Вплив системи калькулювання на формування фінансових результатів.

Керуючись нормами стандарту 15 “Дохід”, підприємство може вести облік доходів, витрат та фінансових результатів діяльності за власною розробленою схемою,пов’язаною з моделлю обліку витрат, яку обрало підприємство.При калькулюванні повної собівартості всі виробничі витрати за мінусом вартостінезавершеного виробництва та запасів готової продукції (тобто собівартість реалізації)списуються на рахунок фінансових результатів, формуючи валовий прибуток. Витратидіяльності також відносяться на зменшення доходів звітного періоду.При калькулюванні змінних витрат до собівартості реалізації відносяться тількивиробничі прямі витрати. Частина постійних загальновиробничих витрат в цьомувипадку не розподіляється, а включається до витрат звітного періоду і відноситься назменшення доходів звітного періоду. В результаті порівняння змінної виробничої собівартості з доходом від реалізації продукції отримують маржинальний дохід. Такий показник не передбачений формою 2. а тому для власних потреб підприємство можерозробити форму звіту про фінансові результати з урахуванням показника маржинального доходу.

Обчислений чистий прибуток при будь-якому методі калькулювання може бутиm тотожним за умови рівності суми виготовленої та реалізованої продукції, при незмінній ціні і собівартості одиниці продукції, а також при рівності вартості товарних запасів на початок і кінець року. Через це у звіті про фінансові результати, де обчислення здійснювалося за методом повного розподілу витрат, постійні витрати виробництва визначені як частина собівартості продукції. у звіті, складеному за методом директ- костинг, постійні витрати виробництва розраховані у вигляді витрат періоду.

Застосування обох методів калькулювання витрат виробництва дає різні результати лише в тому випадку, коли обсяг реалізованої продукції більший або менший за обсяг виготовленої.

Однак, при калькулюванні витрат за системою директ-костинг відмінності,

обумовлені відсутністю балансу між виробництвом і реалізацією, не визначаються. При цій системі звертають увагу на обсяг реалізованої продукції. реально ж сума прибуткузалежить від обсягу реалізації, а реалізація – від обсягу товарної продукції. На відмінну від системи повного розподілу витрат на виріб при системі директ-костинг частка постійних витрат залишків товарно-матеріальних цінностей на кінець року не включається до собівартості реалізованої продукції наступного року. Вся сума постійних витрат щорічно списується у вигляді витрат періоду. Система директ-костинг привертає увагу зацікавлених осіб до зміни маржинального доходу.

У звіті про фінансові результати, складеному за методом директ-костинг,

прослідковується зміна суми прибутку внаслідок варіювання змінних витрат, цін реалізації та змін, пов’язаних із структурою випущеної продукції. У звіті про фінансові результати, складеному за методом повного розподілу витрат на вироби, не відображаються окремо суми постійних і змінних витрат. Для визначення їх впливу на прибуток керівництво фірми повинне паралельно робити інший розрахунок.

В умовах гострої конкурентної боротьби керівник фірми отримує більший ефект при вирішенні господарських питань, використовуючи систему директ-костинг.

Процес прийняття рішення і релевантність облікової інформації.

З метою досягнення поставлених перед підприємством цілей керівництву слід ухвалювати певні рішення, що стосуються на­самперед поточної діяльності.. Найпоширенішими се­ред них є рішення щодо:

• спеціального замовлення;

• розширення чи скорочення діяльності;

• виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні;

• методу визначення ціни продукту (послуги).

З метою прийняття оптимального рішення щодо поставленої проблеми підприємство має розглянути принаймні два альтерна­тивних варіанти її вирішення і зробити між ними вибір на підста­ві аналізу доходів та витрат, пов'язаних з кожним із них.

Ухвалення поточних (оперативних) рішень базується на кон­цепції диференційного аналізу. Диференційний аналіз являє со­бою процес оцінки наслідків впровадження тієї чи іншої альтер­нативи. Цей підхід передбачає виділення диференційних доходів та диференційних витрат, тобто таких показників, величина яких за певних умов може відрізнятися від тієї величини, яка виникла б за інших умов. Диференційні доходи являють собою додаткові доходи, отримані внаслідок зростання обсягу продажу. Диферен­ційні витрати — додаткові витрати, що пов'язані з додатковим виготовленням або реалізацією продукції. Диференційний аналіз ураховує всі витрати (як змінні, так і постійні), що змінюються під впливом конкретного рішення. Отже, диференційні дані яв­ляють собою різницю між альтернативними рішеннями. Зазначе­ний підхід спрямований на виокремлення та оцінку серед усіх даних тільки релевантних показників.

релевантними вважаються витрати, які:

1) пов'язані з відповідною альтернативою і можуть вплинути на прийняття рішень, тобто для різних рішень релевантні дані будуть різні;

2) стосуються тільки майбутнього, тобто їх можна уникнути при виборі однієї з альтернатив.

Види управлінських рішень.

За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються настратегічні (перспективні),тактичні (середньострокові).оперативні (короткострокові)

Стратегічні рішення визначають напрямки спеціалі­зації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспек­тиви економічного і соціального розвитку трудового колекти­ву, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Тактичні рішення пов´язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Оперативні рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випад­ках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини.

2. За способом розробки і прийняття всі управлінські рішен­ня поділяться на:колегіальні (колективні);одноосібні.

3. По характеру і змісту управлінські рішення діляться натри групи:творчі;рішення за аналогією;рішення, що приймаються автоматично.

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виника­ють вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства. Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і по­рівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибо­кого критичного аналізу і порівняння умов. Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними докумен­тами.

4. За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи інші рішення, їх можна поділити на:рішення, що приймаються на рівні організації;рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу; рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу.

5. За сферою дії управлінські рішення поділяються надві групи;загальні;локальні.

Загальні рішення — це такі рішення, які стосуються органі­зації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Локальне (обмежене) рішення — це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації.

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управ­лінські рішення:адміністративні;економічні;технологічні;технічні та Ін.

У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є рішення і зовнішні, тобто для взаємодії з суб´єктами зовніш­нього середовища, про відносини з постачальниками, покупця­ми, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо.