Хто видає письмові накази організації?

1. Заступники керівника.

2. Керівник організації, а в разі його відсутності - відповідні заступники.

3. Менеджери підрозділів організації.

4. Спеціалісти та менеджер.

284. До економічних методів менеджменту не відносяться:

1. Оподаткування та кредитування.

2. Комерційний розрахунок та встановлення тарифів.

3. Накази та розпорядження.

4. Регулювання цін та встановлення акцизного збору.

285. До соціально-психологічних методів не відносяться:

1. Соціальне прогнозування розвитку персоналу.

2. Гуманізація праці.

3. Соціальне нормування.

4. Комерційний розрахунок.

286. До організаційно-розпорядчих методів не відносяться:

1. Статути та положення.

2. Регулювання цін та встановлення акцизного збору.

3. Графіки, накази та розпорядження.

4. Постанови та приписи.

287. Управлінське рішення – це:

1. Форма управлінської діяльності менеджера з метою виконання завдань.

2. Результат діяльності менеджерів.

3. Основна форма впливу менеджера на об'єкт управління з метою досягнення поставлених цілей.

4. Форма керівництва організацією.

288. До одноосібних управлінських рішень відносяться:

1. Постанови, розпорядження та приписи.

2. Постанови та накази.

3. Накази, розпорядження, вказівки та резолюції менеджерів.

4. Накази і вказівки.

289. Довгострокові рішення спрямовані на:

1. Виконання стратегічних і тактичних завдань.

2. Вирішення переважно довгострокових завдань.

3. Вирішення стратегічних завдань.

4. Вирішення переважно тактичних завдань.

290. Короткострокові рішення орієнтовані на:

1. Оперативні цілі.

2. Тактичні цілі.

3. Досягнення запланованих економічних показників.

4. Тактичні та оперативні цілі.

291. Метод експертних оцінок у прийнятті рішень полягає:

1. У залученні тільки досвідчених, з практичним досвідом, керівників підрозділів.

2. У залученні кваліфікованих фахівців для вироблення рішень з конкретної проблеми.

3. У залученні керівників провідних підрозділів для вироблення найважливіших рішень.

4. У залученні всіх фахівців для вироблення рішень.

292. Метод мозкового штурму у прийнятті рішень полягає в організації:

1. Колективного обговорення тільки окремих проблем і вироблення рішення.

2. Переважно колективного обговорення окремих проблем.

3. Обговорення актуальних проблем.

4. Колективного обговорення проблем і вироблення оптимального рішення.

293. Основними вимогами до управлінських рішень є:

1. Обґрунтованість, правомочність, законність, ефективність.

2. Обґрунтованість, оперативність, реальність, цілеспрямованість, ефективність, правомочність і законність.

3. Цілеспрямованість, обґрунтованість, реальність, законність та ефективність.

4. Обґрунтованість і законність.

294. Для обґрунтованого прийняття рішення менеджеру необхідно мати:

1. Систематизовану і достовірну інформацію.

2. Повну і систематизовану інформацію.

3. Повну і достовірну інформацію.

4. Повну, достовірну і систематизовану інформацію.

295. Управлінське рішення – це:

1. Форма впливу керуючої системи на керовану для досягнення певних цілей.

2. Засіб впливу керуючої системи на керовану.

3. Метод впливу керуючої системи на керовану.

4. Метод впливу керівника організації на підлеглих.

296. Що є основною метою розробки і реалізації управлінських рішень на будь-якому рівні управління?

1. Виконання виробничих завдань.

2. Отримання прибутку.

3. Досягнення великих прибутків.

4. Досягнення цілей організації.

297. Що означає прийняти управлінське рішення?

1. Одержати його і зареєструвати.

2. Ознайомитись з його змістом і підтвердити зрозумілість.

3. Втілити його в норму, яка вимагає обов'язковості виконання.

4. Зареєструвати рішення.

Для чого керівник організації повинен залучати членів трудового колективу при виробленні управлінських рішень?

1. Щоб зняти з себе відповідальність за їх обґрунтованість.

2. Щоб розширити базу знань з конкретних питань та скористатися колективним досвідом.

3. Щоб створити про себе думку як про керівника-демократа.

4. Щоб не зробити помилок.

