Що слід розуміти під терміном «управління» і де переважно він застосовується.

Що слід розуміти під терміном «управління» і де переважно він застосовується?

1. Термін «управління» застосовується переважно до діяльності людей в сфері економіки.

2. Термін «управління» є синонімом терміну «менеджмент», але він переважно застосовується до різних видів людської діяльності.

3. Термін «управління» не є синонімом терміну «менеджмент» і застосовується тільки до діяльності людей у сфері економіки.

4. Термін «управління» застосовується при визначенні системи заходів щодо координації діяльності людей.

Що слід розуміти під терміном «менеджмент»?

1. Термін «менеджмент» означає керування якоюсь системою.

2. Під терміном «менеджмент» розуміють управління якоюсь соціально-економічною системою (підприємством).

3. Термін «менеджмент» означає управління будь-чим.

4. Термін «менеджмент» означає постійно контролювати діяльність персоналу в організації.

3. Залежно від рівня управління виділяють менеджерів:

1. Вищого, середнього і найнижчого рівнів.

2. Вищого, середнього, нижчого і найнижчого рівнів.

3. Вищого і середнього рівнів.

4. Вищого і найнижчого рівнів.

Що означає термін «менеджмент» і з якої мови він походить?

1. 3 англійської мови і означає керувати, стояти на чолі, завідувати, бути здатним впоратися з будь-якою проблемою.

2. 3 німецької мови і означає керувати, завідувати будь-чим.

3. 3 англійської мови і означає керувати, завідувати будь-чим.

4. 3 російської і означає завідувати будь-чим.

5. Що таке менеджмент з функціональних позицій?

1. Процес планування, організації, контролю, регулювання.

2. Процес планування, організації, мотивації, контролю, які необхідні для досягнення певної мети.

3. Процес планування, організації, мотивації.

4. Процес організації і контролю.

6. Що об'єднує суб'єкт та об'єкт управління?

1. Партнерство та однодумство.

2. Спільне місце їх діяльності.

3. Спільна мета діяльності.

4. Спільне бажання отримувати прибутки.

7. Визначте, що таке об'єкт управління?

1. Людина чи група людей, якими управляють.

2. Апарат управління.

3. Люди, які займаються управлінням.

4. Люди, які виконують певні завдання.

Що означає термін «менеджер»?

1. Менеджер - це організатор колективу.

2. Менеджер - це керівник трудового колективу.

3. Менеджер - це керівник, який добре знає економіку.

4. Менеджер - це професійний керівник, який добре орієнтується в ринкових відносинах.

Хто такий підприємець?

1. Це людина, яка готова йти на ризик, новаторство, примноження багатства.

2. Це людина, яка ризикує своїм майном для створення чогось нового.

3. Це людина, яка завжди ризикує.

4. Це людина, яка створює матеріальні цінності.

Які основні підходи до управління існують в державах з розвинутою ринковою економікою?

1. Системний підхід.

2. Процесний підхід.

3. Системний та ситуаційний підходи.

4. Процесний, системний та ситуаційний підходи.

11. Що таке процесний підхід до управління?

1. Сукупність безперервних взаємопов'язаних дій, які виконуються в певній послідовності.

2. Сукупність безперервних операцій і процедур.

3. Безперервне виконання операцій і процедур.

4. Безперервне виконання планових завдань.

Що таке системний підхід до управління?

1. Сукупність взаємопов'язаних елементів (частин).

2. Сукупність взаємопов'язаних елементів (частин), які, постійно взаємодіючи, визначають характер організації.

3. Сукупність взаємодіючих частин в організації.

4. Сукупність суб'єкта і об'єкта управління.

Що таке ситуаційний підхід до управління?

1. Підбір прийомів менеджменту для розв'язання конкретних управлінських ситуацій з метою досягнення певних цілей організації.

2. Підбір прийомів менеджменту для розв'язання конкретних управлінських ситуацій.

3. Прийоми менеджменту для вирішення тих чи інших поставлених завдань.

4. Прийоми для досягнення цілей організації.

Що слід розуміти під терміном «менеджмент»?

1. Термін «менеджмент» означає керувати якоюсь системою.

2. Під терміном «менеджмент» розуміють управління якоюсь економічною системою.

3. Термін «менеджмент» походить від англійського «manage» і означає керувати, управляти, завідувати, стояти на чолі.

