Розділ 1. Загальна характеристика організації. 4

ВСТУП.. 3

Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ. 4

Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ. 8

2.1. Планування. 8

2.2 Організування. 13

2.3 Мотивування. 16

2.4. Контролювання. 24

2.5 Регулювання. 27

Планування

 

 

Рис. 1. Модель стратегічного планування у ТзОВ “Молочний шлях”

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища

 

Фактори	Середня експертна оцінка	Середня вагомість фактора	Зважений рівень впливу
Споживачі		0,1	0,5
Постачальники		0,1	0,4
Конкуренти	-2	0,1	-0,2
Держ. органи влади	-2	0,05	-0,1
Інфраструктура	-3	0,1	-0,3
Законодавчі акти	-3	0,08	-0,24
Профспілки, партії		0,04	0,04
Система економічних відносин у державі		0,04	0,08
Організації-сусіди		0,03
Міжнародні події		0,05
Міжнародне оточення		0,05
НТП		0,08	0,24
Політичні обставини		0,01	0,03
Соціокультурні обставини		0,05	0,1
Рівень техніки та технології	-1	0,07	-0,07
Міжнародні економічні відносини	-2	0,03	-0,06
Стан економіки		0,02	0,04

Таблиця З

 

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища

на ТзОВ “Молочний шлях”

 

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі		0,2
Структура		0,13	0,52
Завдання		0,1	0,3
Технологія		0,2	0,4
Працівники		0,22	0,66
Ресурси		0,15	0,3

 

 

7 етап. Формування поточного плану

 

Рис. 2. Модель поточного планування в ТзОВ “Молочний шлях”

Розглянемо детальніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування філії підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

Сильні позиції ТзОВ “Молочний шлях” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. На підприємстві здійснюється якісне надання послуг та здійснюється постійне впровадження новинок НТП. Наявність добре розвинутої системи управління, організаційної структури.

Слабкі позиції: Проте, на жаль, дещо застаріле обладання не дає можливості в повній мірі використовувати новинки НТП, стан дорожньої інфраструктури негативно впливає на підприємство. Також слабкою стороною є наявність конкурентів.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії. Економічні показники: зростання прибутку на 115%, зростання рентабельності на 6 %. Технологічні показники: збільшення витрат на купівлю нового обладнання на 15%, оновлення 20% застарілого обладнання для зберігання продукції. Соціальні показники: збільшення середнього заробітку працівників на 15,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 10%, забезпечення 15% робітників путівками у санаторій.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для реалізації проектів; впровадження інтегрованих управлінських систем, використання кредитів.

Етап 5. Бюджетне планування.

1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію і тактику організації; визначальні показники, яких хоче досягнути організація в наступному періоді тощо.

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.

1.За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає у логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою планування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування. На підприємстві застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усього підприємства.

3.За способом розрахунку планових економічних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4.За рівнем пристосування бюджетного капіталу до змін внутрішнього та зовнішнього функціонування підприємства – гнучке бюджетування планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На ТзОВ «Молочний шлях» немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому на підприємстві формуються бюджети замовлень на продукцію, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження) показників проміжних бюджетів, встановлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією (табл. 4).

Таблиця 4

Бюджет організації на 2013 рік

Надходження   Витрати

Залишок вільних коштів на поч. періоду

Власні джерела

Залучені джерела

Інші надходження

Всього надходжень

Виручка від реалізації

Позареалізаційні доходи

Короткострокові кредити та позики

Довгострокові кредити та позики

Інвестиції

Кредиторська заборгованість

ПДВ

Акцизний збір

Амортизація

Відрахування на соц страх

Кошти на оплату відсотків за кредит

Прибуток від реалізації

Залишок виручки від реалізації

Витрати на формування ресурсів та забезпечення поточної діяльності

Витрати на мотивацію

Витрати на соціальний розвиток

Витрати на інновації

Витрати на маркетинг

Інвестиції

Витрати на повернення позик

Податки і інші обов’язкові платежі

Інші витрати

Всього витрат

*Примітка

 

- комірки, які відображають напрямки розміщення фінансових ресурсів

- підсумкові комірки

 

 

Етап 6. Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів

Політика — надання послуг, які б відповідали критерію «ціна-якість».