Чому певні управлінські рішення називаються реальними?

1. Тому що вони спрямовані на досягнення певних цілей.

2. Тому що вони виробляються живими людьми і можуть забезпечити виконання певних завдань.

3. Тому що вони вироблені з урахуванням наявних можливостей їх виконання.

4. Тому що вони приносять прибутки.

Що означає вимога «управлінське рішення повинно бути повним «?

1. Тобто таким, зміст якого не може стати причиною його невиконання.

2. Тобто, досить деталізованим та зрозумілим.

3. Тобто таким, що не містить ніяких, особливо неприйнятих скорочень.

4. Тобто, досить конкретним.

Таблиця 4

Схема розподілу ситуаційних завдань

за варіантами контрольної роботи

№ варіанту	Номери ситуаційних завдань

 

 

Ситуаційні завдання

 

Ситуаційне завдання №1

Історія про невдалий досвід взаємодії між першою особою компанії і новим HR-менеджером, а також невірне визначення й невдалу спробу впровадження базових цінностей компанії.

Ольга Федорова – молода жінка з майже п’ятирічним досвідом трудової діяльності в сфері HR. Спочатку це були два роки роботи менеджером у агентстві з працевлаштування, потім трохи більше року – у ролі консультанта рекрутингової фірми в тісному контакті з клієнтами – HR-ами різних компаній. Останнім часом Ольга працювала менеджером по персоналу в роздрібній фірмі, де займалася в основному підбором директорів магазинів, їхніх заступників та продавців, а також успішно підготувала і впровадила Кодекс поводження продавця.

У серпні 2004 року Ольга одержала запрошення брати участь у конкурсі на посаду директора по персоналу у великій (близько 1200 співробітників) виробничо-торговельної компанії з красивою назвою «Аврора». Запрошення надійшло через відоме рекрутингове агентство і виглядало заманливо, особливо в частині розміру оплати праці. Ольга злегка здивувалася, тому що не розсилала своє резюме (хоча і подумувала про це), але потім пригадала, що ще навесні зауважувала в пресі прямі оголошення про цю вакансію, і вирішила спробувати. Тим більше, що на поточному місці роботи одержати підвищення до такого рівня було для неї зовсім нереально в силу цілого ряду причин.

Під час співбесіди, що проходили в офісі агентства, Ольга була представлена Генеральному директорові «Аврори», високому чоловіку років сорока п’яти приємної зовнішності. Ігор Миколайович був дружелюбним, попросив називати його по імені, докладно розповів про своє бажання розробити для компанії власну місію, бачення, створити політику компанії з менеджменту персоналу. Він пояснив Ользі, що бачить основну роль директора по персоналу саме в сприянні процесові впровадження таких інструментів, як місія, бачення, філософія компанії, і що саме така якість, як орієнтація на роботу з документами, залучило його увагу до її резюме, коли він вивчав матеріали на представлених агентством кандидатів. Формальне інтерв’ю пройшло швидко і без особливих «зачіпок». В Ольги залишилося змішане враження про зустріч, було важко відповісти, «сподобалося, чи ні». Але вже через день надійшов дзвінок з агентства з інформацією про те, що вона пройшла у фінальний тур, і роботодавець запрошує її на повторну зустріч, цього разу вже в офісі компанії.

Офіс «Аврори» виглядав сучасно і знаходився в самому центрі міста. Крім генерального, на зустрічі були присутні ще два керівники – комерційний директор Ігор Сергійович і фінансовий директор Віктор Андрійович. Ольга посоромилася поставити уточнююче запитання, але по тональності розмови виходило, що всі троє – партнери і є не просто керівниками, але й співвласниками «Аврори». Розмова йшла в основному про Ольгу та її досвід. Було багато питань, що стосувалися не стільки її обов’язків як менеджера по персоналу, скільки власне бізнесу, яким займалися її колишні компанії-роботодавці.

На питання Ольги, хто обіймав посаду директора по персоналу до неї, Ігор Миколайович повідомив, що до цього такої посади в «Аврорі» узагалі не було, а питання кадрового обліку і діловодства вирішували спільними зусиллями заступник головного бухгалтера Ніна Іванівна і референт генерального директора Зоя.

