В качестве решения данной проблемы предлагается использовать нижеследующую программу.

Программа «Комплексные обеды» предоставляет сотрудникам на выбор несколько социальных пакетов примерно одинаковой стоимости, но разных по составу. Это могут быть социальные пакеты, рассчитанные на молодого работника, не имеющего семью, на сотрудника, имеющего детей, на сотрудника пенсионного возраста и др.

Возможно также применение других методов предоставления социальных льгот и гарантий. Например, кредитование работников. Оно выгодно для всех сторон: как способ удержать работника, как дополнительный источник дохода, как дополнительный мотивационный рычаг.

Например, право на кредит могут получать только лучшие сотрудники, не имеющих нарушений технологической и трудовой дисциплины, имеющих высокий уровень выработки, проработавшие в компании не менее определенного срока. При этом процентные ставки устанавливаются ниже банковских и могут быть гибкими в зависимости от должности и профессии работника, уровня его заработной платы.

В качестве одного из элементов повышения эффективности социального пакета предлагается забота о детях сотрудников. Корпоративные детские сады, школы являются убыточными для компании только на первый взгляд. Они могут стать ценным инструментом в подготовке будущего компании. Активная пропаганда идеологии корпоративной культуры помогает воспитывать именно тех работников, которые будут нужны фирме в недалекой перспективе.

Вкладывание капитала в человеческие ресурсы всегда оправдывается и служит дополнительным источником мотивации. Сотрудникам не надо беспокоиться о детях во время рабочего дня, они знают, что ребенок занят познанием азов профессии под присмотром специалиста.

Также можно применять такие способы повышения эффективности социально пакета, как: выдача портативного компьютера на период работы в компании инженерно-техническому персоналу, оплата услуг Интернет, подарки всем сотрудникам за каждый новый миллиард в прибыли компании и т.д.

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки указанных выше программ осуществляется посредством опроса.

При использовании подобных программ большое значение приобретает информирование персонала (обратная связь).

Работники объясняют свое положительное отношение к гибким социальным программам более высокой степенью удовлетворения собственных потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора.

Работодатели отмечают повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации.

Мероприятия по непрямой материальной мотивации работников

Внедрение гибких программ дополнительных социальных выплат и гарантий

Кредитование сотрудников на льготных условиях

Негосударственные пенсии

Система страхования

Предоставление служебного жилья, а также льготных кредитов для приобретения или строительства жилья

Сохранение льгот по проезду, существующих в настоящее время

Бесплатное и льготное медицинское и курортное обслуживание железнодорожников и их семей

Корпоративные детские сады, школы

Мероприятия по социальной защите работников

 

Нематериальная система мотивации персонала ОАО «РЖД»

Невозможно управлять штатом сотрудников, который превышает миллион человек, опираясь лишь на заработную плату и различного рода выплаты. Для мобилизации всех ресурсов требуется нечто большее. А именно взаимодействие двух основных систем мотивации персонала.

Из-за огромных масштабов предприятия единой корпоративной культуры в ОАО «Российские железные дороги» не сложилось, хотя в настоящее время во всех филиалах компании уже функционирует корпоративное телевидение, которое призвано создать атмосферу единого коллектива, который объединит сотни тысяч людей по всей стране. Насколько это возможно? Будущее покажет.

В данный момент охрана труда так же является одним из ключевых направлений деятельности предприятия, направленных на нематериальную мотивацию работников.

Работа на железнодорожном транспорте имеет ряд факторов, которые негативно влияют на здоровье человека, в первую очередь это напряженность труда, шум, вибрация, недостаточная освещенность, химический фактор.

В связи с этим, в аппарате компании создано специальное Управление охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля, а на железных дорогах - соответствующие службы.

Всего можно выделить 4 пункта, которые предприятие реализует в рамках этой программы:

1. улучшение условий труда на местах,

2. обеспечение работников современным оборудованием и средствами защиты,

3. сокращение производственного травматизма,

4. снижение уровня заболеваемости, связанного с работой на железных дорогах.

Таким образом, можно сказать, что ОАО «РЖД» активно развивает систему мотивации своих сотрудников. Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но отдача от них не всегда оправдывает ожидания.

Это происходит из-за внутренних, скрытых проблем, главная из которых - отсутствие «обратной связи». Во всех филиалах и департаментах наблюдается субъективизм в оценке подчиненных, не всегда комфортный моральный климат в коллективах, незаинтересованность работников в результатах труда и так далее. Для решения данной проблемы необходим целый комплекс взвешенных мер, а начинать следует с основополагающих моментов - отладки нормативных актов, устранения несоответствий различных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. Вероятно, потребуется изменение иерархии руководителей (включая их сокращения).

Потенциал для развития системы мотивации скрыт в повышении человеческого капитала работников. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор.

 

Заключение

 

Управление персоналом важнейший процесс в функционировании каждой фирмой. И мотивация играет ключевую роль в этом процессе. Без должного баланса между прибылью работодателя и работника невозможно обеспечить эффективное функционирование предприятия.

 

Побуждение к действию посредством создания различного рода мотивов это искусство, которое развивалось человечеством на протяжении веков. Ведущие политики и управленцы вносили свой вклад в систему, которая, однако, до сих пор несовершенна.

 

Людям есть куда стремиться, возможно, будущее принесет нам новые, неожиданные методы мотивации. Но возвращаясь к настоящему времени, мы можем с уверенностью утверждать, что сейчас ведущую роль занимают две системы мотивации: материальная и не материальная.

В рамках этих двух систем сегодня функционируют миллионы организаций. И каждая из них приносит нечто новое в стандартный набор методов.

Пример практики ОАО «Российские железные дороги» ясно показывает, насколько разнообразны меры, принимаемые в рамках общих систем мотивации. Особенности политики ОАО «РЖД» относительно персонала складываются из-за широкого распространения филиалов компании. Мотивация персонала в организации состоит из гораздо большего количества уровней, нежели на обычном местном предприятии.

В связи с этим возникают определенные трудности, ведь одновременно реализуются и локальные проекты филиалов, и глобальные реформы всей организации. Более того в деятельности организации большую роль играет и государство, так как Российская Федерация является единственным акционером ОАО «РЖД».

 

В настоящее время руководству компании не удается объединить все свои реформы и социальные программы в единое, хорошо структурированное и функционирующее целое. Однако предпосылки для этого есть. Работы остается много, но нет ничего невозможного при должном финансировании и новых подходах к мотивации персонала.

Выводы и предложения

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

В ходе написания данной курсовой работы были поставлены задачи по изучению основ мотивации персонала. Рассмотрев сущность мотивации персонала, был сделан вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в достойной оплате труда, а также служебном росте работника.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО «РЖД». Анализ его основных технико-экономических показателей за 2006-2008 гг. показал, что ОАО «РЖД» - доходное предприятие, имеющее хороший потенциал для своего развития.

Список использованной литературы