Особливості неформальних груп пруцівників

 

Характерис-тика груп працівників	Види неформальних груп
Любителі мисливства	Любителі шахів*	Любителі рибалки*	Любителі футболу	Любителі пива
Склад	Працівники бухгалтерії	Працівники відділу обслу говування та реалізації продукції	Працівники обслуговую-чого персо-налу	Працівники транспортної бригади	Працівники персоналу по роботі з інвен-тарем
Чисельність
Характерис-тика зв’язків	Для задоволе-ння власних потреб	Для задово-лення влас-них потреб	Для задово-лення влас-них потреб	На основі спільних інте-ресів	Внутрішньо групові
Мотиви виникнення	Спільне захоплення полюванням обмін досвідом у мистецтві полювання	Група була створена для обміну вмін- ням гри у ша-хи спіль-ним навчанн-ям вдоскона- леннями	Спільне захо-плення риба- лкою необ-хідність відпочинку	Спільне захоп-лен-ня футбо-лом потреба у відпочинку після роботи і підтримки фізичної форми	Любов до пива
Заходи з підвищення ефективнос-ті	Організація спільних виїздів на по-лювання	Проведення загальних ту-рнірів з ша-хів,не тільки для групи, але і для ін-ших праців-ників підпри- ємства	Спільні поїз-дки на риба-лку,організа-ція поїздок відпочинку на озера та моря	Організація аматорських змагань з фут- болу відбір кращих грав-ців для створе- ння команди.	Організація продажу пива в кафе.

* Очікується,що після реорганізації підприємства будуть створені групи любителів шахів та рибалки.

В табл. 12 показано формування механізмів управління формальними групами працівників

Таблиця 12

Особливості формальних груп працівників

Харак терис- тика груп праці- вників	Група бухгалтерії	Група від-ділу обслу-говування та реалізації продукції	Група обслуговую-чого персо-налу	Група транспортної бригади	Група персоналу по роботі з інвентарем	Група від-ділу контро-лю обслго-вування та якості п-ції*
1
Чисель-ність
Продовження таблиці 12
Харак-терис-тика зв’язків	Горизонта-льні зв’язки	Горизонта-льні зв’язки	Горизонта-льні зв’язки	Горизонта-льні зв’язки	Горизонта-льні зв’язки	Горизонта-льні зв’язки
Мотиви виник-нення	Виник-ла з метою на-рахування з/п персона-лу та веден-ня бухобліку	Виникла з метою на-лежного об-слуговуван- ння клієнтів та реалізації продукції.	Виникла для належ-ного та про-фесійного обслугову-вання клієн-тів.	Виникла для вчасної та належної доставки потрібних продуктів	Виникла з метою під-тримання справної ро-боти облад-нання.	Виникла з метою кон-тролю за якістю про-дукції та обс-луговуванням клієнтів.
Заходи з під-вищен- ня ефе-ктиності	Створення групи з чле-нів з одна-ковим стату-ом(освіта, з/п,досвід роботи)	Забезпе чення групи інформаці-єю	Створити відповідні умови для підвищен-ня кваліфі-кації пра-цівників	Забезпе чити техніч-ну оснаще-ність та професійну підготовку групи	Забезпе чити техніч-ну осна щеність та професійну підготовку групи	Забезпе чення групи інформацією

* Очікується,що після реорганізації підприємства буде створена група відділу контролю обслго- вування та якості продукції.

Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ 3 ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

В табл. 13 обгрунтовуються параметри керівництва конкретними посадовими особами апариату управління

Таблиця 13

Характеристика параметрів керівництва в ТзОВ “Ольга”

Підходи до ефективного керівництва	Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
Директор.
Форми влади	Застосовує дві форми влади: законну і яка базується на винагородах.
Способи впливу	Через страх втратити роботу, залучення до роботи
Підходи до лідерства	Використовує підхід з позицій поведінки.
Стилі керівництва	Автократичний (зосереджений на виконання роботи)
Заступник з економіки
Форми влади	Використовує форму, згідно норм, правил, законів.
Способи впливу	Через переконання, залучення до роботи.
Підходи до лідерства	Використовує підхід з позицій поведінки.
Стилі керівництва	Автократичний (зосереджений на виконання роботи)
Заступник з реалізації
Форми влади	Застосовує експертну владу.
Способи впливу	Через переконання.
Підходи до лідерства	Ситуаційний підхід лідерства.
Стилі керівництва	Демократичний стиль(зацікавлює працівників).