4. Під терміном «менеджмент» розуміють завідувати та керувати якоюсь системою.

Що є складовим елементом управління?

1. Маркетинг.

2. Менеджмент.

3. Економічні процеси.

4. Соціально-економічні процеси.

Що слід розуміти під терміном управління?

1. Здійснення цілеспрямованого впливу на певний об'єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв'язку зі зміною обставин.

2. Робота, що пов'язана з переробкою інформації.

3. Керівництво людьми.

4. Керівництво людьми і технікою.

1 7. Що є об'єктом вивчення менеджменту?

1. Окремі підрозділи організацій.

2. Фінансові процеси.

3. Матеріальні процеси.

4. Організації та процеси, що в них здійснюються.

18. Школа наукового управління отримала свій розвиток у:

1. 1885-1920 рр.

2. 1900-1950 рр.

3. 1930-1950 рр.

4. 1950-1988 рр.

19. «Батьком «школи наукового управління вважається:

1. А. Файоль.

2. Е. Мейо.

3. Ф. Тейлор.

4. М. Фоллет.

20. Важливим внеском «школи наукового управління» у практику управління було:

1. Створення універсальних принципів управління.

2. Перенесення центру уваги в управлінні з виконання завдань на стосунки між людьми.

3. Систематичне використання засобів стимулювання праці з метою зацікавлення персоналом у підвищенні його продуктивності праці.

4. Застосування в управлінні математики, статистики тощо.

21. Адміністративна (класична) школа управління отримала свій розвиток у:

1. 1900-1950 рр.

2. 1885-1920 рр.

3. 1930-1950 рр.

4. 1950-1988 рр.

22. Найвідомішим представником адміністративної (класичної) школи управління є:

1. Ф. Тейлор.

2. А. Файоль.

3. Е.Мейо.

4. М. Фоллет.

23. Засновниками школи людських стосунків вважаються:

1. М. Фоллет та А.Файоль.

2. А. Файоль та Г. Гант.

3. М. Фоллет та Е. Мейо.

4. Ф. Тейлор та А. Файоль.

24. Вітчизняні фахівці в галузі менеджменту вважають, що на різних етапах розвитку управлінської науки в Україні вагомий внесок у неї зробили такі українські вчені:

1. К. Воблій, М. Зібер.

2. Коропецький, В. Бандера.

3. Т. Войнаровський, Г. Цехановський.

4. М. Драгоманов, І. Вернадський, М. Туган-Барановський, М. Вольський.

25. Фахівці в галузі менеджменту вважають, що управління існує:

1. З того часу, коли з'явилися перші організації.

2. З того часу, коли з'явилися гроші.

3. З того часу, коли утворилася Київська Русь.

4. З того часу, коли виникла потреба у розподілі функцій управління.

26. Школа людських стосунків в управлінні отримала свій розвиток у:

1. 1930-1950 рр.

2. 1900-1950 рр.

3. 1885-1920 рр.

4. 1950-1988 рр.

27. Найвідомішими представниками «Школи людських стосунків» в управлінні є:

1. А. Файоль, А. Маслоу.

2. М.Фоллет, Е.Мейо.

3. Ф.Тейлор, Г.Емерсон.

4. Г.Форд, Лі Яккока.

28. Важливим внеском «Школи людських стосунків» у практику управління було:

1. Перенесення центру ваги в управлінні з виконання завдань на стосунки між людьми.

2. Створення універсальних принципів управління.

3. Систематичне використання засобів стимулювання праці з метою зацікавлення працівників у збільшенні продуктивності і обсягів виробництва.

4. Застосування в управлінні математики, статистики та ін.

29. Науковий (або кількісний) підхід до управління отримав розвиток у наступні роки:

1. 1930-1950 рр.

2. 1900-1950 рр.

3. 1950-1988 рр.

4. 1885-1920 рр.

30. Інтерес до управління як науки з'явився:

1. На почату XVIII ст.

2. На початку XV ст.

3. В кінці XIV ст.

4. На початку XX ст.

На чому базується системний підхід до управління?

1. На використанні теорії систем.

2. На використанні принципів менеджменту.

3. На використанні закономірностей управління.

4. На використанні сучасних методів менеджменту.

Коли почав формуватися менеджмент як галузь управлінських знань?

