Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1 Планування

діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан малого підприємства (далі МП). З допомогою планування створюється орієнтер майбутнього. Під плануванням в даному проекті розуміємо відособлений вид управлінської ї діяльності МП

В даному проекті виділяються два види планування:

- стратегічне планування;

- планування реалізації стратегії;

2.1.1 Стратегічне планування полягає у розробці стратегії. В свою чергу стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії МП та досягнення її цілей. В нашому випадку стратегія планування здійснюється в плановому відділі 4-ма керівниками, професійні якості, яких оцінюється і приймається на нарадах один раз в рік.

Розглянемо складові процесу стратегічного планування.

Місія – це чітко виражена причина існування МП

В звязку з тим, що на Українському ринку появились автомобілі марки “Fiat”, а також великий інтерес покупця до цих іномарок виникла необхідність в створенні малого підприємства по авторизованому сервісу та продажу автомобілів.

Цілі МП формуються на довгострокові (5 років), середньострокові (1 – 5 років) і короткострокові (до 1 року)

Дане підприємство має конкретні цілі:

– збільшити кількість постійних клієнтів, шляхом складення з ними контрактів на обслуговування автомобілів,

– реалізовувати максимальну кількість автомобілів марки ”Fiat”;

– сторити склад запчастин і ввести нові сучасні технології (компютерна діагностика і.т д );

– якісно і своєчасно проводити технічне обслуговування автомобілів

– підвищувати кваліфікацію працюючих (вивчення іноземних мов, технічного сучасного обладнання, комп’ютерів і.т.д);

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища проводиться шляхом поділу його на дві групи:

1) Фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на діяльність МП. До них відносяться: державні органи влади (ДАІ, податкова інспекція), законодавчі акти (заборона ввозу автомобілей старших 5 років, митно-податкове законодавство і. т д.), складні економічні відносини на Україні, споживачі, які психологічно доросли до іномарки, але фінанси не дозволяють здійснити купівлю, конкуренти, яким вдається мати ширшу номенкулатуру запасних частин і таким чином більш оперативно обслужити клієнта.

2) Фактори непрямої дії, які впливають не безпосередньо, а через певні механізми і відносини. До них відносяться: міжнародне оточення - так як Україна находиться в оточенні технічно високорозвинених країн, де можна купити будь- яку запчастину, навіть авто і кваліфіковано зробити сервіс, також не секрект, що науково- технічний прогрес в нашій країні різко затормозився, стан ремонтної техніки та нові технології для діагностики моторів бажає кращого, а економічна ситуація важка. Що стосується особливостей економічних відносин, то склалися умови для залучення іноземного інвестора і створення підприємства з іноземними інвестиціями.

Управлінське дослідження сильних та слабих сторін проводиться в напрямку вивчення стану фінансів, технічного рівня МП, використання робочої сили, маркетінгові дослідження.

До сильних сторін можна віднести: наявність інвестора, який вклав в підприємство кошти, високий рівень професійної підготовки кадрів, висококваліфікована робоча сила за низьку оплату праці, а найголовніше – істотньою часткою на ринку легкових автомобілів тепер представляють атомобілі марки “Fiat”.

До слабих сторін можна віднести: невисокий рівень технічного обладнання, недостатньо розроблений маркетінг і реклама, низька платіжоспроможність населення, а також наявність ряду законодавчих обмежуючих актів і законів.

При Аналізі стратегічних альтернатив використовуєм варіант обмеженого росту для нашого МП, в звязку з тим що ринок Львівського регіону насичується автомобілями “Fiat” і відповідно сервіс теж має ограничену кількість автомобілів.

2.1.2. Останній етап стратегічного планування завершується Вибором стратегії.

Оцінюючи ситуацію на зовнішньому ринку в Європі за минулі роки і реальну ситуацію на ринку Україниавтомобілів фірми “Fiat”(від 8 до 12% від загальної к-ті) можна вибрати слідуючу стратегію:

– в 2005 – 2010 роках ємність ринку України буде оцінюватися біля 700 – 800 тис. автомобілів при позитивному розвитку економічних реформ суспільства. Звідси 50 – 70 тис шт. “Fiat” повинно бути продано в 2010 році. З того, на Львівському регіоні, за яким закріплене ексклюзивне поле діяльності буде охоплювати 3 – 5% від загальногої кількості –тобто 3 тис. автомобілів в рік і 250 в місяць

– Взявши до уваги середній ресурс легкового автомобіля, що складає 5 –7 років всього буде знаходиться в експлуатації біля 200 – 400 тис автомобілів.з того у Львівському регіоні - приблизно 12 тис. автомобілів Це являється реальним навантаженням по обслуговуванні на наш регіон. Враховуючи досвід минулих років, частину обслуговування і ремонтних робіт візьмуть на себе: майстри-одиночки, універсальні станції технічного обслуговування, а також традиційно для нашої психології ремонт будуть робити самі власники автомобілів.,. приходимо до висновку, що реальних клієнтів в нашому МП залишиться 5 – 7 тис. в рік

.Стратегія МП – створити якісний сервіс і продавати автомашини марки “Fiat” по найнижчих цінах.

Тактика – створити імедж сервісу в нашому регіоні, за межами його, а також по всій Україні. Створити такі умови, щоб люди не боялись купувати автомобілі даної марки, розуміли, що вони є економічні та надійні в експлуатації і, що завжди якісно і своєчасно можна їх обслужити на одному з сервісів фірми серед яких наш є найкращий.

Політика спрямована на досягненя наших цілей:

– для максимальної продажі автомашин треба організувати рекламу, для наглядності і ознайомлення з моделлю на підприємстві створити сучасний салон;

– для постійних клієнтів ввести грошовіт знижки;

– для якісного сервісу ти створити технічно оснащені робочі місця, застосувати компютерну діагностику;

– для своєчасного сервісу – організувати склад запчастин на місці.з широким асортиментом деталей, які найчастіше підлягають заміні.

Правило для нормального функціонування нашого підприємства є:

– свій склад запчастин;

– своя діагностика;

– повна комп’ютерна обробка фактур, накладних та робочих і технічних документів;

– постійне підвищення професійного рівня.

Для досягнення перечислених цілей здійснюється формування бюджету.

Бюджет виражається в конкретних грошових одиницях. В основі його грошових надходжень лежать інвестиції іноземного капіталу, а також кошти вкладені в атомобілі, які віддаються під реалізацію.

Що стосується управління за цілями, то на даному підприємстві треба:

виходячи, із числа 5 –7 тис автомобілів в рік, звідси 20 автомобілів в робочий день повинно пройти через наш сервіс, а один робітник в зміну обслуговує в середньому 3 – 4 машини, беручи до уваги, щоб клієнт не чекав треба створити:

– 10 робочих місць універсального ремонту, техогляду;

– 5 вузькоспеціалізованих місць для кузовних робіт.

При оцінці стратегії приходимо до висновку, що необхідно створити для керівника, його замісника і майстрів групу вивчення італійської (англійської) мови і організовати групу працівників для поїздки в Італію, щоб ознайомитись з сучасним сервісом і перейняти досвід роботи

 

2.2 Бізнес-планування

2.2.1. Вступ

Діяльність МП планується проводити в межах, дозволених чинним законодавством України.

Базовими видами діяльності є продажа нових та віком до 5 років автомобілів фірми “ Fiat “, гарантійний та післягарантійний ремонт автомобілів, технічне обслуговування та продаж запасних частин, що використовуються для ремонту автомашин марки “Fiat”.

2 2.2 Характеристика послуг і товару реалізації.

Вид послуг є типовим ішироко використовується в сфері автомобільного бізнесу. Специфікою даної діяльності є вузька спеціалізація в рамках продажу і сервісу всієї гами моделей однієї західної фірми по типу радянських станцій ТО ВАЗ.

Підприємство має повноваження авторизованого сервісу фірми – це основна специфіка, перевага і відповідальність.

Можливо обсяг продажу 3-15 автомашин в місяць,обсяг сервісу до 100 одиниць. Орієнтований прибуток 5000 гр.

Поточна ситуація на ринку продаж автомобілів сервісу характеризується як така, що розвивається. Передбачається створення, аналогічних авторизованих підприємств фірмами конкурентами Фольцваген-Ауді- Шкода, Рено, Деу..

Сервіс переживає момент переходу від приватних одиночок до спеціалізованих станцій, обладнаних сучасним обладнанням для діагностики і ремонту з наданням гарантій і знижок постійним клієнтам.

2.2.3.. Оцінка ринку збуту і конкуренції

Товар, автомобілі, розрахований на рівень споживача вище середнього рівня ближче до багатих, але ще не снобістично престижних. Певна гама машин типу комбі, знайде збут серед дрібних підприємств, як робочий транспорт доставки дрібних партій товару. Середній та вищий клас лімузин завдяки високому технічному рівню при повіркованій стосовно конкурентів ціні стае шуканим авто керівників середнього та вищого рівнів. Найближчими конкурентами є Фольцваген, Рено, Сеат, Шкода. Умови введення автомобілів на ринок не сприятливі в зв’язку з кризою на ринку, закриттям валютного обігу в вільному режимі, тому привабливим аргументом для майбутніх клієнтів стане розвинутий сервіс та доступність на ринку фірмових запасних частин.