 

 

В табл. 14 описуються всі підходи до ефективного керівництва

Таблиця 14

Характеристика і обгрунтування підходів до ефективного

керівництва в ТзОВ “Ольга”

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Переваги зас- тосування в організації	Недоліки Використан-ня в організації	Обгрунтування вибору конкретного підходу доефект.керів-ництва
Базові системи Лайкерта	1)експлуататорсько-авторитарна(зосеред на роботу). 2)доброзичливо-авторитарна с-ма. 3)консультативно-демократична с-ма. 4)участь в управлінні.	Організація буде мати найбільший ефект коли буде забезпе-чуватися оріє-нтація як і на людей так і на виробництво.	Буде мати негативні сторони коли орієнтація буде більша або на людей або на виробництво	Застосовується добрози чливо авторитарна система.
Управлін-ська решітка Блейка і Моутона	Ці дослідни ки по-будували управ-лінську решітку де виділили 5 осн. стилів керівництва, які враховують інтереси підприєм-ства	Використання управлінської решітки має свої переваги коли стиль буде спрямо-ваний на се-редину між виробництвом і людьми	Ця теорія має свої недоліки ко-ли стиль буде спрямований конкретно на щось або на людей або на виробництво	Керівник п-ва використовує підхід, який характерезується «золотою серединою»
Ситуаційна модель керівництва Фідлера	1.взаємовідносини між керівником і підлеглими. 2.структура задачі. 3.наявність посадо-вих повноважень. Фідлер виявив від-ношення підлеглих до керівників.	Перевагою да ної с-ми є важливість взаємодії керівної осо би.	Не завжди застосовуєть ся на підприємств ах.	У ситуаціях 1,2,3,8-кері вник повин ен орієнту ватись на роботу а в ситуаціях 4,5,6-на лю дські відно сини, а 7- поєднання від-носин і роботи.
Ситуаційний підхід ’шлях-ціль’ Мітчела і Хауса	1.Роз’яснення підлеглому вимог до нього; 2.Забезпечення підтримки; 3.введення на ставництва; 4.усунення перепон у роботі; 5.формування можливих потреб.	Цей підхід ба зується на оцінці дії, яку створює пове дінка керівни ка по-відно шенню до підлеглого.	Цей підхід має негатив-ну сторону в тому що не завжди ке-рівник в змозі задовільнити всі потреби підлеглого.	Особлива увага приділяється стилю підтримки та інструментальному стилю.
Продовження таблиці 14
Ситуаційна теорія життєвого циклу Херсі і Бланшара	Згідно з цією теорі-єю, стилі керівницт-ва залежать від зрілості виконавців, бажання до-сягнути цілі, а також від ос-віти, досвіду, обіз-наності врозв’язан-ні конкретних задач	В основі ле жить рівень зрілості, який визначає вибі р способу керівного впливу.	Немає постійно- го послідовного методу виміру рівня зрілості, рівня готовності підлеглих брати на себе відпові-дальність, що лежить в основі даної с-ми.	Застосовуються позиції s1,s2,s3,s4.
Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума-Йєто-на	Ця модель концен-трує увагу на проце- сі прийняття рішень і має 5 стилів, які можна використову- ватися в залежності від участі підлеглих у прийнятті рішень. Це -Автократич-ний -Консультати вний -повної участі	Цей підхід дав можливість підібрати конкретний стиль керівництва з врахуванням позиції, інформованості, особливості підлеглих.	Немає універсального впливу на підхід.	Було виліле но 7 характеристик, у яких 3 відно-сяться до якості рішень, а 4 до факторів, які об-межують згоду підлеглих. Ця модель в практи-чних умовах під-твердила свою високу цінність.