1. У першій половині XVIII ст.

2. У першій половині XVI ст.

3. У другій половині XVIII ст.

4. У другій половині XV ст.

Коли з'явилися перші друковані роботи, в яких була зроблена спроба наукового узагальнення менеджменту?

1. В кінці ХІХ-ХХ ст.

2. На початку XX ст.

3. На початку XIX ст.

4. В кінці XVIII ст.

Хто переважно стояв на чолі перших організацій у давніх державах світу?

1. Царі і королі.

2. Губернатори і воєводи.

3. Воєводи і королі.

4. Царі, королі, воєводи, губернатори.

Де, на думку вітчизняних і зарубіжних фахівців з менеджменту, формувалася практика управління організаціями?

1. В Шумері, Македонії, Римі, Київській Русі.

2. В Київській Русі.

3. В Римі і Шумері.

4. В Шумері та Македонії.

Як слід розуміти термін «принцип»?

1. Основні завдання.

2. Основні функції.

3. Основні методи впливу на людей.

4. Начало, основа поведінки, основне правило.

Що таке система управління?

1. Сукупність взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів.

2. Сукупність взаємодіючих елементів.

3. Цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів.

4. Сукупність елементів організації.

Що таке ціль організації?

1. Кінцевий результат виконання окремих виробничих завдань.

2. Результат діяльності організації.

3. Конкретний результат діяльності.

4. Конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації.

Що таке завдання?

1. Види робіт, які необхідно виконати певним способом та в зумовлений період для досягнення загальних цілей.

2. Види робіт.

3. Робота з предметами праці.

4. Робота, яку виконують робітники.

Що таке технологія?

1. Засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) у вихідні (продукти, вироби, нову інформацію тощо).

2. Перетворення вхідних елементів у вихідні.

3. Вихідні елементи (кінцеві результати праці).

4. Засіб перетворення вихідних елементів.

72. До внутрішнього середовища організації належать:

1. Постачальники, трудові ресурси, закони і заклади державного регулювання, споживачі, конкуренти.

2. Цілі, кадри, завдання, структура, технологія, організаційна культура.

3. Стан економіки, зміни у політиці, соціальна культура, НТП, технології, групові інтереси, міжнародне середовище.

4. Персонал і організаційна культура.

73. Організація – це:

1. Об'єднання людей для виконання певних робіт.

2. Група людей, що спільно реалізує певну програму.

3. Свідоме об'єднання людей, яке діє на основі визначених процедур та правил і спільно реалізує певну програму або цілі.

4. Об'єднання людей для здійснення виробничої діяльності.

74. Управлінський персонал – це:

1. Сукупність працівників, які мають спеціальну підготовку і виконують функції управління.

2. Працівники, які керують робітниками.

3. Працівники, які мають вищу освіту і займають керівні посади.

4. Сукупність працівників, які виконують певні функції.

Що таке асоціації?

1. Договірні об'єднання, які створені з метою постійної координації господарської діяльності.

2. Об'єднання, які займаються господарською (комерційною) діяльністю.

3. Підприємства, які займаються комерційною діяльністю.

4. Підприємства, які створені для отримання прибутку.

Що таке корпорація?

1. Договірні об'єднання, що створені на основі поєднання виробничих, наукових та комерційних інтересів.

2. Об'єднання, що створені для здійснення певних видів діяльності.

3. Підприємства, що створені для здійснення комерційної діяльності.

4. Підприємства, що створені для отримання прибутку.

Які існують види контролю?

1. Попередній і заключний.

2. Попередній і поточний.

3. Поточний і заключний.

4. Попередній, поточний і заключний.

Що таке наказ?

1. Розпорядчо-правовий документ, який видається керівниками та спеціалістами організації.

2. Акт управління.

3. Документ, який видається заступником керівника підприємства.

4. Розпорядчо-правовий документ, який видається керівником організації.

Що таке розпорядження?

1. Розпорядчо-правовий документ, який видається керівниками та спеціалістами організації.

2. Розпорядчо-правовий документ, який видається переважно керівниками структурних підрозділів організації.

3. Розпорядчо-правовий документ, який видається тільки спеціалістами організації.

4. Правовий документ, який видається тільки керівником організації.