Процедурами є, наприклад, стандарти корпоративної етики, інструкції з надання послуг.

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки при виникненні надзвичайних ситуацій на підприємстві чи під час перевезення тощо.

Етап 7. Формування поточного плану

Поточний план включає:

1. перелік планових показників, які прагне досягти організація в межах вибраної стратегії;

2. перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників;

3. бюджет підприємства.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

На підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій (табл. 5).

 

Таблиця 5

 

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації,що належать до конкретних центрів вартості	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників бюджету
Центри прибутків	Підрозділ з оптової торгівлі	Діяльність оцінюється за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків)	Розподіл прибутку для надання якісних послуг та створення ефективної діяльності підприємства
Центри видатків	Бухгалтерія, підрозділи з надання всіх видів послуг	Підрозділи,результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрати та функціонуванням таких підрозділів та покращенням загальних результатів	Покращення якості надання послуг.
Центри інвестицій	Фінансовий відділ, відділ з розвитку компанії	Це керівники, які контролюють вартість та результати вкладених активів	Залучення інвестицій для реалізації проектів; Впровадження інтегрованих управлінських систем

 

Організування

 

 

 

 

 

 

я

 

фактичні підрозділи

раціональні підрозділи

 

 

Рис 3.Фактична і раціональна органіграми ТзОВ «Молочний шлях»

Таблиця 6

 

Фактична (раціональна) чисельність посадових осіб в ТзОВ «Молочний шлях»

Посади працівників	Чисельність, чол.	Функції	Відповідальність і повноваження
Факт.	Рац.
Директор підприємства			Визначає стратегію, тактику та політику підприємства, координує та скеровує діяльність працівників, контролює діяльність товариства, приймає рішення щодо розширення чи реорганізації, приймає рішення та видає накази, щодо діяльності товариства, які є обов’язковими для всіх підлеглих.	Несе відповідальність за результати діяльності підприємства, використання майна та коштів, рівень використання наявних ресурсів тощо.
Заступник директора з торгівлі			Визначає стратегію реалізації продукції, координує та скеровує роботу підрозділів з оптової торгівлі та зберігання продукції, визначає цінову політику	Несе відповідальність перед директором підприємства за своєчасне виконання зобов’язань за договорами поставки продукції та за належну роботу підлеглих підрозділів: оптової торгівлі та зберігання продукції
Начальник фін. відділу			Економічні розрахунки собівартості, розробка бюджету, контроль за виконанням бюджету, підготовка звітів	Несе відповідальність перед директором підприємства за належне виконання покладених на нього та на фінансовий відділ функцій
Фінансовий відділ			Здійснює фінансово-кредитне планування; розрахунки з робітниками і службовцями, бюджетом, банками, постачальниками і підрядними організаціями.	Працівники відділу несуть відповідальність перед начальником фінансового відділу
Бухгалтерія			Веде бухгалтерський облік, своєчасно та у повному обсязі перераховує податки і збори (обов'язкові платежі) до відповідних бюджетів; забезпечує дотримання вимог нормативно-правових актів щодо: - використання фінансових, матеріальних (нематеріальних) та інформаційних ресурсів під час прийняття та оформлення документів щодо проведення господарських операцій; - інвентаризації необоротних активів, товарно-матеріальних цінностей, грошових коштів, документів	Несе відповідальність перед директором за правильне ведення бухгалтерського обліку
Начальник підрозділу з оптової торгівлі			Координує роботу підрозділу з оптової торгівлі, розробляє плати та завдання з реалізації продукції, контролює належне виконання обов’язків працівниками підрозділу з оптової торгівлі	Несе відповідальність перед заступником директора з торгівлі за ефективну роботу підрозділу з оптової торгівлі
Підрозділ з оптової торгівлі			Здійснює оптову торгівлю продукцією, забезпечує укладання та виконання контрактів із замовниками, пошук нових клієнтів, доставка продукції.	Працівники відділу несуть відповідальність перед начальником підрозділу з оптової торгівлі за забезпечення обсягів реалізації продукції та належне виконання умов контрактів з замовниками.
Продовження табл. 6
Підрозділ із зберігання продукції			Забезпечує тимчасове складування та зберігання продукції (в період між копівлею продукції у виробників та доставкою споживачам)	Несе відповідальність перед заступником директора з торгівлі
Заступник директора з розвитку компанії	-		Розробляє план розвитку компанії, формує цілі та пріоритети діяльності	Несе відповідальність перед директором
Начальник підрозділу з роздрібної торгівлі	-		Координує роботу підрозділу з оптової торгівлі, розробляє плати та завдання з реалізації продукції, контролює належне виконання обов’язків працівниками підрозділу з роздрібної торгівлі	Несе відповідальність перед заступником директора з торгівлі
Відділ з розвитку компанії	-		Забезпечує впровадження плану розвитку компанії	Працівники підрозділу несуть відповідальність перед заступником директора з розвитку компанії
Підрозділ з роздрібної торгівлі	-		Здійснює роздрібну торгівлю продукцією, забезпечує укладання та виконання контрактів із замовниками, пошук нових клієнтів, доставка продукції.	Працівники підрозділу несуть відповідальність перед начальником підрозділу з роздрібної торгівлі