Для нашого підприємства найкраще підходить застосовувати підхід Блейка-Моутона

В таблиці 15 характеризуємо фактори, які відображають професійні якості керівників

Таблиця 15

Результати оцінки професійних якостей керівників в ТзОВ “Ольга”

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і оцінка їх професійних якостей в балах*
Директор	Заступник з економіки	Заступник з реалізації
1. Освіта
2. Досвід роботи
3. Компетентність
4. Відповідальність
5. Енергійність
6. Незалежність характеру
7. Наполегливість
8. Чесність і справедливість
9. Пунктуальність
10. Ораторські здібності
Середня оцінка	8,6		8,5

*професійні якості оцінюються по 10 бальній шкалі

 

Найвищою кваліфікацією володіє директор, а потім заступник директора з реалізації

 

8. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, ПЕРЕМІНАМИ І СТРЕСАМИ

Конфлікт - це відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін,сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

Стрес — це явище, яке викликається великими або малими обсягами робіт, необхідністю зживатися один з одним, конфліктом ролей, їх невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

В таблиці 16 описуємо управління конфліктами, перемінами і стресами

Таблиця 16

Управління конфліктами, перемінами та стресами в ТзОВ “Ольга”

Види неординарних ситуацій	Приклади ситуацій	Причини, наслідки, фактори, які визначають ситуацію	Шлях попередження	Способи розв’язання або усунення
Конфлікти 1.Функціональ-ний	Працівники бухгалтерії не виконали обіця-нки про культ-масовий похід в театр	Безвідповідальність праців-ників веде до втрати довіри	Підтримка в колек-тиві відчуття взає-мовідповідальності	Керівник пови-нен притзначити відповідального за культурну програму на під-приємстві
2.Дисфункціо-нальний	Між за­сту­п­ни­ком з економіки і працівникм обслуговуючогоперсоналу з при­во­ду ско­ро­чен­ня три­ва­ло­с­ті ро­бо­чо­го дня	Не­пра­ви­ль­ний роз­по­діл ре­сур­сів і ро­бо­чо­го дня. Не­га­ти­в­ні на­с­лід­ки (не­за­до­ві­ль­ний мора­ль­ний клі­мат)	По­пе­ре­дньо по­пе­ре­ди­ти пра­ців­ни­ків про мо­ж­ли­вість по­в­но­го пе­ред­свя­т­ко­во­го ро­бо­чо­го дня в зв’я­з­ку з не­ви­ко­нан­ням за­пла­но­ва­но­го пла­ну, але це їм ком­пе­н­су­є­ть­ся.	Шля­хом ви­на­го­род пі­ти на ком­п­ро­міс
3.Внутрішньо-особистий	Внутрішній диз-комфорт моло-дого працівника який попав в новий колектив	Вороже,звер-хнє ставлення колективу до молодого не-досвідченого працівника, замкнутість працівника	Запобігти цьому можна призначивши наставника досвід-ченого працівни-ка,який ознайомив би його з роботою	Молодому пра-цівнику потріб-но знайти в колективі друзів,які допо-можуть йому влитись в цей колектив
4.Міжособистий	Сварка між бух-галтером та пра-цівником від-ділу обслугову-вання та якості продукції	Сварка через невиконання завдання,вза-ємна образа	Запобігти цьому мо-жна вирішивши проблему в присут-ності обох	Працівники повинні намага-тися бути толерантнішими
5.Конфлікт між особою і групою	Працінпик бух-галтерії не ви-конав обіцянки щодо організа-ції вечірки	Безвідповідальність працівника бухгалтерії і втрата довіри	Підтримання в колективі відчут­тя взаємовідпо-відальності	Керівник повинен призначати відпо­відальних за вечірку
6.Міжгруповий	Між групою меломанів та ін. працівниками	Занадто гучна музика в робо-чий час, взає-мообурення	Оголошення про прохання підтримання тиші	Зауваження прихильникам музики
Організаційні переміни	Зміна структури підприємства, тобто розподілу повноважень, відповідальнос-ті, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо	Створення відділу	Агент перемін	Відкрите обговорення ідей
	Оцінка і зміна цілей організації.	Реорганізація підприємства (=> У більшості працівників стресова ситуація	Агент перемін	Проведення роз'яснювальних робіт, та залучення до роботи праціцвників
	Зміна техніки технологічних процесів, конструкцій виробів	Зміна асортименту; необхідність пристосування до потреб споживачів сг^ збільшення прибутку	Агент перемін	Стимулювання працівників за нововведення
	Зміна можливостей або поведінки працівників	Різко впала подуктивність праці ^ Зменшення обсягу виробництва	Створення нової посади психолога	Постійні тестування (психологічні) персоналу
	Зміна організації виробничо-господарської діяльності.	Стресова ситуація у працівників, і—\ Тимчасове зменшення продуктивності праці	Агент перемін	Проведення тренінгів-семінарів
Стреси

 

Таблиця 16

Організація праці менеджерів в ТзОВ кафе “Ольга”

Напрями органіщзації праці	Приклади організації праці за напрямами
Менеджерів вищого рівня	Менеджерів середнього рівня	Менеджерів нижчого рівня
По­діл на ко­о­пе­ру­ван­ня управ­лін­сь­кої пра­ці	Ке­рі­в­ник і йо­го за­сту­п­ни­ки (за­сту­п­ник з економіки, з реалі-зації, з організацій-них питань)	Пра­ців­ни­ки управ­лін­сь­ких від­ді­лів	Пра­ців­ни­ки обслуговуючих від­ді­лів
Ор­га­ні­за­ція і об­слу­го­ву­ван­ня ро­бо­чих місць ме­не­дже­рів	Осна­щен­ня ме­б­ля­ми і об­ла­д­нан­ням слу­ж­бо­вих при­мі­щень, скла­дан­ня те­к­с­тів управ­лін­сь­ких до­ку­ме­н­тів	Збе­ре­жен­ня і транс­по­р­ту­ван­ня управ­лін­сь­ких до­ку­ме­н­тів, їх об­ро­б­ка і розмноження	Ре­а­лі­зу­ють зміст управ­лін­сь­ких до­ку­ме­н­тів, ро­бо­та з тех­ні­кою, при­ла­да­ми
Но­р­му­ван­ня управ­лін­сь­кої пра­ці	За­без­пе­чу­ють но­р­му­ван­ня по­в­но­го ро­бо­чо­го дня	За­без­пе­чу­ють пла­ну­ван­ня, щоб ви­ко­на­ти план ви­ро­б­ни­ц­т­ва	Ви­ко­нан­ня всіх управ­лін­сь­ких вка­зі­вок
Під­ви­щен­ня ква­лі­фі­ка­ції управ­лін­сь­ко­ї п­раці	Надати необхідну можливість менеджерам всіх рівнів підвищити свою кваліфікацію в сфері своєї діяльності шляхом відвідування курсів
Впро­ва­джен­ня пе­ре­до­вих ме­то­дів і при­йо­мів пра­ці	За­без­пе­чи­ти ро­бо­че мі­с­це су­час­ною, не­об­хід­ною тех­ні­ко­ю­ (­ко­м­п’ю­тер, факс)	За­без­пе­чи­ти під­при­єм­с­т­во не­об­хід­ною ін­фо­р­ма­ці­єю	Впровадження нових методів

ВИСНОВОК:

За рахунок вдало вибраної форми підприємства, профілю та видів діяльності, форми власності, правильно поставлених цілей, задач, політики і правильної організації взаємодії, мотивації працівників, проведення контролю, використання методів менеджменту, застосування досконалих комунікацій, застосування правильних підходів до ефективного керівництва, організації праці менеджерів очікується ефективна діяльність середнього підприємства легкої промисловості, отримання ним максимального прибутку від усіх видів діяльності.

Також очікується збільшення прибутку від реорганізації кафе “Ольга: створений відділ контролю обслуговування та якості продукції – все це дозволить п-ву оперативніше і більш якісно відслідковувати ринкову ситуацію, займатися новим видом діяльності; переглянути існуючі і налагодженні нові функціональні зв’язки між підрозділами та менеджерами. Після реорганізації очікується підняття середньої зарплати з 230 до 250 грн.. Проте цей захід повинен покращити психологічний клімат в організації. Також позитивним є розв’язання або попередження конфліктних ситуацій та зняття, та запобіжні методи від стресів.

Створення неформальних додаткових груп також позитивно вплине, як на фізичний стан колективу працівників, так і на їх ставлення до керівництва. Поява нової формальної групи – працівників відділу контролю обслуговування та якості продукції.

Вирішення переліку проблем, поставлених перед організацією потребує додаткових зусиль та коштів, проте воно дозволить поставити перед підприємством нові цілі, зробить можливим вирішення інших питань, пов’язаних із господарською діяльністю.

Очікувана поява нових конкурентів в даній галузі неодмінно призведе до загострення конкурентної бородьби.

На мою думку переміни та реорганізація кафе “Ольга” є раціональним та повинні принести користь організації (у вигляді прибутку).

 

 

Список використаної літератури:

1.О.Є. Кузьмін “Сучасний менеджмент” – Львів “Центр Європи”, 1995р.

2.М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі “Основи менеджменту” 1992р.

3.Журнал “Галицькі контракти” №6, (жовтень 1997р.).