Діапазон цін Fiat на 5-10 % нижчий для аналогічного класу машин, крім Шкода. Ціни на запасні частини близькі до конкуренттів,крім витратних частин – фільтри,паси, гумові вироби та світлотехніка, що є базова для всіх моделей Fiat і становить біля 50 % від цін конкурентів.

2.2.4.. Стратегія маркетингу.

Продаж авто планується проводити через автосалон. Базовий логічно розмістити інтегрально разом зі сервісом на оживленій автомагістралі по аналогу зі світовими стандартними. Додатково, в міру дохідності першої хвилі роботи на ринку, розвиток експозиції товару провести через магазини-салони в центральних частинах міст Західної України. Конкурентність цін дає можливість використати вигідне географічне положеня базового підприємства, що істотно знижує (на 30 %) транспортні витрати по доставці авто від заводу-виробника.

Промоція товару з використанням всіх засобів масової інформації доцільна, проте найефективніший засіб реклами – телебачення – обмежений в зв’язку з високими коштами, тому доступний для дитячого панадолу, памперсів, а для дорогих автомобілів час підійде з ростом реальної покупної здатності населення біля 2003- 2005 р.р., до чого необхідно готуватися.

Стимулювання продажу, крім прямої оплати авансом, під замовлення авто з каталогу розвивається шляхом:

– впровадження продажу в кредит;

– розширення об’єму і гарантійного періоду до 2-3 років;

– оформлення авто через ДАІ на кошт і через послуги МП;

– продаж машин, що були у вжитку проводити з повною передплатою підготовкою обмеженою 6 міс. гарантієєю

Комплектування сервісу персоналом з новим підходом до роботи знаннями електроніки, вичислюваної техніки, комп’ютерної обробки результатів, роботи майстрів-механіків і повне тестування результатів огляду – кожне відвідування з дрібним ремонтом плюс, за згодою клієнта, оперативне тестування профілактичного плану функціонування механізмів, що впливають на безпеку руху, в т.ч. світлотехніку.

2.2.5 План виробництва.

Внробнича база складається з двох основних підрозділів.

Салон продажу 200 м² і станція обслуговування. Салон продажу розміщений в оглядовому місці, “лицем до купця”.Створено максимальний доступ до взірців авто, освітлення, музичне супроводження, повний набір каталогів, відіокліпи.

Сервісна майстерня 200 м² обладнана 4 робочими місцями з підйомниками та одним резервним з оглядовою ямою, з розрахунку – 3 клієнти в ремонті по запису плюс один терміновий, екстренний.

Забезпечення витратними матеріалами та запчастинами на перших порах через спеціалізовані фірми в Україні. По мірі розвитку об’ємів – створення власного консигнаційного складу запчастин через постачання від заводу-виробника. Витрати на утримання складу перекриваються доходами від продажу частин.

Обладнання, крім підйомників, повний комплект ручного інструменту універсального та спеціалізованого і обов’язково тестери і комп’ютери для ремонту сучасних авто з електронними системами керування та захисту.

Загальна вартість статутного фонду для забезпечення старту - 1 млн. гр.

 

 

2.3 Організація взаємодії

2.3.1.У відповідності до стратехнічного плану вибираємо структуру нашого МП. Для цього будуємо органіграму управління (рис.1.).

 

 

 

 

Рис 1 Органіграма управління МП

 

2.3.2 Далі описуємо чисельність, функції посадових осіб, розв’язуємо питання їх делегування і повноваження. Дані заносимо в Таблицю 2.

Таблиця 2 Чисельність і функції посадових осіб МП

Посада керівника	Чисельність чол.	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і Повноваження
Генеральний директор     Керівник сервісу     Керівник постачання   Директор маркетінгу і продажу   Бухгалтер	Один   Один   Один     Один   Один	Загальне керівництво, Робота з інвестором     Рішення технічих питань, повязаних з сервісом   Забезпечення запчастинами по оптимальих цінах     Реклама і продаж автомашин     Фінансовий облік	Вирішує всі фінансові і кадрові питання Робота з інвестором   Відповідає за технічний стан відремонтованих автомобілів. Приймає роботу і здає клієнтам   Відповідає за створення консигнаційного складу запчастин, облік і свооєчасне поповнення. Вибирає поставщиків і ціни.   Вирішує текучі питання звязані з номенклатурою пропозицій і проводить ціову політику до тенційних купців   Відповідає за фінансовий стан на МП, податки і розрахунки з клієнтами.

 

2.4. Мотивація.