У підсумку Ольга одержала пропозицію про роботу в «Аврорі» на посаді директора по персоналу з іспитовим терміном усього в два місяці, і до того ж – без зниження оплати на цей період. При цьому необхідність передати справи на старому місці роботи була зустрінута керівництвом «Аврори» з розумінням. Розсудивши, що в розробці ключових документів її досвід цілком адекватний очікуваним задачам, Ольга вирішила пропозицію прийняти.

Місяць пішов на передачу справ. На початку жовтня, у сонячну п’ятницю, Ольга вийшла на роботу в «Аврору», де була представлена новим колегам. Перший день у неї пройшов вдало, без проблем, і в наступні вихідні Ольга улаштувала з нагоди успішного виходу на нову роботу вечоринку для двох своїх близьких подруг. Ті були в повному захваті. Оленка, утім, як звичайно, підлила в шампанське ложку дьогтю, відзначивши, що курчат по осені рахують і що якщо генеральний і є «душкою», то перше враження цілком може бути оманним. Ольга на «шпильку» упевнено відповіла, що перше враження, як завжди, саме правильне.

Перші тижні на новій роботі не обійшлися без сюрпризів – на побудову відносин з колегами пішов якийсь час. У визначений момент Ользі знадобилося навіть утручання генерального. Коли Ніна Іванівна і Зоя дружно вирішили передати «новому кадровикові» усі свої обов’язки в частині кадрового діловодства, і при тому ж у повному обсязі, приймати в них справи було неможливо просто фізично через обсяг роботи! Ігор Миколайович попросив день для того, щоб «розібратися», але в підсумку розсудив ситуацію в цілому на користь директора по персоналу, хоча і не без визначених коливань. Після цього випадку усе встало на свої місця, але Ользі здалося, що фінансовий директор Віктор Андрійович став поглядати на неї з несхваленням. «Не інакше, як захищав точку зору Ніни» – вирішила про себе Ольга.

Через місяць-півтора, освоївшись, директор по персоналу почала виявляти активність і неодноразово приходила до Ігоря Миколайовича зі своїми ідеями про місію, бачення, філософію компанії. Генеральний директор посилаючись на зайнятість, кілька разів ухилявся від розмови, і, у кінці кінців, доручив Ользі підготувати документи, у яких попросив докладно описати усе, що вона на той момент розробила і пропонує.

Ольга з ентузіазмом узялася за справу. Крім посиленої роботи з літературою, вона провела кілька зустрічей з лінійними менеджерами – керівниками майже всіх ключових підрозділів компанії. Не вдалося поговорити лише з комерційним директором – Ігор Сергійович постійно перебував у роз’їздах від Луганська до Львова через Одесу і Харків, та й Віктор Андрійович двічі від розмови відмовився, пославшись у перший раз на зайнятість, а в іншій – на кепське самопочуття.

Коли проекти документів були готові, Ольга за домовленістю з генеральним улаштувала для топ-менеджменту барвисту презентацію з проектором, фліпчартом і роздавальними матеріалами. Презентація почалася точно в призначений час – о десятій ранку, і це відразу вселило в Ольгу впевненість, що усе йде добре. Колеги слухали її підкреслено уважно, питань по ходу презентації не задавали. Завершилося усе через сорок хвилин досить зненацька. Відразу після запрошення задавати питання Ігор Миколайович у повній тиші виразив «загальну думку», що полягала в тому, що «документи сирі і вимагають істотної доробки». Нарада була зім’ята.

Приголомшена і мало що розуміюча Ольга сплакнула в себе в кабінеті, а потім, попередньо переговоривши по телефону, відправилася за роз’ясненнями до комерційного директора, що, як вона знала, користався довірою генерального. Ігор Сергійович з легкістю пішов на контакт і досить докладно пояснив, що розроблені і запропоновані нею документи за духом не відповідають «стилю бізнесу і традиціям» компанії. Як приклад він привів практику «відкатів» для стимулювання збуту, що, м’яко говорячи, погано стикувалися з цілим переліком цінностей і принципів у пропозиціях Ольги. Додатково Ігор Сергійович повідомив, що останнім часом було неважко помітити негативне відношення деяких колег до директора по персоналу – мовляв, якщо ти така розумна, щоб учити інших працювати, так що ж ти не йдеш і не відкриєш власний бізнес? Там і командуй.

