Организация работы с персоналом

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ служит методическим средством систем подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на открытие системы управления персоналом в целом и составляющих компонентов: целей, функций, организационной структуры, к технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и ­внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую системe управления персоналом с подобной системой передового предприя­тия, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод использует при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производственного управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом к процессу совершенствования. При исполнении этого метода очень важна проработка форм систематизации и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результата анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее объективен при многошаговой экспертизе.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой систе­мы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персонал группой специалистов и руководителей. Эффективность метода стоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи с помощью заранее подготовленного списка водящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для её решения.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть его заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе три идеи и передает лист остальным членам группы, каждый из которых к уже предложенным вариантам добавляет свои три идеи. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов должно быть записано 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Процесс комплектования кадрами, как правило, носит постоянный характер и состоит из нескольких подпроцессов:

планирование потребностей в персонале;

· наем персонала;

· высвобождение персонала;

· определение участников процесса формирования кадрового со­става;

· определение трудозатрат на осуществление комплектования.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. Основным элементом и стратегического, и текуще­го планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. В основе стратегического планирования лежат характеристики внешнего окружения в будущем. Оно подразумевает:

· отслеживание тенденции развития персонала;

· определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных производст­венных планов;

· определение долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации;

· выбор форм обучения и развития персонала и их финансирования.

В сфере управления персоналом текущее планирование конкретизи­рует и детализирует стратегический план, а также применяется в следующих ситуациях:

· увольнение;

· выход на пенсию;

· уход в декретные и творческие отпуска;

· текучесть кадров и т. п.

Основной особенностью текущего планирования является его опе­ративность, т. е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано со следующими факторами:

· оперирование данными, полученными на основе анализа кратко­срочных потребностей организации, и характеристиками, отра­жающими колебания численности рабочей силы и представляю­щими собой лишь количественную его сторону;

· разработка мероприятий, направленных на привлечение с наи­меньшими затратами недостающего количества работников;

· отражение финансовых аспектов.

Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

Экстраполяция- метод планирования трудовых ресурсов, основан­ный на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной численно­стью).

Балансовый методочень близок к экстраполяции, отличие заключа­ется в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организа­ции. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и по персоналу.

Метод экспертного опросаиспользуется для прогнозирования потреб­ностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новые технологии или при выпуске новых видов продукции. В качестве внутренних экспертов могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функ­циональных направлений и руководители бизнес-единиц (цехов, отделов, служб).

Моделирование - метод, используемый для определения потребно­стей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Процесс моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), а также на социотехническом подходе, учитывающем запросы про­изводственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Подбор кадров является одной из основных функций менеджера по персона­лу. Если она выполняется не в полной мере, незамедлительно последуют негатив­ные последствия: отсутствие сотрудника скажется на эффективности подразделе­ния, а значит, и всей организации.

Процесс подбора новых сотрудников в организации включает следующие этапы:

1. Анализ и планирование потребности в персонале.

2. Формулирование требований к должности.

3. Определение алгоритма подбора персонала.

4. Оценка кандидатов на вакансию.

5. Отбор из числа кандидатов подходящего работника.

Проведение анализа потребностей в персонале позволяет четко определить задачи и функции, выполнение которых обязательно для успешной деятельности организации. Появление новых задач может быть вызвано активным развитием биз­неса, а также изменением стратегии. Они могут распределяться между сотрудниками, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками, а также инициировать открытие дополнительных вакансий.

Чтобы понять, какой работник необходим, нужно четко сформулировать характеристики должности будущего специалиста: требования к потенциальному кандидату; управленческие задачи, которые включает в себя данная позиция; место позиции в должностной структуре организации: кому она подчинена, и кто находится в подчинении у сотрудника, занимающего данную пози­цию.

Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщи­ков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организацион­ной структуры и т. п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых со­трудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения, навыки.

На практике можно встретить смешение понятий "обучение сотрудников" и "развитие персонала", но эти термины не идентичны.