 

Мотивування

Таблиця 7

Застосування теорій мотивування у ТзОВ “Молочний шлях”

 

Теорії мотивування	Короткий зміст та особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування в організації	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яки знаходить відображення теорія
Змістові теорії
Теорія потреб М.Туган-Бярановсь- кого	1. Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного ха­рактеру. 2. Особливе значення віді­грає приналежність до на­родностей, моральні і ре­лігійні погляди.	Цю теорію можна застосовувати на ТзОВ “Молочний шлях” до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки.	У цивілізованому суспільстві мате­ріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати подарунки тощо) сприяють якіснішому задово­ленню фзіологічних потреб та по­треб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім'ї тошо.
Теорія потреб А. Маслоу	1.Потреби діляться на пер­винні і вторинні. 2. Поведінка людей визнача­ється потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється	Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтува­тись керівники при формуванні мотива­ційних систем Оскільки, якщо керівництво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності, творчості, раціоналізаторських пропозицій та належної віддачі.	Можливості для задоволення первин­них потреб працівників ТзОВ “Молочний шлях” створює заробітна плата, цінні подарунки. При цьому чим вищий статус праців­ника, чим вища його посада за служ­бовою ієрархією, тим більші можли­вості з матеріальної точки зору від­криваються перед працівником.
Теорія потреб Д.Мак-Клелланда	1. Три потреби, які мотиву­ють людину: влада, успіх, причетність. 2. Увага на погреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже за­доволені.	Цю теорію в організації доцільно засто­совувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задово­лення первинних потреб, і увага вже акцентується на вторинних (духовних) потребах.	Як правило, влада, успіх та причет­ність до суспільно-значимих проектів передбачають збільшення меж повно­важень та відповідальності, що зумо­влює зростання рівня оплати праці та
Продовження табл. 7
			більше визнання з боку оточуючих у формі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці тощо.
Теорія потреб Ф.Герцберга	1.Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори 2. Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають з'явитись незадоволенню роботою. 3. Мотиваційні (вищий поря­док) впливають на поведі­нку.	Дану теорію можна застосувати на ТзОВ “Молочний шлях” до усіх без винятків працівників, оскільки кожен працівник для належного виконання ним своєї роботи повинен працювати у відповідних умовах (гігієнічні фактори), а для підвищення продуктивності його праці, формування ініціативності та забезпечення віддачі необхідно застосовувати мотиваційні фактори.	Мотиваційні фактори у вигляді мате­ріальних стимулів (розміру та струк­тури заробітної плати, надбавок, доплат, премій, дивідендів, участі у прибутках тощо) формують у праців­ників мотиви щодо виконання певно­го обсягу конкретних робіт для одно­часного досягнення як організацій­них, так і особистих цілей.
Теорія потреб К.Альдерфера	1.Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв'язку, зростання. 2. За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задово­лення потреб нижчого рівня.	Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотного руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стиму­лювання працівників в організації, адже якщо немає необхідних об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення працівниками умов зрос­тання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнай­повнішому задоволенні потреб зв'язку чи існування.	Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії використовують такий принцип матеріального стиму­лювання як забезпечення зростання заробітної плати в міру збільшення обсягу та якості перевезень. Це допо­може задовольняти первинні потре­би працівників ТзОВ “Молочний шлях” і, водночас, потреби зростання
Теорії потреб Д.Мак-Грегора	1. Теорія "Х" передбачає, що пра­цівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх	Якщо в організації можна досить чітко поділити усіх працівників на дві групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та	У теорії "X" для мотивації праців­ників використовують матеріальне стягнення за погане виконання робо­ти. Для забезпечення вибору
Продовження табл. 7