Ольга була вражена – їй здавалося, що вона цілком може розраховувати на підтримку, принаймні, з боку генерального! Настрій на кілька днів було зіпсовано, їй здавалося, що всім співробітникам відомо про її провал, і колеги дивляться їй услід, перешіптуючись за її спиною. Ольга перестала затримуватися на офісній кухні понад час, необхідний для готування кави. Крім того, Ольга тепер уже чітко зрозуміла, що у фінансовому департаменті її не поважають і з задоволенням платила колегам тією же монетою прохолодного-ввічливого відношення.

Через кілька тижнів, пославшись на відсутність яких-небудь серйозних результатів діяльності директора по персоналу, генеральний директор запропонував Ользі звільнитися «за власним бажанням, щоб не псувати трудову книжку». Обидва були розчаровані…

Питання до ситуації:

1. Прокоментуйте, будь ласка, ситуацію.

2. У чому, на Ваш погляд, помилки директора по персоналу?

3. У чому, на Ваш погляд, помилки керівника компанії?

4. Яким шляхом пішли б Ви, виявившись на місці директора по персоналу?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №2

Олександр Ковальов – директор Н-ського філіалу великого російського комерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра – створення системи управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами – психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар’єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намагався поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. У результаті вдалося з’ясувати, що підбір нових працівників здійснювався винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар’єри, атестації, підготовки резерву керівників. Професійне навчання не планувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний персонал – посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.

Питання до ситуації:

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Якщо так, то чому?

2. Запропонуйте систему управління персоналом для даної організації (які основні процеси вона повинна підтримувати і на яких принципах будуватися)?

3. Запропонуйте програму по її впровадженню з переліком конкретних заходів, які необхідно здійснити.

4. Якими мають бути роль і позиція самого Олександра Ковальова? Які кроки він повинен розпочати особисто?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №3

На початку серпня 1995р. Юрію Васильєву зателефонував його давній знайомий, директор великого Московського науково-виробничого об’єднання Павло Гайворонський і попросив Юрія зайти до нього. Гайворонський знав що Васильєв близько двох місяців тому пішов з посади директора невеликої рекламної фірми. При зустрічі відбувся такий діалог.

Гайворонський. Слухай, Юрію! До мене звернувся знайомий німець, власник фірми «Омега», що має філію в Москві. Йому потрібен директор цієї філії – чоловік років 45-50, з досвідом господарювання і роботи з людьми, гарний організатор. Я подумав про тебе.

Васильєв. Що за фірма і чим вона займається?

Гайворонський. Я детально не знаю, але, за словами Отто (власника звали Отто Шультке), там роблять переклади якихось емігрантських документів. Платити директору він буде значно вище середнього рівня.

Васильєв. А що ти можеш сказати про самого Шультке? Що він за людина?

Гайворонський. Я знаю його років три. Він із тих німців, що жили в колишньому СРСР. Емігрував до Німеччини в 1988 році. Створив там на паях із братом приватну фірму. Йому 33 роки. Своєрідний, любить життя з усіма його принадами. Одружений, є маленька донька. За моїми спостереженнями, фірма дуже прибуткова.

Васильєв. Ну що ж, дай мені днів три на роздуми!

Через три дні Васильєв дав згоду на зустріч із Шультке.

У середині серпня, під час чергового прильоту Шультке з Німеччини, відбулася його зустріч з Васильєвим. Уточнивши в Юрія дані про його вік (Васильєву було 48 років), стан здоров’я, попередній життєвий шлях і останню роботу, Шультке розповів Васильєву про свою фірму і про вимоги до кандидатури директора московської філії.

«Омега» була створена в 1991р. у зв’язку зі зростанням попиту на переклади особистих документів громадян, які емігрували з СРСР (пізніше – СНД) до Німеччини. За оцінками Шультке, їх тепер у Німеччині близько 200 тисяч і потік бажаючих виїхати з СНД досить великий. Кожному з них потрібні документи – свідоцтва про народження, шлюб, різні атестати, посвідчення тощо.