Обуче­ние по своей сути ориентировано на настоящее и призвано решать текущие зада­чи, стоящие перед подразделением и компанией. Его цель - дать работнику навы­ки, необходимые в его работе. Периодами планирования обучения являются год, квартал, месяц. В плане обучения всегда указано, кого и чему учить.

Развитие персонала ориентировано на будущее и призвано раскрыть потен­циал сотрудников, подготовить их к тем условиям работы в компании, которые бу­дут сформированы в будущем: через год, два, три. Важное отличие двух понятий в том, что сотрудника можно заставить учиться, но нельзя принудить к развитию, т. к. оно должно соответствовать его внутренней мотивации.

Первые элементы системы обучения в компании возникают как реакция на существующую потребность в получении сотрудниками дополнительных знаний или навыков. Это так называемое реактивное обучение. Оно допустимо в ситуа­ции, когда, например, организация заключила договор с иностранными партнерами и отправляет офис-менеджера или секретаря на курсы иностранного языка. Если договоренности с зарубежными клиентами или поставщиками планировались за­ранее, то имеет смысл также заранее обучить сотрудника иностранному языку. Та­кое обучение называется проактивным или опережающим, на его основе должна выстраиваться система обучения в компании.

Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу соз­дать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетво­рение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы. Корпоративное обучение проводится в 5 этапов.

1. Анализ потребностей в обучении

2. Планирование обучения

3. Разработка учебной программы

4. Проведение обучения

5. Оценка результатов обучения

На первом этапе мe­неджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их сле­дует учить.

Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:

· итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;

· результаты отборочного собеседования при приеме на работу;

· итоги прохождения сотрудником испытательного срока;

· интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;

· анализ заполненных сотрудниками анкет;

· изменения внешней среды, в которой существует организация.

На втором этапе задачами менеджера по обучению являются:

· определение целей и задач тренинга или семинара;

· определение участников;

· выбор формы обучения и будущего провайдера;

· выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.

На третьем этапе происходит адаптация программы обучения под специфику организации. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания про­граммы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.

Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса, который первым предложил рассчи­тывать экономическую выгоду от тренинга, т. е. определять возврат инвестиций (Return оп Investment) в обучение.

Оценка персонала - комплекс мероприятий, позволяющих определить, на­сколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.

Целями проведения оценочных мероприятий являются:

· выявление потребностей в обучении сотрудников, формирование учебно­го лана;

· планирование карьеры сотрудников, создание индивидуальных листов развития;

· формирование кадрового резерва на ключевые должности;

· корректировка компенсационных пакетов сотрудников;

· диагностика ситуации в компании в целом;

· оптимизация организационной структуры и улучшение системы управления;

· отбор кандидатов при приеме на работу.

Участие в оценочных мероприятиях дает сотруднику следующие преимущества: гарантия того, что его достижения за прошедший период не останутся без внимания; ясное понимание поставленных задач и критериев успешности их выпол­нения.

Основными этапами проведения оценки персонала являются:

1. Определение целей, т. е. понимание того, зачем проводится оценка персо­нала. Нечеткое определение целей может привести к выбору некорректных мето­дов, следовательно, и к получению недостоверных результатов.

2. Выбор методов оценки.

3. Разработка инструментов оценки, к которым относятся: анкеты, бланки для наблюдателей, экзаменационные вопросы, тесты и т. д.

4. Проведение оценочных мероприятий: формирование оценочной комиссии, обучение членов комиссии навыкам оценки (навыки задавания вопросов, реаги­рования на ответы аттестуемых, наблюдения реакции аттестуемых).

5. Анализ результатов и предоставление обратной связи. Данные мероприя­тия рекомендуется осуществлять сразу после завершения оценки аттестуемых, чтобы избежать потерь собранной информации.

Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке пер­сонала требует от специалистов постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эффективных методов.

Выбор методов оценки персонала зависит от уровня развития организации, ее задач и специфики корпоративной культуры. Основными, наиболее час­то применяемыми в российских организациях методами оценки персонала являются:

1. Биографическое интервью. Это структурированная беседа, в ходе которой специалист по персоналу собирает подробную информацию о жизненном пути че­ловека с самого его детства. Необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, в чем его возможности ограничены.

