Как создать развивающую организацию

Стадия 1. Определите, кто из сотрудников прошел обучение, какие квалификации были получены, какая система ОиР уже действует в компании. Определите, какие ресурсы, фонды и бюджет доступны. Рассмотрите, как организованы другие компании.

Стадия 2. Определите возможности для инструктажа, наставничества и оценки персонала непосредственно на рабочих местах. Совместите их со стадией 1. Обучают ли менеджеров навыкам инструктирования, наставничества и оценки?

Стадия 3. Определите потенциал пилотной программы и начальную точку: кто чему учится, каковы критерии успешности, бюджетные вложения, потребности в обучении?

Стадия 4. Создайте внутренний маркетинговый план, определите, как продвинуть эту концепцию и кто будет задействован в ее реализации.

Стадия 5. Процесс стартует. Поощряйте людей к участию, сделайте целостный обзор структуры организации.

Стадия 6. Сделайте обзор пилотной программы: как она соотносится с критериями успешности. Пропагандируйте успех, например, составьте информационное письмо об опыте, полученном участниками. Удостоверьтесь, что существуют меры измерения успешности программы, возможность увидеть полезные идеи, способствующие научению. Важно постоянно пересматривать процесс. Задавайте вопросы: «Это работает?», «Это всегда работает?», «Как я, будучи тренером, могу помочь процессу развития?».

Управление знаниями

В последнее время особое значение приобрело также понятие «знания». Возникли словосочетания «работники сферы знаний» и «управление знаниями». Интересно, что в данном случае подразумевается нечто иное, нежели навыки межличностного общения, так называемые soft skill. Речь идет о том, что в современном мире «знание — это сила». Сегодня во многих организациях специальными навыками обладает относительно небольшое количество людей. Если кто-то из них покинет свое рабочее место, очень велик риск того, что фирма потерпит убытки. Современная молодежь, работающая по найму, значительно мобильнее, чем люди предшествующих поколений. В некоторых случаях организации, для того чтобы привлечь молодых талантливых работников, предлагают им финансовые стимулы. Термин «предприимчивость» сегодня используется не только в отношении людей, стремящихся открыть собственное дело. Предприимчивость и инициативу должны проявлять и наемные работники внутри своих организаций.

Согласно некоторым формулировкам, понятие «управление знаниями» связано с созданием систем управления знаниями и выявлением путей перемещения интеллектуального капитала. Тем не менее, помимо управления знаниями, важным фактором является информация, которой обладает каждый отдельный человек.

Люди все больше осознают необходимость прав на интеллектуальную собственность. Ранее ученые, создававшие новые концепции обучения, уже были счастливы, если могли опубликовать собственные разработки. Сегодня у тех же самых открытий может быть стоимость. Одним из наиболее полных источников информации об управлении знаниями можно считать ©Brint.com. В частности, в статье, посвященной управлению знаниями, написано следующее:

Боб Хайбелер, директор-распорядитель KnowledgeSpace Intranet центра Артура Андерсена (краткий очерк от 15 мая 1998 г., журнал 670), во время последнего обсуждения вопросов управления знаниями заметил: «Для меня очень важным моментом является коллективное использование информации. В нем заключена суть сотрудничества, суть уважения взглядов и мнений других людей, смысл помощи и процесса синтеза, распространения полученного опыта, а также доступ к накопленным знаниям и ключевым инсайтам, которые становятся точкой отсчета в процессе обучения каждого конкретного человека».

Ту же проблему обсуждают Брук Мэнвилл и Натаниэль Фут в своей статье «Стратегия: знания имеют значение», журнал Fast Company, апрель 1996 г. Ниже мы приводим основные положения этой наводящей на размышления работы:
1. Стратегии, основанные на знаниях, начинаются со стратегии, а не со знаний.
2. Стратегии, основанные на знаниях, не являются стратегиями до тех пор, пока вы не сможете связать их с традиционными критериями оценки деятельности.
3. Реализация стратегии, основанной на знаниях, не имеет отношения к управлению знаниями; она связана с передачей людям знаний.
4. В организациях знания эффективно передаются в социальной сети, через сотрудников, а не через связанные друг с другом технологии.
5. В сетях, состоящих из сотрудников, знания распространяются за счет «вытягивания», а не за счет централизованного их «проталкивания».