Технологічно це виглядає таким чином. Клієнт звертається в німецький офіс (там працюють 10 співробітників) із проханням перекласти особисті документи з російської мови на німецьку. Йому пропонують прийти за готовими (переведеними) документами через три дні. Клієнта приваблює «Омега» насамперед тим, що ціна однієї сторінки перекладеного документа в ній у 1,5-2 рази нижче, ніж в інших німецьких фірмах. Це вже дозволило «Омезі», за словами Шультке, монополізувати ринок даних послуг.

Відразу після одержання клієнтських документів у німецькому офісі вони скануються й того ж дня електронною поштою передаються в московський офіс. Тут вони реєструються, класифікуються за складністю тексту і передаються перекладачам. Цією частиною роботи в Москві займаються секретарі-оператори.

Перекладач, одержавши пакет, зобов’язаний перекласти його протягом доби і здати назад секретарю-оператору. Останній відправляє його таким же чином у Німеччину з таким розрахунком, щоб клієнт одержав свої документи через три встановлених дні.

Ситуацію в московській філії Шультке охарактеризував так. На фірмі постійно зайнято близько 45 співробітників, у тому числі директор, програміст, водій, шість секретарів-операторів (з яких одна ще й касир-бухгалтер, інша – відповідальна за організацію зустрічей і забезпечення німецьких представників), водій і 36 перекладачів, з яких приблизно третина працює «вдома, маючи персональні комп’ютери і модемний зв’язок переважно за рахунок фірми.

Робота щоденна, без вихідних, за графіком. Наявні в офісі 20 персональних комп’ютерів (ПК) закріплені за перекладачами і працюють у дві зміни з 8.00 до 22.00. У такому ж режимі зобов’язані працювати і секретарі-оператори. Передбачена обідня перерва на півгодини.

Колектив переважно жіночий. Контракт з роботодавцем, в якому оговорюються права персоналу, відсутній, тому що позиція власника така: «Я плачу гарні гроші, хочеш заробити – приходь без будь-яких додаткових умов, не хочеш – як хочеш!»

Оплата праці змішана – директору, програмісту, секретарям-операторам і водію встановлені оклади, у перекладачів оплата підрядна, залежно від кількості та складності переведених сторінок; висококваліфіковані перекладачі одержують у 1,5-2 рази більше порівняно з іншими. Введені штрафні санкції за несвоєчасне виконання і низьку якість роботи.

«Ваше головне завдання, – сказав Шультке, звертаючись до Васильєва, – полягає в забезпеченні своєчасного відправлення якісних документів у Німеччину. Для цього необхідно досягти високого рівня дисципліни і відповідального виконання роботи персоналом. Попереднім директорам не все вдавалося, тому за минулий період змінилося два директори». Про причини такої зміни Шультке Васильєву не повідомив.

Вислухавши Шультке, Васильєв висловив два прохання, відповідь на які допомогли б йому прийняти рішення про директорство.

Він попросив уточнити, які повноваження й відповідальність директора, у тому числі його фінансові можливості. По-друге, визначити іспитовий термін у 2 місяці, переважно для визначення ступеня сумісності з власником і оцінки своїх можливостей як керівника. При цьому Васильєв додав, що йому потрібний хоча б один вільний день у тиждень для роботи над дисертацією.

Щодо першого прохання, Шультке відповів, що директору надаються всі повноваження для виконання адміністративно-господарських функцій, однак будь-які фінансові рішення приймаються тільки особисто Шультке. Прохання про вільний день у тиждень не викликав у Шультке ентузіазму, але він не став заперечувати. Пропозиція про іспитовий термін була прийнята як природна.

Подумавши, Васильєв дав згоду розпочав роботу наприкінці серпня.

Протягом місяця після вступу на посаду Васильєв з’ясував для себе ряд моментів.

Ключовими ділянками, що забезпечують успіх фірми, були служби секретарів-операторів і перекладачів. Щодня до Москви надходило близько 1000 сторінок документів, переважно в першій половині дня. їх потрібно було зареєструвати в журналі, звірити з комп’ютерними даними відповідність переданих з Німеччини і прийнятих у Москві документів, об’єднати в пакети по 3-7 сторінок кожний, тарифікувати згідно з установленими розцінками за ступенем складності тексту і роздати перекладачам, зафіксувавши дату, час видачі та код перекладача, якому видається пакет. У другій половині дня починалися облік і відправлення переведених текстів у Німеччину, які тривали до 22 години.

Найчастіше виникали такі проблеми. Багато документів (за оцінками Васильєва, мінімум 10-15%) надходили з Німеччини розмазаними, розмитими, тобто в нечитабельному вигляді, що потребувало повторних запитів у Німеччину і пересканування. Це був брак у роботі німецької сторони.

Складність полягала в тому, що з різних причин (об’єктивного і суб’єктивного) характеру не кожен перекладач міг здати свою роботу у встановлений термін. Це порушувало синхронність документообігу, приводило до збоїв, затримок, нагромадження «хвостів», розбиратися з якими мали секретарі-оператори. У їхній роботі постійно виникали плутанина, дубляж.

Великий обсяг основних робіт, не враховуючи численних поточних «дріб’язків», фактично виконували не шість, як казав Шультке, а чотири секретарі-оператори: один – з 8.00 до 16.00, інший – з 14.00 до 22.00 і третій (старший зміни) – з 12.00 до 18.00 щодня. Четвертий виходив для підміни за графіком. З Німеччини йшли щоденні різкі дзвінки про кількість невідправлених пакетів, про причини затримки і винних у них. Це викликало постійний стрес, стомлюваність і, як наслідок, зниження результативності праці.

У перекладачів були свої труднощі. Крім нечитабельності документів, постійно виникали суто мовні питання, що були пов’язані зі специфікою тексту і потребували регулярного консультування з німецькими фахівцям за телефоном. Оскільки був тільки один апарат прямого зв’язку, до нього утворювалася черга, що призводило до великих втрат часу. До цього апарата були підключені й ті з перекладачів, які працювали вдома, маючи ПК і модеми. Крім того, практично постійно виникали питання чесного розподілу роботи, її тарифікації й оплати. Згідно зі встановленим тарифом, ціна сторінки перекладу залежно від складності тексту (простого, середнього і високого ступеня складності) складала відповідно 0,8; 1,0; 1,2 DM. Середня підрядна заробітна плата перекладачів складала від 350 до 400 DM на місяць, хоча кілька висококваліфікованих перекладачів отримували 1000 DM ї більше, а також мали можливості одержувати відрядження в Німеччину.

Васильєв дізнався також, що програміст одержував 800 DM на місяць, секретарі-оператори – від 350 до 400 DM залежно від стажу і досвіду роботи. Директору був встановлений оклад 900 DM на місяць. Випадково Васильєв довідався, що відпускна ціна однієї сторінки документа для клієнта в Німеччині складає залежно від складності тексту від 10 до 12 DM, частка заробітної плати в цій ціні – відповідно від 3,4 до 5,4 DM.

Виявлені труднощі часто створювали конфліктні ситуації, негативно впливали на продуктивність праці. За неповний минулий рік звільнилося близько 25% перекладачів.

За 1,5 місяці роботи Васильєв зустрічався з власником фірми тричі. Кожного разу Шультке вимагав інформації про те, що зроблено для наведення порядку в документообігу, хто винен у затримках, скільки набрано нових перекладачів. Васильєв повідомляв, що поточні питання (установка персональних комп’ютерів, рекрутування нових перекладачів, посилення освітленості робочих місць, відносини з орендодавцем і багато інших) вирішуються в погоджений термін, і тут особливих проблем немає. Що ж стосується принципових питань подальшої оптимізації роботи, то на це потрібен певний час, і до кінця жовтня будуть готові відповідні пропозиції щодо поліпшення умов праці персоналу, вдосконалення системи стимулювання і мотивації працівників, а також комп’ютерного контролю за термінами і якістю документообігу й оплати праці. Васильєв сказав, що знає, що саме і як робити, і зможе за два місяці підвищити результативність діяльності за умови розширення фінансово-господарської самостійності і дотримання норм ділової етики з боку Шультке стосовно директора.

Уважно вислухавши Васильєва, Шультке високо оцінив і з інтересом сприйняв його пропозиції, попросив їх документально оформити і... повідомив Васильєву, що з завтрашнього дня він не працює!

Питання до ситуації:

1. Якими є принципи підбору кадрів і місця роботи, якими керувалися головні герої ситуації?

2. Які перспективи розвитку фірми «Омега» та її московського філіалу? На чому будуються ваші висновки? Обґрунтуйте їх.