Ситуаційне завдання №1

Історія про невдалий досвід взаємодії між першою особою компанії і новим HR-менеджером, а також невірне визначення й невдалу спробу впровадження базових цінностей компанії.

Ольга Федорова – молода жінка з майже п’ятирічним досвідом трудової діяльності в сфері HR. Спочатку це були два роки роботи менеджером у агентстві з працевлаштування, потім трохи більше року – у ролі консультанта рекрутингової фірми в тісному контакті з клієнтами – HR-ами різних компаній. Останнім часом Ольга працювала менеджером по персоналу в роздрібній фірмі, де займалася в основному підбором директорів магазинів, їхніх заступників та продавців, а також успішно підготувала і впровадила Кодекс поводження продавця.

У серпні 2004 року Ольга одержала запрошення брати участь у конкурсі на посаду директора по персоналу у великій (близько 1200 співробітників) виробничо-торговельної компанії з красивою назвою «Аврора». Запрошення надійшло через відоме рекрутингове агентство і виглядало заманливо, особливо в частині розміру оплати праці. Ольга злегка здивувалася, тому що не розсилала своє резюме (хоча і подумувала про це), але потім пригадала, що ще навесні зауважувала в пресі прямі оголошення про цю вакансію, і вирішила спробувати. Тим більше, що на поточному місці роботи одержати підвищення до такого рівня було для неї зовсім нереально в силу цілого ряду причин.

Під час співбесіди, що проходили в офісі агентства, Ольга була представлена Генеральному директорові «Аврори», високому чоловіку років сорока п’яти приємної зовнішності. Ігор Миколайович був дружелюбним, попросив називати його по імені, докладно розповів про своє бажання розробити для компанії власну місію, бачення, створити політику компанії з менеджменту персоналу. Він пояснив Ользі, що бачить основну роль директора по персоналу саме в сприянні процесові впровадження таких інструментів, як місія, бачення, філософія компанії, і що саме така якість, як орієнтація на роботу з документами, залучило його увагу до її резюме, коли він вивчав матеріали на представлених агентством кандидатів. Формальне інтерв’ю пройшло швидко і без особливих «зачіпок». В Ольги залишилося змішане враження про зустріч, було важко відповісти, «сподобалося, чи ні». Але вже через день надійшов дзвінок з агентства з інформацією про те, що вона пройшла у фінальний тур, і роботодавець запрошує її на повторну зустріч, цього разу вже в офісі компанії.

Офіс «Аврори» виглядав сучасно і знаходився в самому центрі міста. Крім генерального, на зустрічі були присутні ще два керівники – комерційний директор Ігор Сергійович і фінансовий директор Віктор Андрійович. Ольга посоромилася поставити уточнююче запитання, але по тональності розмови виходило, що всі троє – партнери і є не просто керівниками, але й співвласниками «Аврори». Розмова йшла в основному про Ольгу та її досвід. Було багато питань, що стосувалися не стільки її обов’язків як менеджера по персоналу, скільки власне бізнесу, яким займалися її колишні компанії-роботодавці.

На питання Ольги, хто обіймав посаду директора по персоналу до неї, Ігор Миколайович повідомив, що до цього такої посади в «Аврорі» узагалі не було, а питання кадрового обліку і діловодства вирішували спільними зусиллями заступник головного бухгалтера Ніна Іванівна і референт генерального директора Зоя.

У підсумку Ольга одержала пропозицію про роботу в «Аврорі» на посаді директора по персоналу з іспитовим терміном усього в два місяці, і до того ж – без зниження оплати на цей період. При цьому необхідність передати справи на старому місці роботи була зустрінута керівництвом «Аврори» з розумінням. Розсудивши, що в розробці ключових документів її досвід цілком адекватний очікуваним задачам, Ольга вирішила пропозицію прийняти.

Місяць пішов на передачу справ. На початку жовтня, у сонячну п’ятницю, Ольга вийшла на роботу в «Аврору», де була представлена новим колегам. Перший день у неї пройшов вдало, без проблем, і в наступні вихідні Ольга улаштувала з нагоди успішного виходу на нову роботу вечоринку для двох своїх близьких подруг. Ті були в повному захваті. Оленка, утім, як звичайно, підлила в шампанське ложку дьогтю, відзначивши, що курчат по осені рахують і що якщо генеральний і є «душкою», то перше враження цілком може бути оманним. Ольга на «шпильку» упевнено відповіла, що перше враження, як завжди, саме правильне.