2. Тестирование. Тесты разрабатываются под конкретную должность и на­правлены на оценку ключевых знаний и навыков. Профессиональные тесты (в от­личие от личностных) могут быть подготовлены специалистами службы персона­ла совместно с линейными руководителями.

3. Интервью по компетенциям. Это структурированная беседа, направлен­ная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности.

4. Оценка по методу «360 градусов». Заключается в получении данных о дей­cтвиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальника, коллег, подчиненных, клиентов, а также от него самого). Недостаток метода заключается в его трудоем­кости.

5. Решение бизнес-кейсов, представляющих пример типичной рабочей ситуа­ции, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными, содержащая информацию, которую оцениваемый должен изучить и принять кон­кретное решение.

6. Ассессмент-центр. Включает бизнес-кейсы, личностные опросники, тес­ты способностей, интервью по компетенциям. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколь­ко специалистов. Его точность определяется тем, насколько верно сформулирова­ны ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кей­сов и профессионализмом специалистов по оценке.

7. Аттестация. В процессе аттестации оцениваются результаты деятельно­сти сотрудника. Сегодня термины "оценка" и "аттестация" часто употребляют в качестве синонимов, хотя понятие оценки является более емким.

8. Оценка по КРI (ключевым показателям эффективности) - это максималь­но формализованный метод оценки результативности сотрудников. Он требует точно разработанной методики определения КРI и автоматизации оценки.

Кадровое планирование

осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Поэтому в настоящее время в крупных организациях за кадровую ра­боту отвечает первый заместитель руководителя. Глав­ная его задача - удовлетворение потребности организа­ции в персонале в заданном количестве и необходимого качества.

Такая потребность возникает в связи с его естествен­ной убылью, текучестью, предполагаемым расширени­ем масштабов деятельности, техническим перевооруже­нием и пр. Удовлетворение этой потребности происходит в про­цессе набора кадров. Последний производится в соответ­ствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат, во-первых, данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего времени, его потерях, а во-вторых, планы производства, сбыта, инве­стиций, научных исследований. Исходя из этой информации, создаются прогнозы необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Они и служат исходным моментом планирования мероприятий по привлечению кадров, рационализации их структуры.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способ­ностями?

4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соот­ветствии с требованиями производства?

5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия­?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в опе­ративном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необ­ходимо с помощью специальных анкет собрать необходимую инфор­мацию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям простоты, наглядности, однозначности, сопоставимости, преемственности, актуальности.

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкрет­ном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих разделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Существенное значение в процессе кадрового планирования имеет планирование высвобождения или сокращения персонала. Планирование высвобождения персонала позволяет ­избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных ­кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется ­на классификации видов увольнений. Критерием классифи­кации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. Отношение к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы

Одной из проблем работы с персоналом является управление трудовой адаптацией.

Выделяют два направления адаптации:

первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь в данном случае о выпускниках учебных заведений);

вторичная, то есть приспособление работников, имеющих о профессиональной деятельности (как правило, меняющих область деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Продолжительность адаптационного периода определяется внутри организации, иногда ее приравнивают к длительности испытательного срока. В среднем она со­ставляет 1-3 месяца. В то же время этот срок мо­жет оказаться недостаточным для успешной социализации, т. е. процесса усвоения человеком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему работать в качестве полноправного члена коллектива. Успешность адаптации зависит от характеристик компании и самого челове­ка. Чем сложнее для работника новая окружающая среда, чем больше она отлича­ется от привычных для него условий, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов адаптации используют сравнение профессиональ­ных показателей работника со средними показателями, характерными для дан­ного коллектива (например, средним процентом выполнения производственных планов, уровнем брака производимой продукции и пр.), а также анализ уровня удовлетворенности работника, характер его взаимоотношений с коллегами, удов­летворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными позволяет корректировать ход про­цесса адаптации сотрудников.