3. Що можна сказати про прийняту керівником фірми систему мотивацій персоналу і стимулювання праці?

4. Які причини конфліктності у взаєминах Шультке з керівниками російських філій?

5. Як би ви охарактеризували особливості й оцінили стан організаційної культури, етики поведінки на фірмі?

6. Як ви розцінюєте рішення О.Шультке про розірвання угоди з Ю.Васильєвим? Які мотиви такого рішення?

7. Які, на ваш погляд, основні шляхи оптимізації діяльності московської філії фірми «Омега» з погляду тактики і стратегії управління персоналом?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №4

Багатонаціональна корпорація «Сатурн» почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП «Схід», «Центр» і «Захід». На одній з перших нарад по визначенню стратегії управління цими компаніями, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Розробка програми й організація проведення навчання була доручена регіональному директору з людських ресурсів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири «Сатурна» і викладачів місцевої школи управління була створена п’ятиденна програма, яка розкриває основи управління фінансами в сучасній корпорації, пояснює специфіку компанії, а також порівнює американську систему бухгалтерського обліку з вітчизняною. Директор з людських ресурсів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа до кожного зі спільних підприємств із пропозицією направити по 5 керівників на перший курс навчання. На превеликий подив наступного дня він побачив відповідь одного з директорів, що відмовився надіслати своїх співробітників на «невідоме йому навчання». Директор з людських ресурсів звернувся до нього з відповідним листом, зажадавши виконати рішення віце-президента, а також докладно описавши завдання і зміст програми. Через три дні була отримана відповідь, в якій директор СП повідомляв, що його керівники «ще не дозріли для цієї програми». У результаті на першій програмі навчалися 10, а не 15 чоловік, і корпорація зазнала фінансових збитків.

Питання до ситуації:

1. У чому причини конфлікту? Прокоментуйте позиції сторін.

2. Як ви оцінюєте дії директора з людських ресурсів? Як ви оцінюєте дії директора СП?

3. Як можна було б уникнути конфлікту?

4. Що має робити в такій ситуації директор з людських ресурсів?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №5

Алекс Факс став президентом однієї з філій найбільшої багатонаціональної корпорації в червні 2001 року. До цього він обіймав посаду віце-президента з фінансів усієї корпорації, проробивши в її фінансовому відділі більше двадцяти років після закінчення школи бізнесу. Філія була визнаним світовим лідером у своїй галузі, однак її фінансові результати не зовсім задовольняли керівництво корпорації та фінансових аналітиків Нью-йоркської фондової біржі, чия думка багато в чому визначає курс акцій компанії.

Перші чотири місяці Алекс провів у поїздках по світу (філія вела операції в 160 країнах), зустрічах з керівниками відділень (їх було чотири) і компанії (філія була побудована за принципом: операційна компанія – у кожній країні). З початку вересня почали поширюватися чутки про майбутні організаційні зміни, що приведуть до ліквідації регіональних відділень, об’єднання операційних компаній і скорочення персоналу. Особливе хвилювання викликали чутки серед співробітників Європейської штаб-квартири, у якій працювало майже 100 чоловік, більшість з яких – досвідчені керівники високого рангу. У середині вересня було повідомлено, що 01.01.02 відбудеться відеоконференція, організована Факсом. На конференцію були запрошені президенти і віце-президенти відділень і директори найбільших операційних компаній.

У 30-хвилинному виступі президент охарактеризував майбутню реорганізацію: ліквідація Європейської штаб-квартири в період до 01.01.02, перетворення інших відділень у регіони, об’єднання підрозділів підтримки операційних компаній. На цьому відеоконференція була закінчена, учасникам не була надана можливість поставити запитання. Наступного дня в усі операційні компанії був спрямований короткий зміст виступу Факса. Після цього протягом двох тижнів зі світової штаб-квартири не надходило жодної інформації.

Питання до ситуації:

1. Як позначиться на поведінці співробітників філії отримана інформація? Як вона і метод її повідомлення вплине на співробітників Європейського відділення? Наскільки ефективно вони працювали протягом двох тижнів після конференції?

2. Як можна охарактеризувати обраний метод комунікації? Які переваги та недоліки ви бачите? Як би Ви вчинили на місці Алекса Факса?