Перші тижні на новій роботі не обійшлися без сюрпризів – на побудову відносин з колегами пішов якийсь час. У визначений момент Ользі знадобилося навіть утручання генерального. Коли Ніна Іванівна і Зоя дружно вирішили передати «новому кадровикові» усі свої обов’язки в частині кадрового діловодства, і при тому ж у повному обсязі, приймати в них справи було неможливо просто фізично через обсяг роботи! Ігор Миколайович попросив день для того, щоб «розібратися», але в підсумку розсудив ситуацію в цілому на користь директора по персоналу, хоча і не без визначених коливань. Після цього випадку усе встало на свої місця, але Ользі здалося, що фінансовий директор Віктор Андрійович став поглядати на неї з несхваленням. «Не інакше, як захищав точку зору Ніни» – вирішила про себе Ольга.

Через місяць-півтора, освоївшись, директор по персоналу почала виявляти активність і неодноразово приходила до Ігоря Миколайовича зі своїми ідеями про місію, бачення, філософію компанії. Генеральний директор посилаючись на зайнятість, кілька разів ухилявся від розмови, і, у кінці кінців, доручив Ользі підготувати документи, у яких попросив докладно описати усе, що вона на той момент розробила і пропонує.

Ольга з ентузіазмом узялася за справу. Крім посиленої роботи з літературою, вона провела кілька зустрічей з лінійними менеджерами – керівниками майже всіх ключових підрозділів компанії. Не вдалося поговорити лише з комерційним директором – Ігор Сергійович постійно перебував у роз’їздах від Луганська до Львова через Одесу і Харків, та й Віктор Андрійович двічі від розмови відмовився, пославшись у перший раз на зайнятість, а в іншій – на кепське самопочуття.

Коли проекти документів були готові, Ольга за домовленістю з генеральним улаштувала для топ-менеджменту барвисту презентацію з проектором, фліпчартом і роздавальними матеріалами. Презентація почалася точно в призначений час – о десятій ранку, і це відразу вселило в Ольгу впевненість, що усе йде добре. Колеги слухали її підкреслено уважно, питань по ходу презентації не задавали. Завершилося усе через сорок хвилин досить зненацька. Відразу після запрошення задавати питання Ігор Миколайович у повній тиші виразив «загальну думку», що полягала в тому, що «документи сирі і вимагають істотної доробки». Нарада була зім’ята.

Приголомшена і мало що розуміюча Ольга сплакнула в себе в кабінеті, а потім, попередньо переговоривши по телефону, відправилася за роз’ясненнями до комерційного директора, що, як вона знала, користався довірою генерального. Ігор Сергійович з легкістю пішов на контакт і досить докладно пояснив, що розроблені і запропоновані нею документи за духом не відповідають «стилю бізнесу і традиціям» компанії. Як приклад він привів практику «відкатів» для стимулювання збуту, що, м’яко говорячи, погано стикувалися з цілим переліком цінностей і принципів у пропозиціях Ольги. Додатково Ігор Сергійович повідомив, що останнім часом було неважко помітити негативне відношення деяких колег до директора по персоналу – мовляв, якщо ти така розумна, щоб учити інших працювати, так що ж ти не йдеш і не відкриєш власний бізнес? Там і командуй.

Ольга була вражена – їй здавалося, що вона цілком може розраховувати на підтримку, принаймні, з боку генерального! Настрій на кілька днів було зіпсовано, їй здавалося, що всім співробітникам відомо про її провал, і колеги дивляться їй услід, перешіптуючись за її спиною. Ольга перестала затримуватися на офісній кухні понад час, необхідний для готування кави. Крім того, Ольга тепер уже чітко зрозуміла, що у фінансовому департаменті її не поважають і з задоволенням платила колегам тією же монетою прохолодного-ввічливого відношення.

Через кілька тижнів, пославшись на відсутність яких-небудь серйозних результатів діяльності директора по персоналу, генеральний директор запропонував Ользі звільнитися «за власним бажанням, щоб не псувати трудову книжку». Обидва були розчаровані…

Питання до ситуації:

1. Прокоментуйте, будь ласка, ситуацію.

2. У чому, на Ваш погляд, помилки директора по персоналу?