	стимулювання необхідно викори­стовувати контроль та погрози. 2. Теорія "У" апелює до потреб більш високого порядку; потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження. 3. Працівники більш схильні до теорії "У," але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії "X".	відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосовувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях.	праців­никами теорії "У" використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання пре­стижних робіт і за допомогою цього задовольняють потреби вищого по­рядку.
Теорія потреб У.Оучі	1. Теорія визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі. 2. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.	Доцільно застосовувати в організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьо му Існують чітко визначені організаційні цілі, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій	Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результат- тів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядній, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій тощо.
Процесійні теорії
Теорія очікувань Врума	1. Передбачає такі очікування: "затра­чені зусилля - очікування певного рівня результатів", "отримані ре­зультати - очікування певної вина­городи", "очікування цінної вина­городи, яка	Створює значні мотиваційні можливості у будь-якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при фор­муванні диференційованих стимулюю­чих механізмів.	Передбачаєвикористання усієї розга­луженої системи матеріальних сти­мулів для якнайкращого рахування очікувань працівників, формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для ТзОВ “Молочний шлях” та його працівників.
Продовження табл. 7
	здатна задовольнити потреби". 2. Невід'ємність урахування усіх видів очікування.
Теорія справедли­вості Адамса	1.Дотримування принципів справе­дливості та об'єктивності при установленні та розподілі вина­город. 2. Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.	Є необхідною умовою формування системи стимулювання у ТзОВ “Молочний шлях” Неврахування теорії справедливості може призвести до падіння ефективності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівни­ків, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля недостатньо та не­справедливо оцінені.	Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційо­ваних розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами праців­ників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи, затрачених зусиль тощо.
Теорія па -ртисипа­нівного управління	1. Залучення працівників до управ­ління організацією з метою під­вищення рівня їх задоволення ро­ботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності органі­зації. 2. Орієнтація на процес задоволен­ня потреб вищого порядку	Можливо використовувати в організа­ціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосо­вують демократичні стилі керівництва та їх похідні.	Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів.
Теорія результа­тивної валентності Дж. Аткін- сона	1.Стверджує, що будь-яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал. 2. Мотивація діяльності залежить від прагнення	Передбачає вивчення прагнень праців­ників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характери­стики щодо формування необхідних мотивів	Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити ТзОВ “Молочний шлях” мож­ливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і,
Продовження табл. 7
	Індивіда досягнути успіху чн уникнути негативної оцінки.		відповідно, при­нести успіх організації.
Теорія Портера і Лоулера	1. Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнених результатів при виконанні певних завдань.	Теорію доцільно застосовувати у будь-якій організації, оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних результатів та отримання задоволення від наданих винагород.	У цій теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результатів.
Теорія морального стимулювання	1. Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку 2. базується на використанні моральних стимулів	Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання.	Не передбачає
Теорія матеріального стимулювання	1.Передбачає використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю та якістю праці. 2. базується на використанні матеріальних стимулів	Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації, оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення більшості потреб працівників.	Передбачає використання різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо.