3. Що робити керівництву філії в ситуації, що склалася?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №6

Дійові особи:

Христенко Михайло Миколайович, 42 роки. У вересні 2005 року був призначений Головою правління ВАТ «Комбінат волоконної оптики». Комбінат – один з найбільших роботодавців N-ської області в центральній частині України, близько 4 тисяч працівників.

Ольга Рачкова, 29 років, два тижні назад, з 1 лютого 2006 року приступила до обов’язків директора по персоналу ВАТ.

Іван Сергійович Мохов, 54 роки, фінансовий директор ВАТ. У посаді працює з жовтня 1999 року, загальний стаж на комбінаті – 14 років.

 

Голова правління Михайло Христенко повертався до себе в кабінет після обідньої перерви. Їдальня заводоуправління знаходилася на першому поверсі і Христенко, піднімаючись на четвертий поверх у приймальню по небагатолюдним боковим сходам, міркував про розмову, що тільки-но відбулася за обідом.

Почалося все звичним вже чином. Михайло Миколайович ближче до кінця перерви спустився обідати у великий зал їдальні, вставши, як звичайно, у хвіст загальної черги за їжею. І, як завжди, пішло вперед по ланцюжку легке шушукання – співробітники керування, які за півроку звиклися з поглядом нового керівника, що здавався незвичним їм спочатку, повідомляли про те, що прибув шеф і що кому-небудь ближче до початку роздачі непогано було б запросити його встати пере собою. Христенко, утім, приймав таку пропозицію заощадити час не завжди – наприклад, якщо із сусідами по черзі уже встигала зав’язатися розмова, він звичайно не відмовлявся від його продовження.

Цього разу на початку роздачі стояла новенька Рачкова з відділу персоналу, і одна зі співробітниць бухгалтерії, що стояли за нею, не без полегшення торкнула Ольгу за плече:

- Панянка, ви ж з начальників будете! Дивіться, геть позаду Христенко стоїть.

Ольга обернулася і подивилася поверх окулярів спочатку на пані, що говорила з нею, а потім на хвіст черги. Там, дійсно, з відсутнім видом стояв Михайло Миколайович.

- З чого це ви взяли, що я з начальників? – перша реакція Ольги виявилася дуже безпосередньою.

- От ще, комерційна таємниця! – засміялася друга працівниця бухгалтерії. – Та чи ми з дівчатами з ВПЗП не поруч працюємо, чи що? Ви Рачкова, новий директор по персоналу. Шефа треба запросити вперед стати, що йому час втрачати!

- Не знаю, незручно якось. – Ольга явно зіштовхувалася з обідніми традиціями заводоуправління в перший раз.

- От ще! Так його майже щодня хто-небудь уперед себе пропускає! Заодно і поговорити про справи або за життя можна, чого ж у приймальні чекати?

«А дійсно, непогана думка, – подумала Ольга. – Добре було б запросити. Тим більше, що при Моховому на нарадах якось зі скрипом поговорити виходить...»

- Ну що ви, незручно...

- От дурості! – перебила її співбесідниця, що вже явно вибрала шлях дій, і закричала: - Михайле Миколайовичу, а йдіть-но до нас сюди!

Ольга спочатку навіть замружилася від її крику, а коли відкрила очі, то побачила, що шеф наближається до них, вітаючись на шляху з народом, а потім і з ними:

- Добридень, дівчата!

- Доброго дня! – хором проспівали облікові робітниці.

- Михайло Миколайович, здрастуйте! – за кілька секунд Ольга отямилася і вирішила, що усе, що робиться, усе на краще. – Давайте я вас уперед пропущу! Для мене це велика удача, я з вами про бюджет дирекції поговорити хотіла.

- Говорити за їжею про роботу – порушувати роботу органів травлення, – серйозно сказав Христенко, але піднос взяв і перед Ольги встав.

- Це як подивитися, – бадьоро сказала Ольга, уражаючись самій собі. – Головне, не говорити про неприємності. Чи мало в роботі позитивних моментів?

Черга йшла швидко. Незабаром Ольга вже сиділа з Головою правління комбінату за невеликим столом у куті залу.

- Ну що ж, смачного! – сказав Христенко і п