3. У чому, на Ваш погляд, помилки керівника компанії?

4. Яким шляхом пішли б Ви, виявившись на місці директора по персоналу?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №2

Олександр Ковальов – директор Н-ського філіалу великого російського комерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра – створення системи управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами – психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар’єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намагався поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. У результаті вдалося з’ясувати, що підбір нових працівників здійснювався винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар’єри, атестації, підготовки резерву керівників. Професійне навчання не планувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний персонал – посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.

Питання до ситуації:

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Якщо так, то чому?

2. Запропонуйте систему управління персоналом для даної організації (які основні процеси вона повинна підтримувати і на яких принципах будуватися)?

3. Запропонуйте програму по її впровадженню з переліком конкретних заходів, які необхідно здійснити.

4. Якими мають бути роль і позиція самого Олександра Ковальова? Які кроки він повинен розпочати особисто?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №3

На початку серпня 1995р. Юрію Васильєву зателефонував його давній знайомий, директор великого Московського науково-виробничого об’єднання Павло Гайворонський і попросив Юрія зайти до нього. Гайворонський знав що Васильєв близько двох місяців тому пішов з посади директора невеликої рекламної фірми. При зустрічі відбувся такий діалог.

Гайворонський. Слухай, Юрію! До мене звернувся знайомий німець, власник фірми «Омега», що має філію в Москві. Йому потрібен директор цієї філії – чоловік років 45-50, з досвідом господарювання і роботи з людьми, гарний організатор. Я подумав про тебе.

Васильєв. Що за фірма і чим вона займається?

Гайворонський. Я детально не знаю, але, за словами Отто (власника звали Отто Шультке), там роблять переклади якихось емігрантських документів. Платити директору він буде значно вище середнього рівня.

Васильєв. А що ти можеш сказати про самого Шультке? Що він за людина?

Гайворонський. Я знаю його років три. Він із тих німців, що жили в колишньому СРСР. Емігрував до Німеччини в 1988 році. Створив там на паях із братом приватну фірму. Йому 33 роки. Своєрідний, любить життя з усіма його принадами. Одружений, є маленька донька. За моїми спостереженнями, фірма дуже прибуткова.

Васильєв. Ну що ж, дай мені днів три на роздуми!

Через три дні Васильєв дав згоду на зустріч із Шультке.

У середині серпня, під час чергового прильоту Шультке з Німеччини, відбулася його зустріч з Васильєвим. Уточнивши в Юрія дані про його вік (Васильєву було 48 років), стан здоров’я, попередній життєвий шлях і останню роботу, Шультке розповів Васильєву про свою фірму і про вимоги до кандидатури директора московської філії.

«Омега» була створена в 1991р. у зв’язку зі зростанням попиту на переклади особистих документів громадян, які емігрували з СРСР (пізніше – СНД) до Німеччини. За оцінками Шультке, їх тепер у Німеччині близько 200 тисяч і потік бажаючих виїхати з СНД досить великий. Кожному з них потрібні документи – свідоцтва про народження, шлюб, різні атестати, посвідчення тощо.

Технологічно це виглядає таким чином. Клієнт звертається в німецький офіс (там працюють 10 співробітників) із проханням перекласти особисті документи з російської мови на німецьку. Йому пропонують прийти за готовими (переведеними) документами через три дні. Клієнта приваблює «Омега» насамперед тим, що ціна однієї сторінки перекладеного документа в ній у 1,5-2 рази нижче, ніж в інших німецьких фірмах. Це вже дозволило «Омезі», за словами Шультке, монополізувати ринок даних послуг.

Відразу після одержання клієнтських документів у німецькому офісі вони скануються й того ж дня електронною поштою передаються в московський офіс. Тут вони реєструються, класифікуються за складністю тексту і передаються перекладачам. Цією частиною роботи в Москві займаються секретарі-оператори.

Перекладач, одержавши пакет, зобов’язаний перекласти його протягом доби і здати назад секретарю-оператору. Останній відправляє його таким же чином у Німеччину з таким розрахунком, щоб клієнт одержав свої документи через три встановлених дні.