2.4.1. З врахуванням місії і цілей МП описуємо механізми мотивування і заносимо їх в Таблицю 3

 

Таблиця 3

Застосовування теорії мотивації

На МП по авторизованому сервісу та продажу автомобілів Fiat

Назва теорії мотивації	Короткий зміст та Особливості Примінення	Обгрунтуван –ня можливості застосування в організації	Елементи си- стеми матер. стимулюванн праці, де ві –добржен теор
Гер- берга	ГІГІЄНІЧНІ ФАКТОРИ 1.Політика МП і адміністрації – скерована на спільну зацікавленість в створенні імеджу підприємства. 2.Умови праці – близькі до взірцевих західних. 3.Заробіток – повязаний з результатом ро-боти кожного і відчуттям перспективи росту. 4.Міжособисті відносини – ієрархічна, виконавча. Залежність при колегіальних ступенях. 5. Контроль за роботою – самоконтроль в системі “батога і пряника” – від “нагороди” за результат втрати роботи. МОТИВАЦІЇ 1. Успіх МП –гордість працівників, що там працюють. 2.Просування на службі – розвивається фірма – є шанс зайняти вищий ранг. 3.Визнання – подвійне від керівництва від клієнтів 4.Висока ступінь відповідальності – матеріальна, звязана з працею з автомобілем і професійна – безпека руху. 5. Можливість творчого і ділового росту – зв’язана з сервісом автомобіля 2000 року, їх продаж в ринкових умовах, комп’ютерезація.	Економічна ситуація на Україні 1999 р змушує засто-сування моти-вації, що дає фізіологічний мінімум сьо-годні і стиму-лює всі фак-тори психоло гічного плану на підготовку особистості до роботи в ре-альному рин-ку завтра. Тісне пов’я-зання теорії очікувань росту з тео-рією справед-ливої винаго-роди.	Для менеджменту комбінована комісійна або прогресивно-комісійна форма оплати з фіксованим мінімумом. Для робітників комбінована погодинно-відрядна.

 

2.4.2 На основі теорії мотивації встановлюємо оплату працівникам МП величини розрахунків заносимо в Таблицю 4

 

Таблиця 4

Результати розрахунків заробітної плати працівників

 

Посадові особи	Тариф. Розряд (посадо-вий оклад), грн.	Тарифн ставкагрн.	Надбавки (доплати)	Премії	Велич. місячнсї заробіт. плати грн
Харак-тер	Вели-чина, грн	Характер	Величина, грн.
Генеральн.директор   Керівник сервісу   Керівник постачан.   Директор маркетін-гу і про-дажу   Менеджер і спеціа-ліст по ко-мп’ютерах   Бухгалтер   Комірник   Майстер   Робітники   Шофер			Персо- льна     -     -     -   За позанор-мований час	-     -     -	Від продажу   Від прибутку   Від прибутку   Від прибутку   -   За виконання О.В.З   Від рпи

 

2.5 Контроль

Показники відповідних видів контролю приводиму в Таблиці.5.

Таблиця 5

Контроль в МП

 

Види контролю	Характеристика процесу контролю для кожного виду	Зворотній зв’язох	Оцінка впливу контролю на посадові особи і підрозділи організації	Служби і посадові особи, які відповіда-ють за ре зультати контролю
Попередн контроль ресурсів: Людських   Матеріаль-них     Фіінансо- Вих   Поточний Заключний	Режимний, методи ка оцінки вико- нання завдань графік Створення методи-ки обліку, нормати-вів використання   Створення бізнес-плану, нормативів, дотримання подат-кового законодавсва Виконання правил внутрішн ропорядку Виконання прямих службових повно-важень Текучими законо-давчими актами Якості виконання сервісу обємів про-даж Підсумки фінансо-вої діяльності Звітність в держав-них інстанціях Тестунання робіт по сервісу на безпеку руху.	Забезпечення транспорту, зв’яз-ку, робочих місць   Коректування нормативів вико-ристання на оди-ницю продукції. Коректувня бюд-жету, розподілу доходу на розви-ток і споживання Взаємна дія в до-сягненні прибут-ку. Корекція відхи-лень від заданого режиму в процесі роботи   Корекції при від-хиленнях. Стимуляція при виконанні або санкції при нару-шенні	Зменшення нетрудових витрат   Зменшення матеріальних витрат   Мінімізація податк-го на- вантаження Ріст прибутк Відсутнність рекламацій, штрафних санкцій, втрат матері-альних, фі-нансових, робочого часу.   Можливість внесеня змін в організа-цію праці ро-боту з клієн-тами в напря -мі маркетінг	Менедже-ри підроз-ділів   Менедже-ри сервісу та поста-чання Головний бухгалтер     Менедже-ри     Менедже-ри Тех контроль