения оборачиваемости информации в рамках «правильной» организационной структуры, а также улучшения взаимодействия с внешней средой организации, представ­ленной клиентами, конкурентами, поставщиками, финансовыми организациями, государством и т. д., которое проявится в до­полнительном приросте доходов.

По экспертным оценкам, работа отдела маркетинга и улучше­ние внутреннего планирования за счет введения планово-технического и планово-финансового отделов даст прирост доходов на 5,5%. Ускорение оборачиваемости принимается из интервала от 0 до 5 в зависимости от предлагаемых мероприятий. Ускорение оборачиваемости информации, по экспертным оценкам, при­ведет к росту доходов на 3%. Суммарный рост доходов составит 5,5 + 3 = 8,5%. Численность работников возрастет на 7 человек (добавится 2 человека в планово-технический отдел; 2 человека — в отдел маркетинга; финансовый директор и 2 человека - в планово-финансовый отдел) или на (83 + 7) / 83 • 100 — 100 = 8,4%. Таким образом, производительность труда изменится на 8,5/8,4 • 100 - 100 = 1,2% и составит 2366 • 1,012 = 2394,4 тыс. руб./человек.

Затраты возрастут за счет увеличения годового фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды (4300 — средняя зарплата на предприятии): 4300 • 7 человек • 12 месяцев • 1,356 (35,6% единый социальный налог) = 489787,2 руб. Экспертным путем установлено, что 45,5% к оплате вновь принятых работни­ков составляют расходы на их содержание: канцелярские, услуги связи, расходные материалы, командировочные расходы и т.д. Поэтому получим прирост затрат: 1,455 • 489,7872 = 712,6 тыс. руб., или (180373 + 712,6)/180373 • 100 - 100 = 0,4%. Объемы производства в данном случае не изменятся, поэтому себестоимость возрастет на 0,4% и составит: 622 • 1,004 = 624 руб./абонента. Прибыль возрастет (доходы увеличатся на 8,5%, а затраты на 0,4%) в (196348 • 1,085-180373 • 1,004)/15975 = 2 раза и составит 15975-2 = 31950 тыс. руб.

Фондоотдача возрастет соответственно росту доходов на 8,5% и составит 1,39 • 1,085 = 1,51 руб./руб.

Доля затрат в доходах уменьшится в 1,004 / 1,085 = 0,93 раза и составит 92 • 0,93 = 85,6 коп./руб. Доля затрат на управление в затратах изменится. Затраты на управление составляли 23448,49 тыс. руб., или 13 коп. на 1 руб. затрат. После совер­шенствования структуры затраты на управление составят: (23448,49 + 712,6)/23448,49 • 100 = 103%, или в затратах 1,03 (рост затрат на управление) / 1,004 (рост затрат) -13=13 коп./руб. затрат.

После совершенствования структуры затраты на управление таковы:

(23448,49 + 712,6) / (23448,49 -100) = 103%

или в затратах

1,03 (рост затрат на управление) / 1,004 (рост затрат)=13коп/руб. затрат.

 

Доля аппарата управления в численности изменится и достигнет (73 + 7)/(83 + 7) • 100 = 89%.

Доля затрат на управление в доходах была 12 коп./руб. доходов. Она изменится в 1,03 (рост затрат на управление) / 1,085 (рост доходов) =0,95 раза

и составит 12 • 0,95 = 10 коп./руб. доходов.

В результате новый индекс (Приложение Д, табл. 2)

It = 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + 25 = 525 баллов.

Величина эффективности управления

Е = 525 -410 = 115 баллов.

Следовательно, можно сделать вывод: так как In > I₀, то произведенные изменения способствуют росту эффективности управления.

При этом годовая экономия

Э = (Д / Nрсс) • У)+ П,

где Д - доходы, тыс. руб.;

Nрсс - численность руководителей, специалистов и служащих, человек;

У — ускорение оборачиваемости информации;

П - прибыль от лучшего взаимодействия с внешней средой и роста эф­фективности внутрифирменного планирования, тыс. руб.

Подставив в формулу численные значения, получим

Э =196348 / 80 • 0,03 + 196348 • 0,055 = 10872,8 тыс. руб.

Таким образом, реализация стратегии снижения производ­ственных издержек путем совершенствования структуры управ­ления принесет выигрыш в 10872,8 тыс. руб., следовательно, стратегия является эффективной.

Вопросы:

Обоснованно ли принята для расчета эффективности методика Феликса-Риггса? Какие обстоятельства диктовали использование этой методики?

Какие другие подходы могли быть использованы для расчета эффективности и оценки целесообразности проводимых мер?

Какие «уязвимые места» данного расчета и произведенных оценок?

Как можно сделать более точным расчет эффективности принятого управленческого решения по совершенствованию упраления организацией?

Выполните расчеты с учетом устранения выявленных недочетов в методике и расчетах.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

а) основная литература:

1. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – М.: Дело, 2003.

2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

3. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. - 6-е изд-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Теория управления: учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М.: Финансы и статистика, 2008.

5. Шеметов, П. В. Теория организации: учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - 3-е издание, стер. - М.: ОМЕГА-Л, 2008.

 

б) дополнительная литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами СПб.: Питер, 2007.

2. Виханский, С. С. Менеджмент: учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономист, 2006.

3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов, 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007.

4. Гордин, В. Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник. / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская, М.В. Ворошинова, О.С. Коротеева, В.В. Тютюник, И.А. Желтякова, Л.В.Хорева. – СПб.: изд. дом, «Бизнес-пресса», 2007.

5. Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2001.

6. Казанцев, А. К. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. К. Казанцев, В. И. Малюк, Л. С. Серова. – М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гайдарики, 2006.

8. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФА-М, 2010.

9. Кравченко, А. И. История менеджмента: учеб. пособие / А. И. Кравченко. - М.: Академпроект, 2005.

10. Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов.- СПб.: СПбГУ, 2006.

11. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с анг. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008.

12. МЕНЕДЖМЕНТ: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование: практикум / В.И.Малюк. – М.: КНОРУС, 2010.

13. Менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Ю.В. Кузнецова; СПбГУ, экон. факультет. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2010.

14. Мескон, М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004.

15. Молодчик, А. В. Менеджмент - стратегия, структура, персонал: учебник / А. В. Молодчик. - М.: ГУВШЭ, 2005.

16. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

17. Организационная культура и эффективность бизнеса: Учеб. пособие. – М.: Изд. Московского психолого-социального института; Воронеж: Изд. НПО» МОДЭК», 2004.

18. Практикум по теории управления: учебное пособие / Под ред. Ю.В. Васильева, В.П. Парахиной, Л.И.Увицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007.

19. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

20. Современный менеджмент: теория и практика. Учебное пособие. / Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева – СПб.: ООО «Питер Принт», 2005.

21. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: полное руководство по работе с критическими числами, управляющими вашим бизнесом / Пер. с анг. О.В. Чумащенко.- К: Companion Group, 2011.

22. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2008.

23. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю.Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

24. Чудновская, С. Н. История менеджмента: учебник / С. Н. Чудновская. – СПб.: Питер, 2004.

Периодические издания:

1. Менеджмент в России и за рубежом: журнал

2. Менеджмент сегодня: журнал

3. Российский журнал менеджмента: журнал

4. Современное управление: журнал

5. The Chief: журнал

 

в) программное обеспечение и Интернет-ресурсы

1. http://www.aup.ru Административно-Управленческий Портал - Публикации по экономике, финансам, менеджменту и маркетингу

2. http://www.consulting.ru Консалтинговый сайт. Материалы анализа и исследований компаний, рекомендации по структурам, формированию культуры и т.д.

3. http://www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем отраслям менеджмента, в том числе теоретико-методологического характера.

4. http://www.profy.ru Публикации, статьи и методические материалы по теории организации и менеджменту

5. http://www.ptpu.ru Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления». Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту

6. http://www.devbusiness.ru Сайт «Развитие Бизнеса». Материалы по организационному дизайну и анализу организаций.

7. http://www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент». Обзоры зарубежного и российского опыта управления современными организациями.

8. http://www.econline.h1.ru – экономикс он-лайн. Сборник разнообразных ресурсов по экономике, менеджменту, теории организаций, в том числе электронные версии классических трудов.

9. http://superidea.ru Идеи (и суперидеи) в сфере бизнеса

10. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент», на котором много конкретных примеров и иллюстраций из жизни современных российских организаций.

 

Вопросы для самопроверки (по темам)

РАЗДЕЛ I. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Дайте определение понятиям «управление» и «менеджмент».

2. По каким признакам осуществляется разделение управленческого труда?

3. Какова роль теории менеджмента среди других организационно-управленческих наук?

4. Укажите объект и предмет теории менеджмента.

5. Что такое кибернетика?

6. Укажите основные признаки управления.

7. Что такое тектология?

8. Назовите два наиболее известных метода среди общеметодологических, философских методов.

9. В чем сущность общенаучных подходов и методов исследования?

10. Охарактеризуйте междисциплинарные и частнонаучные методы менеджмента.

 

РАЗДЕЛ 2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ.

1. Как в современной теории организации прослеживаются: влияния классической социологии; политэкономии, экономической теории?

2. Вклад концепции научного менеджмента в теорию менеджмента.

3. Определите основные положения школы научного управления? Назовите представителей этой школы.

4. Каков вклад в развитие менеджмента М.Вебера?

5. Раскройте суть хоторнских экспериментов Э.Мейо.

6. В чем заключается вклад российских ученых в развитие административной школы управления?

7. Определите теоретические положения школы принятия решений в теории организации.

8. Что такое системный подход к менеджменту и каковы пути его реализации.

9. Определите основные положения интегративного подхода к теории менеджмента.

10. В чем заключаются сильные и слабые стороны ситуационного подхода? Приведите примеры.

11. Определите основные положения организационного подхода к теории менеджмента.

12. Назовите основные этапы развития теории и практики управления в России.

 

РАЗДЕЛ 3. ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Дайте характеристику понятиям закон, зависимость и закономерность.

2. Дайте характеристику системе законов функционирования организации.

3. Каково действие закона соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта применительно к социальным организациям?

4. Каково действие закона приоритета целого над частью в теории организации?

5. В чем сущность закона учета системы потребностей?

6. Что такое феномен синергии?

7. Определите связь между понятием жизненного цикла организации и действием закона самосохранения.

8. Что такое организация в статике и в динамике?

9. Охарактеризуйте действия частных, статических и менее важных законов организации.

10. Определите признаки классификации принципов управления.

11. Определите общие принципы организации.

12. Проанализируйте ситуационные принципы организации.

13. Определите суть действия принципов статической и динамической организаций.

14. В чем суть действия принципов формирования процесса организации?

15. Проанализируйте действие принципов рационализации деятельности организации.

16. В чем суть действия скалярного принципа строения организации?

17. Определите понятие проектирования организационных систем.

 

РАЗДЕЛ 4.ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

1. В чем заключаются три смысла термина организация?

2. Раскройте основные черты и свойства организации.

3. Почему организованность является всеприродным явлением?

4. Проанализируйте методологию классификации хозяйственных организаций.

5. Охарактеризуйте современные организационно-правовые формы хозяйственных организаций в России и за рубежом.

6. Дайте определение понятия социальной организации.

7. Схематично определите социальную систему деятельности человека в менеджменте.

8. Назовите виды разделения труда. Чем они отличаются друг от друга?

9. Какие виды департаментализации вы знаете?

10. В каких формах реализуются горизонтальные связи в организации?

11. Что такое функциональная структуризация?

12. Раскройте отличия иерархического и органического типов управленческих структур.

13. Назовите основные методологические принципы организационного проектирования.

14. Каково значение знаний в деятельности организации?

15. Каковы этапы деятельности по управлению знаниями?

 

Раздел 5. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1. Какую роль играет выделение управленческих функций?

2. Проанализируйте состав подходов к классификации функций управления.

3. Проанализируйте состав функций управления с использова­нием связующих процессов управления.

4. Что представляет собой замкнутый контур взаимосвязей об­щих функций управления?

5. Каково назначение сочетания полномочий и функций по управленческим звеньям?

6. Дайте определения и характеристики понятиям «функция управления» и «функция организации».

7. Перечислите общие функции управления?

8. Перечислите конкретные функции управления.

9. Какие виды планирования вы знаете?

10. Из каких этапов состоит функция планирования?

11. Каких принципов нужно придерживаться, осуществляя пла­нирование?

12. Что такое стратегическое планирование?

13. Чем стратегическое планирование отличается от долгосроч­ного?

14. Что такое мотивация? Какие теории мотивации вы знаете?

15. Что представляет собой пирамида потребностей А. Маслоу?

16. Что относится к факторам здоровой окружающей среды, а что — к факторам мотивации в теории Ф. Герцберга?

17. На чем основана теория ожиданий В. Врума?

18. Какова основная мысль теории справедливости?

19. Какая теория соединяет в себе теорию ожиданий и теорию справедливости?

20. В чем общее и каковы различия между мотивацией и стимулированием?

21. Какие виды контроля вы знаете?

22. Из каких этапов состоит процедура контроля?

23. Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть эффективным?

 

Раздел 6. СИСТЕМА ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ

1. Укажите основные элементы системной структуры.

2. Что такое обратная связь?

3. Каковы важнейшие категории системного подхода в изучении систем?

4. Что включает в себя организация как процесс?

5. Почему представители управленческих школ концентрируют внимание на выявлении и установлении функциональных отношений менеджмента?

6. В чем сущность четырехмерной модели управления организацией?

7. В чем состоит технология управления организацией?

8. В чем разница между циклом и цикличностью процесса управления?

9. Проанализируйте состав общей схемы действий и процедур процесса управления.

10. Что такое управленческое решение?

11. Какие процедуры входят в состав разработки и реализации управленческого решения?

12. Что входит в состав процедур разработки управленческого ре­шения?

13. Что представляет собой ретроспективная модель принятия решения?

14. Назовите исходные предпосылки рациональной модели принятия решения.

15. Что такое критерии оценки эффективности решений?

16. Раскройте формы и методы контроля за реализацией принятых решений.

17. Каково содержание управленческого решения как процесса и как явления?

18. Какова обобщенная схема процесса разработки управленчес­кого решения?

19. Приведите классификацию управленческих решений.

20. Дайте определение понятий «неопределенность» и «риск».

21. Перечислите названия основных методов разработки управ­ленческого решения.

22. Дайте определение терминов «качество», «качество продук­ции», «качество управленческих решений».

23. Дайте определение термина «эффективность управленческо­го решения».

24. Что такое организационная, социальная и экономическая эффективность управленческого решения?

25. Каков механизм оценки экономической эффективности управленческого решения?

26. Сформулируйте дерево критериев отбора целей организации, наиболее целесообразных с точки зрения формирования дерева целей

27. Приведите примеры различных видов целей

28. В чем состоит значение метода управления по целям?

 

Раздел 7. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1. Каковы принципы построения системы управления организационным поведением (ОП)?

2. Дайте определение ОП. Как формулируется сущность ОП? В чем состоят различия подходов?

3. Является ли ОП манипулированием людьми? Почему?

4. В чем заключается необходимость существования людей и организаций друг для друга?

5. Какими факторами определяется поле ОП? Охарактеризуйте их.

6. Вспомните основные концепции, формирующие базис ОП. Могли бы вы выделить наиболее значимые? Поясните свой выбор.

7. Сравните природу человека и организации: в чем сходство и различия?

8. Каковы методы исследования систем (организаций)? Поясните, какие из них имеют, по вашему мнению, наибольшую эффективность?

9. Какие методы могут быть использованы при исследовании поведения личности в организации?

10. В чем состоит влияние организации на поведение сотрудников?

11. Почему тип организации предопределяет поведение сотрудников?

12. В чем заключаются особенности виртуального поведения?

13. Какие человеческие качества сугубо индивидуальны? В чем люди в основном похожи? Что доминирует: различия или сходство?

14. Как вы думаете, какие факторы в наибольшей степени определяют различия между организациями?

15. В чем состоят различия между фактическими и ценностными предпосылками формирования моделей ОП?

16. Какой модели (парадигмы) ОП придерживаетесь вы как руководитель? Какой модели придерживается ваше руководство?

17. Сравните четыре модели ОП между собой. Что у них общего? Чем они отличаются друг от друга? Обсудите каждую модель ОП.

18. В каком направлении, по вашему мнению, развиваются модели ОП?

 

Раздел 8. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Какие существуют модели коммуникаций в менеджменте

2. Какие этапы осуществляются в коммуникативном процессе?

3. Чем различаются структуры коммуникаций в формальной и неформальной организациях?

4. Какие из видов искажения информации в коммуникационных сетях наиболее опасны для их функционирования?

5. Какие существуют способы улучшения организационных коммуникаций?

6. Назовите