Стратегии, ориентированные на товар, их характеристика,

Использование матриц при обосновании товарных стратегий

 

Разработка конкурентной стратегии — сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование. Оно позволяет выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Стратегическая матрица — это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры, собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечения отражают позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Матрица «Продукт-рынок» (И. Ансоффа) Предназначена для разработки стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт — расхождение между реальным и планируемым развитием компании, цели которой оказались недостижимы с помощью прежних конкурентных стратегий. В таком случае компания должна скорректиро­вать цели, либо искать иные пути. Выбор стратегии зависит от ресурсов компании и ее готовности к риску.

ТОВАР РЫНОК	ПРОИЗВОДИМЫЕ ТОВАРЫ	НОВЫЕ ТОВАРЫ
Существующие рынки	1.Стратегия увеличения доли рынка и стабилизации позиций фирмы	3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификации)	4. Полная диверсификация

Рис. 2. Матрица «Продукт-рынок»

Матрица «Доля рынка — рост рынка» (Бостон Консалтинг Групп (БКГ). Широко применяется в мировой практике. Она основана на концепции жизненного цикла товаров. По вертикали откладывается статистика, которая информирует об объеме продаж на рынках; по горизонтали — доля, занимаемая фирмой на рынке. С помощью данной матрицы фирма-производитель определяет не только рыночные шансы для своих товаров, но и возможность предусмотреть рисковые ситуации при их реализации.

Матрица Артура Д. Литла (АДЛ). Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа реализации товаров отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему, так как включает ряд дополнительных переменных: зрелость сектора, положение по отношению к конкурентам и др. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени, т.е. каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные стратегии. В отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, конкурентоспособности, а также интенсивности самой конкуренции.

Матрица «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» (матрица Мак-Кинзи и Gепегаl Electric (СЕ). В данном случае в качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс ее привлекательности, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается в этой матрице также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Мы рассмотрели некоторые модели (матрицы), отражающие самые разные позиции компаний, разрабатывающих конкурентные стратегии выхода на рынки и реализации на них своей продукции (услуг). [ 4 ]

СТРАТЕГИЯ СИНЕРГИЗМАСинергизм – стратегическое преимущество. Возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации. Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух и более бизнес – единиц в одних руках. Предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления). Проявляется на уровне корпоративной стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий (этим обосновывается необходимость приобретения или слияния предприятий). Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии являются маркетинговые сети различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.

КОНЦЕПЦИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА относится не к блоку функциональных стратегий, к деловым на основе реализации координирующей и интегрирующей функций маркетинга Суть заключается в том, что все функции на предприятии должны быть подчинены общей идее, замыслу маркетинга, распознаванию и удовлетворению потребностей конкретных и потенциальных покупателей. Реализация такого подхода в идеале должна ориентировать предпринимателя на 1) целевую ориентацию деятельности на маркетинг; 2) ориентацию предприятия на долгосрочные цели и результаты; 3) постоянную адаптацию к требованиям потребителя; 4) системный подход к организации маркетинговой деятельности.

1. СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

Конкурентные преимущества фирмы для обоснования стратегий снижения затрат

Обоснование стратегии и пределов экономической целесообразности снижения затрат.

 

1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
2. ЭФФЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
3. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМ

Финансовая стратегия и ее составляющие.

Источники средств и их выбор для оптимального финансирования

9.3Оценка деловой активности и финансовой независимости

9.4Методы оценки стоимости фирмы.

 

9.1 Финансовая стратегия и ее составляющие

 

Финансовая стратегия фирмы строится на определенных принципах организации:

- жесткая централизация финансовых ресурсов, обеспечивающая фирме быструю маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию не основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности.

- финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств и основные направления их расходования.

- формирование крупных финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры.

- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами.

Главной задачей финансовой стратегии является достижение самоокупаемости. В процессе достижения самоокупаемости решаются две важнейшие для предприятия проблемы:

- борьба с убыточностью,

- повышение прибыльности.

Предприятие не только должно покрывать свои расходы доходами, но и быть рентабельным, т.е. самоокупаемость – это необходимый этап для самофинансирования предприятия.

Самофинансирование осуществляется за счет прибыли и амортизации. В процессе накопления объем прибыли подвергается уменьшению за счет налогов и платежей из прибыли. В конечном итоге остается нераспределенная прибыль. Из нее и амортизации формируется финансовый фонд или источник самофинансирования предприятия.

Что касается обоснования финансовой политики фирмы, то следует иметь в виду, что обоснование должно охватывать не только ключевые показатели прибыли, структуру активов и капитала организации, но и процессы финансового управления.

В целом предполагается выделение следующих основных элементов:

-объекты оценки/обоснования;

-критерии эффективности состояния или функционирования объекта

контроля;

-методика оценки/обоснования.

Объектами являются:

-уровень и динамика финансовых результатов деятельности организации;

-имущественное и финансовое состояние организации;

- деловая активность и эффективность деятельности организации,

-управление структурой капитала организации;

-политика привлечения новых финансовых ресурсов,

-управление капиталом, вложенным во внеоборотные активы;

-управление оборотными средствами,

-управление финансовыми рисками;

-системы бюджетирования и бизнес-планирования;

-система безналичных расчетов.

Методика оценки включает ряд этапов:

1. Выяснение (методами анкетирования и интервьюирования персонала,
беседы с руководством, сбора и анализа документации и т.д.):

-целей и финансовых стратегий организации, финансовые программы развития; - внешних и внутренних факторов функционирования.

2. Анализ:

-организационно-распорядительной документации организации,

регламентирующей бухгалтерскую и финансовую деятельность (положения, инструкции, приказы и т.д.),

-форм финансового и управленческого учета и отчетности;

-кредитных соглашений, договоров, кредитных заявок, гарантийных писем, залоговых свидетельств, реестров акционеров и др.