 

 

Таблиця 8

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ТзОВ «Молочний шлях»

Посадові особи	Чисельність чол.	Посадовий оклад	Надбавки доплати	Премії	Величина місячної зароб. плати 1 працівни, грн.	Фонд заробітної плати, грн.
Характер	%	грн.	Характер	%	грн.
Директор підприємства			За високі досягнення у праці		508,55	За перевик. план. показників		290,6	2252,15	2252,15
Заступник директора з торгівлі			За високі досягнення у праці		437,5	За перевик. план. показників			1937,5	1937,5
Начальник фін. відділу			Виконання важливої роботи			За економ. фін. ресурсів
Фінансовий відділ			За високі досягнення у праці			За економ. фін. ресурсів
Бухгалтерія			За високі досягнення у праці			-
Начальник підрозділу з оптової торгівлі			Виконання важливої роботи			За перевик. план. показників
Підрозділ з оптової торгівлі			Виконання важливої роботи		332,5	За перевик. план. показників			1472,5
Підрозділ із зберігання продукції			Виконання важливої роботи			За розроб. нової системи оплати
Всього					2704,55			1367,6
Середня З/п

Таблиця 9

Результати розрахунків раціональної заробітної плати працівників ТзОВ «Молочний шлях»

Посадові особи

Чисельність чол.

Посадовий оклад

Надбавки доплати

Премії

Величинамісячної зароб. плати 1 працівн, грн.

Фонд заробітної плати

Характер

%

грн.

Характер

%

грн.

Директор підприємства

За високі досягнення у праці

508,55

За перевик. план. показників

290,6

2252,15

2252,15

Заступник директора з торгівлі

За високі досягнення у праці

За перевик. план. показників

Начальник фін. відділу

Виконання важливої роботи

За економ. фін. ресурсів

Фінансовий відділ

За високі досягнення у праці

За економ. фін. ресурсів

Бухгалтерія

За високі досягнення у праці

-

Начальник підрозділу з оптової торгівлі

Виконання важливої роботи

За перевик. план. показників

Підрозділ з оптової торгівлі

Виконання важливої роботи

346,5

За перевик. план. показників

1534,5

Підрозділ із зберігання продукції

Виконання важливої роботи

За розроб. нової системи оплати

287,5

1667,5

1667,5

Продовження табл. 9

Заступник директора з розвитку компанії

За високі досягнення у праці

За перевик. план. показників

Начальник підрозділу з роздрібної торгівлі

Виконання важливої роботи

За економ. фін. ресурсів

Відділ з розвитку компанії

За високі досягнення у праці

За економ. фін. ресурсів

Підрозділ з роздрібної торгівлі

За високі досягнення у праці

За перевик. план. показників

Всььго

4107,05

2128,1

Середня З/п

Контролювання

Таблиця 10

Контролювання у ТзОВ «Молочний шлях»

 

Види контролю та ресурсів	Характеристика процесу контролю	Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
Попередній контроль
Трудові	Реалізується в організації за-рахунок аналізу ділових та професійних якостей претендентів на роботу, кваліфікації, рис особистого харак­теру, які задовольняють організацію та необ­хідні для виконання певним робіт. При цьому встановлюється відповідність рівню вимог до працівників, який стосується професійної осві­ти, досвіду роботи, навичок	Забезпечує набір висококваліфікованого персоналу, що сприятиме якісному виконанню поставлених завдань, досягненню організаційних цілей га забезпеченню прийняття компетентних рішень усіма працівниками.	На підприємстві не передбачено окремий підрозділ для роботи із кадрами. Заступник директора з торгівлі (в межах підрозділів), директор підприємства в цілому по підприємстві.
Інформаційні	Зовнішня та внутрішня інформація, яка надхо­дить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряться на достовірність та об'єктивність. Для цього формується система збору, оброб­лення та перевірки інформації.	Формує якісне інформаційне забезпечення діяльності підприємства, що дає змогу гнучко реагувати на позитивні та негативні зміни у середовищі функціонування та приймати адекват