Ситуацію в московській філії Шультке охарактеризував так. На фірмі постійно зайнято близько 45 співробітників, у тому числі директор, програміст, водій, шість секретарів-операторів (з яких одна ще й касир-бухгалтер, інша – відповідальна за організацію зустрічей і забезпечення німецьких представників), водій і 36 перекладачів, з яких приблизно третина працює «вдома, маючи персональні комп’ютери і модемний зв’язок переважно за рахунок фірми.

Робота щоденна, без вихідних, за графіком. Наявні в офісі 20 персональних комп’ютерів (ПК) закріплені за перекладачами і працюють у дві зміни з 8.00 до 22.00. У такому ж режимі зобов’язані працювати і секретарі-оператори. Передбачена обідня перерва на півгодини.

Колектив переважно жіночий. Контракт з роботодавцем, в якому оговорюються права персоналу, відсутній, тому що позиція власника така: «Я плачу гарні гроші, хочеш заробити – приходь без будь-яких додаткових умов, не хочеш – як хочеш!»

Оплата праці змішана – директору, програмісту, секретарям-операторам і водію встановлені оклади, у перекладачів оплата підрядна, залежно від кількості та складності переведених сторінок; висококваліфіковані перекладачі одержують у 1,5-2 рази більше порівняно з іншими. Введені штрафні санкції за несвоєчасне виконання і низьку якість роботи.

«Ваше головне завдання, – сказав Шультке, звертаючись до Васильєва, – полягає в забезпеченні своєчасного відправлення якісних документів у Німеччину. Для цього необхідно досягти високого рівня дисципліни і відповідального виконання роботи персоналом. Попереднім директорам не все вдавалося, тому за минулий період змінилося два директори». Про причини такої зміни Шультке Васильєву не повідомив.

Вислухавши Шультке, Васильєв висловив два прохання, відповідь на які допомогли б йому прийняти рішення про директорство.

Він попросив уточнити, які повноваження й відповідальність директора, у тому числі його фінансові можливості. По-друге, визначити іспитовий термін у 2 місяці, переважно для визначення ступеня сумісності з власником і оцінки своїх можливостей як керівника. При цьому Васильєв додав, що йому потрібний хоча б один вільний день у тиждень для роботи над дисертацією.

Щодо першого прохання, Шультке відповів, що директору надаються всі повноваження для виконання адміністративно-господарських функцій, однак будь-які фінансові рішення приймаються тільки особисто Шультке. Прохання про вільний день у тиждень не викликав у Шультке ентузіазму, але він не став заперечувати. Пропозиція про іспитовий термін була прийнята як природна.

Подумавши, Васильєв дав згоду розпочав роботу наприкінці серпня.

Протягом місяця після вступу на посаду Васильєв з’ясував для себе ряд моментів.

Ключовими ділянками, що забезпечують успіх фірми, були служби секретарів-операторів і перекладачів. Щодня до Москви надходило близько 1000 сторінок документів, переважно в першій половині дня. їх потрібно було зареєструвати в журналі, звірити з комп’ютерними даними відповідність переданих з Німеччини і прийнятих у Москві документів, об’єднати в пакети по 3-7 сторінок кожний, тарифікувати згідно з установленими розцінками за ступенем складності тексту і роздати перекладачам, зафіксувавши дату, час видачі та код перекладача, якому видається пакет. У другій половині дня починалися облік і відправлення переведених текстів у Німеччину, які тривали до 22 години.

Найчастіше виникали такі проблеми. Багато документів (за оцінками Васильєва, мінімум 10-15%) надходили з Німеччини розмазаними, розмитими, тобто в нечитабельному вигляді, що потребувало повторних запитів у Німеччину і пересканування. Це був брак у роботі німецької сторони.

Складність полягала в тому, що з різних причин (об’єктивного і суб’єктивного) характеру не кожен перекладач міг здати свою роботу у встановлений термін. Це порушувало синхронність документообігу, приводило до збоїв, затримок, нагромадження «хвостів», розбиратися з якими мали секретарі-оператори. У їхній роботі постійно виникали плутанина, дубляж.

Великий обсяг основних робіт, не враховуючи численних поточних «дріб’язків», фактично виконували не шість, як казав Шультке, а чотири секретарі-оператори: один – з 8.00 до 16.00, інший – з 14.00 до 22.00 і третій (старший зміни) – з 12.00 до 18.00 щодня. Четвертий виходив для підміни за графіком. З Німеччини йшли щоденні різкі дзвінки про кількість невідправлених пакетів, про причини затримки і винних у них. Це викликало постійний стрес, стомлюваність і, як наслідок, зниження результативності праці.