Обсуждая приведенные выше положения и результаты их практического применения, Мэнвилл и Фут отмечают, что:

Наблюдаемые успехи можно связать с упомянутым выше способом использования знаний. Эти достижения более убедительны, нежели туманные заявления о том, что знания следует воспринимать как философскую цель компании, поскольку обучение и образование являются «благом для организации» и даже «благом для общества». Стратегия, основанная на знании, призвана не спасать мир, а стать средством получения денег. Это стратегия деловых людей.

Обсуждая теорию «вытягивания», а не «проталкивания» знаний, Мэнвилл и Фут поясняют, что в основе процесса обогащения знаниями должен лежать спрос, а не предложение. Авторы замечают, что компании зачастую рискуют перегрузить СВОИХ служащих информацией, и указывают на значимость «оперативного» обучения на рабочем месте (оперативными могут считаться также некоторые формы электронного обучения, о котором мы поговорим в главе 10 настоящей книги).

В заключительной части своей статьи Мэнвилл и Фут отмечают, что: «Успешная стратегия, основанная на знаниях, должна усиливать стремление каждого отдельного работника компании к получению информации. Именно их вклад и их постоянное развитие являются источником успеха всей компании».

Практическое применение приведенных выше положений в работе организаций и тренеров привело к фундаментальному переходу от тренинга к обучению. Произошло четкое разделение функций: учащиеся берут на себя ответственность за собственное обучение, а тренер помогает им наиболее полно реализовать их потенциал.

Эмоциональный интеллект

Может показаться, что словосочетание «эмоциональный интеллект» вошло в обиход совсем недавно. Тем не менее, оно известно довольно давно. Дэниэл Голмен в своей статье «Работа с эмоциональным интеллектом» указывает, что этот термин выделялся целым рядом авторов, в том числе и Говардом Гарднером, который в 1983 г. предложил модель множественного интеллекта. Питер Сэловей и Джон Майер в 1990-х гг. определили «эмоциональный интеллект» как «способность отслеживать и регулировать свои собственные эмоции и чувства других людей, а также использовать эти чувства для управления мыслями и действиями». Определение, принадлежащее самому Голмэну, содержит «пять основных эмоциональных и социальных компетенций»:
· самоосознание;
· саморегуляцию;
· мотивацию;
· эмпатию;
· социальные навыки.

Голмен связывает эмоциональный интеллект с эмоциональной компетентностью, определяет в дальнейшем 25 эмоциональных компетенций и поясняет, что каждый человек имеет свой собственный набор преимуществ и недостатков. Однако, по словам Голмена, «для того чтобы совершить нечто выдающееся, необходимо всего лишь, чтобы сильные стороны были представлены определенным количеством компетенций (обычно не менее шести) и чтобы развитые компетенции были распределены по всем пяти областям эмоционального интеллекта. Другими словами, существует множество путей к совершенству».

Заслуга Голмена и других авторов заключается в том, что они выделили еще один тип интеллекта, предположив, что наши навыки общения с другими людьми столь же важны для организаций, нанимающих нас на работу, как и наш коэффициент интеллекта, квалификация и профессиональный опыт.

Сегодня многие организации придерживаются такой же точки зрения, удерживая на рабочих местах и развивая способности своих ключевых работников. Концепция эмоционального интеллекта оказала влияние и на работу тренера с обучающимися. Сегодня уже очевидно, что в этой работе необходим элемент принятия. Принятие играет в работе тренера столь же важную роль, как и управление развитием, и функциональные навыки. Это также означает, что в ближайшем будущем может появиться потребность в других тренерских подходах, и в этом случае индивидуальный инструктаж может быть особенно эффективен (см. также главу 7).