Эксперимент на предприятии «Вольво»

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50-е — 60-е гг. компания «Вольво» применяла только инди­видуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отве­чали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей рез­ко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением про­изводства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с сов­ременной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель соз­дания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм тру­да, почувствовать ответственность за качество конечного продук­та. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысо­ким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 чело­век в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиуголь­ника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторо­нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внеш­них стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели - точно также на первом этаже. Обе конвейер­ные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м^[5]. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри од­ного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра­бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель­ность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Со­бираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло ра­бочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в ре­зультате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием поряд­ка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на вы­полнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий Цикл увеличился до 20 - 30 мин, однако каждый рабочий выпол­нял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до ²/з всей продукции производились поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для вы­полнения всего комплекса операций. Этим процессом охватыва­лась 1/3 всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на труд­ные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные - с другой. Согласно обследованию 1975 г. большин­ство рабочих предпочитали чередовать операции по методу рота­ции. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самос­тоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады разли­чались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному соста­ву, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазо­ном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверитель­ными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бри­гаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высо­кую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и авто­номии.

Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, воз­никали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять са­мые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред­приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Каль­маре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий вы­бор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требова­ния людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повыше­ния производительности.

Вопросы:

Как вы думаете, к какой школе — классической или школе человеческих отношений - следует отнести эксперимент в «Вольво»?

Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заклю­чается?

Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?

Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?

Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?

 

Ситуация 6

Концерн «Энергия» ^[6]

Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронеж­ский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продук­ции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих.

В концерне «Энергия» задумались над неизбежностью конверсии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработ­ку и реализацию комплексной программы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической на­уки — «теория успеха» и «управление на спаде».

Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструк­торских отделов и производственных цехов — не новинка. Одна­ко в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завер­шения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса; разра­боткой, производством и сбытом продукции. В концерне образо­вано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей.

В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учреди­телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений кон­церна.

Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол­ностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Гос­банка РФ.

Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикаль­ной (линейно-функциональной) структуры управления произ­водством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работ­ников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работни­ков стали совладельцами собственности, выкупив акции.

Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллектив - это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.

Вопросы:

Какая цель была у концерна до экономических преобразований?

Как изменились цели в ходе преобразований?

Как изменились остальные внутренние переменные под влиянием цели?

Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организационной культуры концерна?

 

Ситуация 7

Система бирж «Алиса» ^[7]

Декларация независимости государства «Алиса» провозглаше­на на июньском (1992 г.) «Большом совете президентов». Соглас­но «Единому положению о системе бирж» «Алиса» будут созданы единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В Положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансиро­вания проектов, признанных наиболее перспективными, с после­дующим долевым участием в прибыли. Помимо основного поло­жения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финан­совом и информационном пространстве системы, а также о еди­ной политике в области «public relations». По оценкам экспертов, необходимость перестройки системы «Алиса» связана с сущест­венными финансовыми затруднениями, возникшими в результа­те стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями систе­мы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

Несмотря на масштабность заявления, речь идет лишь о структурной (хотя и достаточно серьезной) перестройке в нап­равлении консолидации и централизации системы, «цементиро­вания» ее организационного строения.

Вопросы:

Если судить по приведенной ранее информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной за­труднений в деятельности системы бирж «Алиса»?

Какие социокультурные факторы учтены при разработке декларации?

Каковы взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию?

 

Ситуация 8

Переселение компаний ^[8]

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер — автор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается; строгие пра­вительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям.

Немецкая фирма «Сименс» (медицинское оборудование) ис­пытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями, и перевела свою главную базу в США. В области медицины ог­ромным преимуществом США является структура спроса — мно­жество независимых больниц и независимых врачей, самостоя­тельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекар­ство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах меди­цинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в большей степени национализированы: все врачи проходят оди­наковую подготовку и могут применять в своей практике лишь одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы но­вовведения. Поэтому иностранные врачи и предприниматели приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского про­филя.

Какую роль играют правительственные регламентации в кон­курентоспособности компаний? Следует различать два вида та­ких регламентации. Первый вид — регулирование стандартов ка­чества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повре­дит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компаниям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Второй вид — регулирование конкуренции с помощью контроля цен или ограничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конку­рентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру.

Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развити­ем банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентации заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать ограничения с ком­паний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не об­разуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции.

Вопросы для обсуждения ситуации

Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопреде­ленности условия среды, в которых приходится действовать ме­дицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стре­мятся работать в США?

Как возросло в последнее время число и сложность законов в России? Приведите примеры фирм, которые «перевели свой офис» из России в другую страну? Что повлияло на их решение?

Как принудительное использование законов отражается на деятельности компаний?

Что такое «оффшорная» зона? Что такое «свободная экономическая зона»? Чем вызвано появление последних в структуре экономики РФ?

Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, необходимо учитывать компаниям при «переселении»?

 

Ситуация 9

«Форд» вчера, сегодня и завтра [9]

Г. Форд был великим руководителем, представляющим собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были сум­мированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль ос­тается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько деше­вой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Бо­лее того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так мно­го людей купили модель «Ти», что в 1921 г. фирма «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заод­но почти весь мировой рынок.

В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность чер­ной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кре­дит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуж­дена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, ос­тавив фирме «Форд Мотор» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по-старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.

«Форд» — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроитель­ная компания — в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональ­ные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на об­щемировой рынок сбыта.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвес­тиционных программ и одновременно расширяя гамму собствен­ной продукции, все пользующиеся мировой известностью авто­мобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведе­ния продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то много­целевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку мате­риалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» — сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структу­ры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная япон­ская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. На­пример, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Ев­ропе или в самой Японии. Если учитывать основные характерис­тики, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах. Напротив, дочерние компании американских гигантов — «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с за­конченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части све­та). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятель­ность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически незави­симым региональным компаниям должны были прийти несколь­ко глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлений — в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавив­шись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально ис­пользовать наши творческие и технические ресурсы», - считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных сопер­ников во всем мире.

В то же время упрощение процессов конструирования, мате­риально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2 — 3 млрд долл. в год.

Уже более десяти лет компания «нащупывала» путь к расши­рению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее ру­ководство давно испытывало буквально танталовы муки в поис­ках «философского камня» — общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разра­боткой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х гг., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг., не имели между собой ничего обще­го, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» ма­шину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо» / «Меркьюри Топаз» - в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нес­кольких лет, она за несколько недель до назначенного срока бы­ла подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструктор­ских работ, расположенную в Диборне (штат Мичиган). Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Герма­ния), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у постав­щиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой систе­мы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определен­ный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в буду­щем процесс создания новой модели до 24 мес. по сравнению с 35 мес., что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США - 54 мес.

Замысел компании «Форд», отмечают независимые экспер­ты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческо­го суждения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» — универсальность и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными из­менениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Све­те, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» плани­рует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать ре­зультаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже оче­видно, что ее приоритет — ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» позволит компании быстрее реаги­ровать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все евро­пейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиес­те», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма бу­дет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку мо­дели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель — сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора — с одного года до 3 мес.

Вопросы:

Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд», учитывая ее взаимодействия с внешним окружением?

В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х гг.?

В чем преемственность подходов по взаимодействию с внеш­ней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (программа «Форд 2000»)?

Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и настоящем?

 

Ситуация 10

Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.» [10]

Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании. В компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выпол­нения программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронирования и размещения в номере. Например, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалис­ты программы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин.

Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» — именно так называют тех, кто участвует в программе — в зависимости от квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом слу­чае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гости­ничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. в год.

Вопросы:

Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»?

Какие задачи для этого нужно решить?

В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?

Какие конкретные функции можно выделить в управлении компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.»?

 

Выполнение задание ІI.

Задание ІI. Информационно-аналитическая часть – «Диагностика состояния и выявление организационных проблем на примере конкретной организации»

 

Особое внимание следует обратить на то, чтобы содержание работы не носило отвлеченного характера, и не сводилось к общим рассуждениям. Для этого обязательно нужно раскрыть методику их практического решения в конкретных условиях.

 

часть 1 задания ІI.

Характеристика объекта исследования (Приложение Г)

часть 2 задания ІI.

Исследуемое предприятие рассмотрите как систему;

1) представьте социально-экономический объект в виде системы «ресурсы-продукт»;

2) дайте характеристику объекта как системе с точки зрения поведения, сложности, отношения к внешней среде, структурной неоднородности ит.д.;

3) приведите примеры проявления основных системных свойств (целостность, коммуникативность, иерархичность, интегративность).

часть 3 задания ІI.

Сделайте анализ структурно-функциональной деятельности на вашем предприятии, т.е. опишите все функции управления и содержание входящих в них задач.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. В принципе создания структурно-функционального деления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Распределите (отметьте на схеме любым знаком) какие функции менеджмента выполняют каждое подразделение на вашем предприятии (пример, Приложение Г, схема 1)

Какими отделами сформирована та, или иная функциональная область и соответственно, какая работа выполняется в этих отделах? Кто из руководителей среднего уровня управления координирует работу между отделами?

Определить наличие дублирования работы между функциональными блоками и отделами.

Анализ структуры управления проводится с той целью, чтобы получить набор стандартных характеристик, по которым можно было бы судить о существующем типе структуры. На основании полученных характеристик необходимо определить тип структуры: функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектный, матричный или конгломератного типа. Как известно каждый тип организационных структур имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Необходимо выделить сильные и слабые стороны существующей структуры, а также выделить слабые звенья в цепи управления. Слабые звенья управления – это те недостатки управления, которые характерны для данной организации.

 

часть 4 задания ІI.

В связи с массовым внедрением систем Всеобщего качества (стандартов ISO 9000) в организациях стали внедрять управление на основе бизнес-процессов.

Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов.

Целью реализации бизнес-процессов является получение продуктов, обладающих определенной потребительской ценностью. Иными словами получить, Продукт—результат процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из словаря терминологии ISO 9000:2000).

Все предприятие представляет собой определенный набор процессов, среди которых выделяют:

основные процессы (процесс маркетинга и процесс производства), в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента (т.е. находящегося вне предприятия);

вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер, например процессы обеспечения предприятия различными ресурсами — материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т. д.;

процессы управления: процессы планирования деятельности, процессы учета и формирования отчетности.

Кроме процессов текущей деятельности следует выделить также 4 группу процессов: процессы развития — т. е. те процессы, которые призваны обеспечить увеличение экономических выгод предприятия, например, в будущем, процессы инвестиционного финансирования, процессы реорганизации структуры, процессы внедрения информационных и других систем…

Выделение бизнес-процессов происходит на разных уровнях предприятия, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу, связанную с продуктом, информацией или услугой. Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний или внешний клиент.

 

Попытайтесь аналогично Приложение Г схемы 3 выделить (сегментировать) с учетом организационной структуры на вашем предприятии несколько основных и вспомогательных бизнес-процессов.

 

часть 5 задания ІI.

Оцените, укрупнено, эффективность и результативность управления на предприятии.

 

В заключении контрольной работы следует привести краткие выводы по результатам решения поставленных задач, изложить собственную позицию автора по рассмотренной проблеме и практические рекомендации по совершенствованию соответствующей деятельности организации.

В приложении нужно помещать вспомогательный материал, который при включении в разделы работы загромождает текст и исходные данные для проведения анализа.

При оформлении контрольной работы необходимо руководствоваться «Требованиями к оформлению письменных работ студентов (рефераты, контрольные, курсовые и дипломные работы)» – СПб.: Изд-во СПбГАСЭ, 2004.

 

СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