У перекладачів були свої труднощі. Крім нечитабельності документів, постійно виникали суто мовні питання, що були пов’язані зі специфікою тексту і потребували регулярного консультування з німецькими фахівцям за телефоном. Оскільки був тільки один апарат прямого зв’язку, до нього утворювалася черга, що призводило до великих втрат часу. До цього апарата були підключені й ті з перекладачів, які працювали вдома, маючи ПК і модеми. Крім того, практично постійно виникали питання чесного розподілу роботи, її тарифікації й оплати. Згідно зі встановленим тарифом, ціна сторінки перекладу залежно від складності тексту (простого, середнього і високого ступеня складності) складала відповідно 0,8; 1,0; 1,2 DM. Середня підрядна заробітна плата перекладачів складала від 350 до 400 DM на місяць, хоча кілька висококваліфікованих перекладачів отримували 1000 DM ї більше, а також мали можливості одержувати відрядження в Німеччину.

Васильєв дізнався також, що програміст одержував 800 DM на місяць, секретарі-оператори – від 350 до 400 DM залежно від стажу і досвіду роботи. Директору був встановлений оклад 900 DM на місяць. Випадково Васильєв довідався, що відпускна ціна однієї сторінки документа для клієнта в Німеччині складає залежно від складності тексту від 10 до 12 DM, частка заробітної плати в цій ціні – відповідно від 3,4 до 5,4 DM.

Виявлені труднощі часто створювали конфліктні ситуації, негативно впливали на продуктивність праці. За неповний минулий рік звільнилося близько 25% перекладачів.

За 1,5 місяці роботи Васильєв зустрічався з власником фірми тричі. Кожного разу Шультке вимагав інформації про те, що зроблено для наведення порядку в документообігу, хто винен у затримках, скільки набрано нових перекладачів. Васильєв повідомляв, що поточні питання (установка персональних комп’ютерів, рекрутування нових перекладачів, посилення освітленості робочих місць, відносини з орендодавцем і багато інших) вирішуються в погоджений термін, і тут особливих проблем немає. Що ж стосується принципових питань подальшої оптимізації роботи, то на це потрібен певний час, і до кінця жовтня будуть готові відповідні пропозиції щодо поліпшення умов праці персоналу, вдосконалення системи стимулювання і мотивації працівників, а також комп’ютерного контролю за термінами і якістю документообігу й оплати праці. Васильєв сказав, що знає, що саме і як робити, і зможе за два місяці підвищити результативність діяльності за умови розширення фінансово-господарської самостійності і дотримання норм ділової етики з боку Шультке стосовно директора.

Уважно вислухавши Васильєва, Шультке високо оцінив і з інтересом сприйняв його пропозиції, попросив їх документально оформити і... повідомив Васильєву, що з завтрашнього дня він не працює!

Питання до ситуації:

1. Якими є принципи підбору кадрів і місця роботи, якими керувалися головні герої ситуації?

2. Які перспективи розвитку фірми «Омега» та її московського філіалу? На чому будуються ваші висновки? Обґрунтуйте їх.

3. Що можна сказати про прийняту керівником фірми систему мотивацій персоналу і стимулювання праці?

4. Які причини конфліктності у взаєминах Шультке з керівниками російських філій?

5. Як би ви охарактеризували особливості й оцінили стан організаційної культури, етики поведінки на фірмі?

6. Як ви розцінюєте рішення О.Шультке про розірвання угоди з Ю.Васильєвим? Які мотиви такого рішення?

7. Які, на ваш погляд, основні шляхи оптимізації діяльності московської філії фірми «Омега» з погляду тактики і стратегії управління персоналом?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №4

Багатонаціональна корпорація «Сатурн» почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП «Схід», «Центр» і «Захід». На одній з перших нарад по визначенню стратегії управління цими компаніями, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Розробка програми й організація проведення навчання була доручена регіональному директору з людських ресурсів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири «Сатурна» і викладачів місцевої школи управління була створена п’ятиденна програма, яка розкриває основи управління фінансами в сучасній корпорації, пояснює специфіку компанії, а також порівнює американську систему бухгалтерського обліку з вітчизняною. Директор з людських ресурсів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа д